L’après-crise

Le moment où l’on se quitte

Il y a, dans toute mission, un moment qu’on n’attend jamais vraiment, et qui finit pourtant par arriver. La crise s’est apaisée. Les recherches Google ont changé de visage. Les journalistes ont cessé d’appeler. Le client a repris une vie qui ressemble à celle qu’il avait avant — pas tout à fait la même, jamais tout à fait la même, mais une vie où l’on n’est plus défini par la séquence qui a tout interrompu. Les rendez-vous hebdomadaires se sont espacés. Les messages échangés se font plus rares. Les sujets qu’on aborde ne sont plus, ou plus seulement, ceux du dossier.

Et un jour, quelque part entre nous et le client, quelqu’un finit par dire ce qu’on hésitait à formuler depuis un moment : nous n’avons sans doute plus besoin de nous voir si souvent. Peut-être plus du tout, sauf en cas de besoin.

Ce moment, qui n’a rien de spectaculaire, est l’un des plus délicats du métier. Il est délicat parce qu’il marque la fin d’une relation singulière, intense, faite de confidences et d’épreuves partagées, qui n’a pas d’équivalent dans la vie professionnelle ordinaire. Il est délicat parce qu’il oblige les deux parties à réorganiser quelque chose qui s’était installé. Il est délicat, enfin, parce qu’il pose une question rarement posée : qu’est-ce qu’une fin réussie, dans un métier comme le nôtre ?

Cet article voudrait s’attarder sur ce moment, sur ses formes, sur les pièges qui le guettent, et sur ce qu’il dit de ce qu’aura été, au fond, la mission qui se termine.

La sortie n’est pas un événement, c’est un processus

La première chose à dire est que la fin d’une mission, dans notre métier, n’est presque jamais un événement ponctuel. Elle est un processus.

Il y a, dans la culture professionnelle générale, une représentation simple de la fin d’une mission : un livrable est remis, une facture est émise, on se serre la main, et on passe à autre chose. Cette représentation peut convenir à des prestations courtes et bornées. Elle ne correspond pas à ce que nous faisons. La communication de crise s’inscrit dans des temporalités longues, dans des relations denses, dans des dossiers dont les ramifications continuent souvent d’évoluer après que la phase aiguë se soit éteinte. Tracer une ligne nette entre « la mission » et « l’après » est, dans bien des cas, artificiel.

Concrètement, la sortie se fait par paliers. Un premier palier, lorsque la phase aiguë se referme et que les rendez-vous quotidiens cessent. Un deuxième, lorsque la stratégie de reconstruction s’installe dans une routine que le client peut, pour partie, conduire seul. Un troisième, lorsque les vérifications mensuelles deviennent trimestrielles. Un quatrième, lorsque la collaboration se réduit à des consultations ponctuelles, à des points d’étape annuels, à des appels passés en cas de signalement particulier. Un cinquième, parfois, où la relation s’éteint formellement mais reste disponible dans la mémoire des deux parties — le client sait qu’il peut nous appeler ; nous savons qu’il peut le faire.

Cette dégressivité a une vertu : elle évite la rupture brutale qui produirait un sentiment d’abandon chez le client, ou un effet de manque chez l’agence. Elle a aussi une exigence : elle suppose une discussion explicite à chaque palier, pour que les deux parties soient d’accord sur l’évolution de la relation. Faute de cette explicitation, des malentendus s’installent — un client qui pense que nous suivons toujours quotidiennement alors que nous avons levé la veille, ou nous qui pensons être sortis du dossier alors que le client compte encore sur nous pour une échéance précise.

Les formes de la fin

Plusieurs configurations se rencontrent, dans le détail des dossiers.

La fin par résolution. C’est la configuration la plus simple, et elle est moins fréquente qu’on ne l’imagine. La crise s’est résolue, par une décision de justice favorable, par un changement de cycle médiatique, par une transformation interne réussie qui a stabilisé l’organisation. Le client va bien. Il n’a plus besoin de nous au quotidien. La mission s’éteint dans une atmosphère de soulagement partagé. Nous restons disponibles ; il n’a plus à nous solliciter.

