Conférence de presse ou communiqué écrit : arbitrage selon la nature de la crise

En résumé — Le choix entre conférence de presse et communiqué écrit n’est pas une question de préférence stylistique ni de tradition d’entreprise. C’est un arbitrage stratégique qui obéit à une matrice précise, croisant la nature des faits, le besoin d’incarnation, le risque juridique et la dynamique médiatique. Choisir le mauvais format peut amplifier la crise au lieu de la stabiliser. Cet article propose la matrice de décision en quatre critères, détaille les forces et faiblesses respectives de chaque format, présente les trois formats hybrides souvent négligés, et liste les sept pièges spécifiques à la conférence de presse mal préparée.

Le choix de format n’est pas une question de routine

Une fois la décision de communiquer prise (voir Faut-il parler tout de suite ? La matrice silence/parole du dirigeant en crise) et la rédaction du premier communiqué structurée (voir Le premier communiqué de crise : anatomie d’un texte qui ne se retournera pas contre vous), une question structurante reste à arbitrer : sous quel format porter la communication ? Communiqué de presse écrit ? Conférence de presse en présentiel ? Allocution vidéo solennelle ? Interview exclusive accordée à un média particulier ? Visioconférence avec les principaux journalistes économiques ?

Cette question est trop souvent traitée par défaut. Certaines entreprises ont une habitude de la conférence de presse et la déclenchent par routine ; d’autres préfèrent systématiquement l’écrit pour limiter l’exposition. Aucune de ces postures par défaut ne correspond à une stratégie réfléchie. Le bon format dépend de la nature précise de la crise, et chaque crise appelle un arbitrage spécifique.

Ce choix est lourd de conséquences. Une conférence de presse mal anticipée peut transformer une crise gérable en débâcle médiatique : un journaliste pose une question imprévue, le porte-parole produit une formulation tueuse (voir Les 7 phrases qui détruisent une carrière en interview de crise), et la séquence devient le verbatim qui définit la crise pour les semaines suivantes. À l’inverse, un communiqué écrit dans une situation qui exigeait l’incarnation peut être perçu comme une fuite des responsabilités : l’entreprise qui se cache derrière un texte là où le public attendait un visage et une voix.

Cet article propose la doctrine d’arbitrage entre les deux formats principaux, ainsi qu’une cartographie des formats hybrides que la pratique francophone tend à sous-utiliser. Il s’inscrit dans la continuité des articles consacrés à la prise de parole : L’entraînement média en 48 heures, Porte-parole de crise : pourquoi ce n’est (presque) jamais le PDG, et Les 7 phrases qui détruisent une carrière en interview de crise.

Les forces et faiblesses respectives de chaque format

Avant la matrice de décision, il faut clarifier ce que chaque format apporte et ce qu’il coûte.

Le communiqué de presse écrit

Forces. Le communiqué écrit présente plusieurs avantages structurels. Il est entièrement contrôlé par l’entreprise — chaque mot a été choisi, validé par l’avocat, calibré par le DirCom. Il évite l’imprévu — pas de question piégée, pas de réaction involontaire, pas de phrase tueuse spontanée. Il peut être distribué massivement et simultanément à toutes les rédactions, sans favoritisme. Il offre une trace écrite de la position officielle, qui peut être reprise textuellement par les journalistes et qui constitue une référence stable dans la durée.

Faiblesses. Le communiqué écrit présente cependant trois faiblesses importantes. Il est désincarné : pas de visage, pas de voix, pas d’émotion perceptible — ce qui peut être perçu comme distance, voire indifférence dans les crises à forte dimension humaine. Il est statique : il ne permet pas de répondre aux questions qui émergeront immédiatement après sa diffusion, ce qui laisse le terrain narratif ouvert aux spéculations. Il est vulnérable au reformatage : la presse peut sélectionner, citer hors contexte, juxtaposer avec d’autres sources, sans que l’entreprise puisse défendre son cadrage.

La conférence de presse

Forces. La conférence de presse présente des forces miroirs. Elle incarne la position de l’entreprise : un visage, une voix, une présence physique qui transmettent ce qu’aucun texte ne peut transmettre. Elle dynamise la communication : les questions des journalistes permettent au porte-parole de préciser, d’argumenter, de répondre aux préoccupations émergentes. Elle affirme la disponibilité de l’entreprise face aux médias, ce qui est lu comme un signal de transparence et de prise au sérieux de la situation.

Faiblesses. La conférence de presse présente des risques considérables. Elle expose l’entreprise à l’imprévu : aucun porte-parole, même excellemment préparé, ne peut anticiper toutes les questions ni garantir l’absence de formulation problématique. Elle requiert une logistique lourde : organisation matérielle, accréditation des journalistes, gestion technique (son, image, traduction éventuelle). Elle implique un coût d’opportunité élevé : préparer correctement une conférence de presse mobilise la cellule de crise pendant plusieurs heures à plusieurs jours, au détriment d’autres priorités. Elle peut prolonger la crise médiatiquement en créant un événement qui sera lui-même couvert pendant plusieurs jours.

La matrice de décision en quatre critères

Pour arbitrer entre les deux formats, quatre critères structurent l’analyse. Chaque critère oriente vers un format ou vers l’autre, et le croisement des quatre produit la décision finale.

Critère 1 — La dimension humaine de la crise

Premier critère : la crise comporte-t-elle une dimension humaine forte (victimes, blessés, salariés affectés, communautés impactées) ou une dimension principalement technique, financière ou juridique ?