La fin par stabilisation. La crise n’a pas disparu, mais elle a trouvé un régime de croisière dans lequel le client est capable de vivre. Les éléments difficiles existent toujours, mais ils ne dictent plus le quotidien. La défense réputationnelle est entrée dans une phase d’entretien plutôt que de combat. La mission se transforme : nous cessons d’être un dispositif de gestion de crise pour devenir, éventuellement, un conseil ponctuel. Cette transformation est l’une des plus fréquentes.

La fin par épuisement. Plus difficile. La crise n’est pas vraiment résolue, mais le client n’a plus la capacité financière, organisationnelle, ou simplement humaine de continuer un accompagnement intensif. Il faut alors lever le dispositif, en sachant que la situation n’est pas pleinement stabilisée. Cette configuration appelle, de notre part, une attention particulière : nous laissons des outils, des recommandations écrites, des contacts utiles, pour que le client puisse continuer seul ce qui peut l’être. Nous précisons aussi explicitement que nous restons disponibles si la situation se dégrade.

La fin par désaccord. Encore plus difficile. À un moment du dossier, le client et nous ne sommes plus d’accord sur la stratégie. Soit il veut aller dans une direction que nous estimons inadéquate ; soit il considère, à tort ou à raison, que nous ne sommes pas à la hauteur de la situation. Cette divergence, lorsqu’elle est sérieuse et persistante, doit conduire à un changement. Mieux vaut une séparation lucide qu’une collaboration dégradée. Nous l’évoquons franchement, sans dramatiser, et nous accompagnons le client dans la transition vers une autre solution s’il le souhaite.

La fin par éloignement progressif. Configuration la plus floue, et peut-être la plus fréquente en pratique. Personne ne décide vraiment de mettre fin à la relation. Les sollicitations s’espacent simplement. Six mois passent sans contact, puis douze, puis dix-huit. À un moment, on s’aperçoit que la mission n’existe plus, sans qu’on ait formalisé cette extinction. Cette manière de finir n’est pas mauvaise en soi ; elle peut traduire la sortie naturelle d’une situation. Elle a néanmoins l’inconvénient de laisser flotter, de part et d’autre, un sentiment d’inachevé. Nous essayons, lorsque nous le repérons, de proposer un échange explicite pour transformer cet éloignement informel en clôture nette — quitte à ce que cette clôture débouche, plus tard, sur une nouvelle collaboration si le besoin renaît.

Ce qui se joue, pour le client, dans la sortie

Quitter son agence de communication de crise n’est pas, pour un client, un acte neutre. Plusieurs choses se jouent dans ce moment, qu’il faut savoir identifier.

Une question de confiance dans le retour à la normale. Le client a vécu, pendant des mois ou des années, en sachant que des professionnels veillaient sur sa réputation. Cette veille produit, à la longue, un sentiment de sécurité — que la sortie peut faire vaciller. Il faut nous assurer que le client part avec les outils qui lui permettront d’observer lui-même son environnement, de repérer les signaux d’alerte, de savoir quand il est utile de revenir vers nous. Sans cette autonomie reconstituée, la sortie produit de l’angoisse plus qu’elle ne traduit un apaisement.

Une question d’identité. Pendant la crise, le client était, qu’il le veuille ou non, défini en partie par sa traversée. Il était la personne dont l’agence X s’occupait, l’organisation accompagnée par tels conseils, le dossier prioritaire de telle équipe. Sortir de cette définition suppose d’en accepter une autre, qui n’est plus celle du client en crise. Cette transition identitaire est rarement évoquée mais elle existe, et elle peut produire, transitoirement, un sentiment de vide. Notre rôle est d’accompagner cette transition en restituant au client la pleine propriété de son histoire.

Une question de coût et de bénéfice. Sortir d’un accompagnement, c’est aussi sortir d’une dépense récurrente. Cette libération budgétaire est, pour beaucoup de clients, une bonne nouvelle. Mais elle peut aussi générer une hésitation : et si le retrait était prématuré, et s’il fallait revenir un jour dans des conditions plus difficiles ? Nous abordons cette question franchement. Le bon moment pour réduire l’accompagnement n’est pas le plus tôt possible, ni le plus tard ; c’est le moment où le rapport entre ce que nous apportons réellement et ce que nous coûtons commence à se déséquilibrer. Cet équilibre se discute.

Une question de gratitude et de solde. Beaucoup de clients ressentent, à la fin d’une mission longue, une forme de gratitude. Cette gratitude est légitime et touchante, mais elle peut produire, paradoxalement, une difficulté à dire que la mission peut s’achever. On craint de blesser, on craint d’être ingrat. Notre rôle, dans ce cas, est de désamorcer cette inquiétude : la fin d’une mission n’est pas une rupture affective, et il n’y a pas de dette à entretenir au-delà de l’utilité réelle de la prestation.

Ce qui se joue, pour nous, dans la sortie

La sortie n’est pas neutre non plus pour nous, et il faut le reconnaître pour bien la conduire.

Une mission longue produit un investissement émotionnel réel. Nous avons partagé des moments difficiles avec des personnes qui nous ont fait confiance. Nous avons appris à les connaître, parfois mieux que la plupart de leur entourage à ce moment de leur vie. La fin de la mission est, à sa manière, un petit deuil — pas dramatique, mais perceptible. Nous devons savoir le reconnaître, sans le théâtraliser, pour ne pas projeter sur le client une attente qui n’aurait pas lieu d’être.

Une mission longue produit aussi un investissement opérationnel. Des équipes ont été dimensionnées pour ce dossier, des outils ont été calibrés pour lui, des relations ont été nouées avec des journalistes spécifiquement à propos de lui. La fin de la mission suppose, de notre côté, une réorganisation. Cette réorganisation ne doit pas peser sur la décision elle-même : prolonger artificiellement une mission pour ne pas avoir à reconfigurer notre activité serait une faute professionnelle. Mais elle est un fait, qu’il vaut mieux nommer en interne pour le gérer correctement.

Enfin, une mission longue produit un capital de connaissance que la fin transforme. Nous savons, à l’issue d’un dossier, des choses que personne d’autre ne sait sur le client, son entourage, ses fragilités, ses ressorts. Ce savoir reste protégé par la confidentialité, qui ne s’éteint pas avec la mission elle-même. Mais il continue d’exister dans nos cerveaux, et il fait de nous, durablement, des interlocuteurs particuliers pour le client. Cette qualité d’interlocuteur, lorsqu’elle perdure après la fin formelle, est l’une des dimensions les plus précieuses du métier — et l’une des plus exigeantes en termes d’éthique.

La confidentialité au-delà

Il faut s’arrêter spécifiquement sur ce point. La fin d’une mission n’éteint pas, en quoi que ce soit, l’obligation de confidentialité qui nous lie au client. Tout ce que nous avons appris pendant la mission demeure protégé. Nous ne le racontons pas à d’autres clients pour illustrer notre expérience. Nous ne le mentionnons pas dans des conversations professionnelles, même par allusion. Nous ne nous en servons pas, plus tard, pour comprendre des situations comparables d’une manière qui pourrait, indirectement, désigner le client antérieur.

Cette permanence de la confidentialité va plus loin qu’on ne l’imagine. Elle nous interdit, par exemple, d’évoquer publiquement l’existence même de certaines missions, lorsque cette existence n’est pas elle-même connue. Elle nous interdit de revendiquer, sur notre site ou dans nos références, des dossiers dont les clients n’ont pas accepté qu’ils soient mentionnés. Elle nous interdit, dans des situations parfois frustrantes, de répondre à des journalistes qui nous interrogent sur tel ou tel cas.

Cette discipline est exigeante, mais elle est, à nos yeux, la condition pour que les futurs clients puissent nous parler vraiment. Si l’on savait que tout dossier traité par nous deviendrait, à terme, matière à publication ou à référence commerciale, personne ne nous ferait plus la confiance qu’il nous fait aujourd’hui dans ses heures les plus difficiles.

Les retours après l’après

Une dimension singulière du métier mérite d’être évoquée : les retours qui se produisent, parfois, après que la mission a été formellement clôturée.

Un client peut nous rappeler des années plus tard, parce qu’une nouvelle séquence est apparue. Cette nouvelle séquence peut être un développement de l’ancienne crise — un rappel, une enquête réactivée, une publication qui rouvre des plaies — ou un sujet entièrement nouveau qui n’a aucun rapport avec ce que nous avions traité. Dans les deux cas, le client revient parce qu’il sait que nous le connaissons et qu’il peut nous parler sans avoir à tout réexpliquer.

Ces retours sont, pour nous, des moments précieux. Ils valident, à leur manière, la qualité du travail antérieur : si le client revient, c’est qu’il a gardé un bon souvenir. Ils permettent aussi, parce que nous connaissons l’historique, une efficacité immédiate qui serait impossible avec un nouvel arrivant.

Ils appellent néanmoins une attention particulière. La confiance qui rend ces retours possibles ne doit pas se traduire par de la facilité. Le contexte a pu changer ; le client a pu évoluer ; nous-mêmes avons pu évoluer. Nous prenons le temps, à chaque retour, de réévaluer la situation comme s’il s’agissait d’une nouvelle mission, sans présupposer que ce qui valait il y a cinq ans vaut encore aujourd’hui. Cette discipline protège la qualité du conseil que nous apportons, et elle évite que la familiarité ne se transforme en complaisance.

Ce que nous emportons

Il faut, pour finir, dire un mot de ce qui reste, en nous, à la fin d’une mission. Cette dimension est rarement évoquée parce qu’elle relève du subjectif et qu’elle ne s’intègre pas aux discours commerciaux habituels. Elle existe pourtant, et elle fait partie du métier vécu.

Chaque mission longue laisse une trace. Elle nous apprend quelque chose sur la manière dont les crises se déclenchent, sur les ressorts humains qui les amplifient ou qui les contiennent, sur les configurations institutionnelles qui les rendent plus ou moins traitables. Elle nous apprend aussi quelque chose sur nous-mêmes : sur ce que nous savons faire et sur ce que nous ne savons pas faire, sur les types de personnes que nous accompagnons bien et sur ceux que nous accompagnons moins bien, sur les limites de notre patience et sur la profondeur de notre engagement.

Cette accumulation, mission après mission, est ce qui constitue l’expérience d’une agence. Elle n’est pas qu’un capital technique transposable d’un dossier à l’autre. Elle est aussi une forme de sagesse pratique qui se sédimente, et qui rend, au bout de plusieurs années, le métier différent de ce qu’il était à ses débuts. Cette transformation lente est, sans doute, l’une des dimensions les moins racontables et les plus précieuses de notre travail.

La fin d’une mission est un moment qui se prépare, qui se conduit, qui se respecte. Elle n’est ni une rupture brutale, ni une dilution informe. Elle est une transition entre deux régimes de relation : celui de l’accompagnement intense et celui du lien préservé, disponible mais désengagé. Cette transition mérite la même attention que les autres moments du métier — peut-être davantage, parce qu’elle est celle où s’évalue, en creux, ce qu’aura été l’ensemble.

Une mission qui se termine bien est une mission dont le client sort plus fort qu’il n’est entré. Plus solide dans son identité publique. Plus capable d’observer lui-même son environnement. Plus libre, aussi, vis-à-vis de ceux qui l’avaient accompagné — capable de partir sans culpabilité, capable de revenir sans embarras. Cette liberté restituée est l’un des marqueurs les plus sûrs d’une bonne fin.

Notre métier ne se mesure pas seulement aux victoires obtenues pendant les crises. Il se mesure aussi à ce qu’il en reste, lorsque tout est apaisé et que les chemins se séparent. Si, à ce moment-là, le client peut continuer sans nous, et que nous-mêmes pouvons partir sans inquiétude, nous avons probablement fait, à peu près, ce que nous avions à faire.

C’est une mesure modeste. Elle nous suffit.