Crise à forte dimension humaine → Conférence de presse fortement recommandée. La dimension humaine appelle une incarnation que le communiqué écrit ne peut pas fournir. L’absence de visage et de voix dans une crise impliquant des victimes est lue comme une distance morale qui amplifie la défiance.

Crise à dimension principalement technique → Communiqué écrit suffisant. Pour une cyberattaque sans impact humain immédiat, un défaut produit sans risque sanitaire, une fluctuation boursière non liée à un événement humain — le communiqué écrit, éventuellement complété par une session de questions-réponses techniques avec la presse spécialisée, suffit généralement.

Critère 2 — La stabilité des faits

Deuxième critère : les faits relatifs à la crise sont-ils stabilisés (connus avec un niveau de certitude élevé) ou instables (encore en cours d’investigation, susceptibles d’évoluer dans les jours qui viennent) ?

Faits stabilisés → Conférence de presse possible. Lorsque l’entreprise dispose d’une lecture solide des faits, elle peut accepter le format ouvert de la conférence de presse, où des questions précises pourront être posées sur tel ou tel élément. Les réponses seront alignées avec la lecture stabilisée et pourront être délivrées avec assurance.

Faits instables → Communiqué écrit privilégié. Lorsque la lecture des faits est encore en cours de stabilisation, le communiqué écrit permet de cadrer précisément ce qui est dit, sans risquer qu’une question imprévue oblige le porte-parole à s’avancer sur des éléments encore non vérifiés. Le format hybride “communiqué + sessions individuelles avec quelques journalistes clés” peut compléter cette posture.

Critère 3 — Le risque juridique

Troisième critère : la communication présente-t-elle un risque juridique significatif (procédure pénale en cours, contentieux civil prévisible, enquête réglementaire ouverte) ou est-elle relativement libre de contraintes juridiques ?

Risque juridique élevé → Communiqué écrit privilégié. Le communiqué écrit, validé mot à mot par l’avocat, garantit un contrôle absolu sur les formulations. La conférence de presse, même bien préparée, expose à des questions imprévues qui peuvent provoquer des réponses juridiquement risquées. Pour les crises à fort risque pénal (voir Mise en examen d’un dirigeant : présomption d’innocence vs. présomption de défiance), la conférence de presse est généralement à éviter, sauf format très cadré.

Risque juridique modéré → Conférence de presse possible. Pour les crises sans dimension judiciaire forte, la conférence de presse peut être envisagée avec une préparation juridique standard.

Critère 4 — La pression médiatique

Quatrième critère : la pression médiatique est-elle forte et active (multiples demandes d’interview, mobilisation sur les réseaux sociaux, suivi en temps réel par les médias d’information continue) ou modérée (intérêt de la presse spécialisée mais pas de mobilisation grand public) ?

Pression forte et active → Conférence de presse souvent nécessaire. Lorsque la demande de communication est massive, le format de la conférence de presse permet de canaliser cette demande en une intervention unique, plutôt que de devoir répondre à des dizaines de sollicitations individuelles. Elle évite aussi le risque de communications dispersées (interviews accordées par différents porte-parole) qui pourraient se contredire.

Pression modérée → Communiqué écrit suffisant. Lorsque la demande médiatique est concentrée sur quelques médias spécialisés, le communiqué écrit complété par des entretiens individuels ciblés peut être plus efficace qu’une conférence de presse qui surdimensionnerait l’événement.

La synthèse de la matrice

Le croisement de ces quatre critères produit la décision. Quelques configurations type émergent.

Configuration A : crise à forte dimension humaine + faits stabilisés + risque juridique modéré + pression médiatique forte → Conférence de presse fortement recommandée. C’est la configuration des accidents industriels avec victimes une fois les circonstances établies, des grandes mises en cause éthiques avec ouverture à la communication.

Configuration B : crise à dimension technique + faits stabilisés + risque juridique modéré + pression médiatique modérée → Communiqué écrit suffisant, complété par des entretiens individuels avec la presse spécialisée. Configuration typique des crises produit, des incidents techniques, des fluctuations boursières.

Configuration C : crise à forte dimension humaine + faits instables + risque juridique élevé + pression médiatique forte → Configuration la plus difficile. Communiqué écrit en première phase, suivi d’une conférence de presse une fois les faits stabilisés. Cas typique des accidents industriels graves dans les premières heures, des cyberattaques avec exfiltration de données.

Configuration D : crise à dimension technique + faits instables + risque juridique élevé + pression médiatique faible → Communiqué écrit ciblé sur les principales rédactions, sans conférence de presse. Cas typique des procédures réglementaires en cours, des enquêtes préliminaires non publiques.

Les trois formats hybrides souvent négligés

Au-delà du communiqué écrit “pur” et de la conférence de presse “classique”, trois formats hybrides peuvent être particulièrement adaptés à certaines configurations de crise.

Format hybride 1 — L’allocution vidéo solennelle

L’allocution vidéo solennelle est un format à mi-chemin entre le communiqué écrit et la conférence de presse. Le dirigeant prononce un message court (3 à 8 minutes), enregistré ou diffusé en direct, sans questions-réponses. Le format est totalement contrôlé : pas d’imprévu, pas de question imprévue. Mais il fournit l’incarnation que le communiqué écrit ne peut pas fournir.

L’allocution vidéo est particulièrement adaptée à plusieurs configurations. Crises à forte dimension humaine où la dimension juridique reste élevée : le dirigeant peut exprimer la gravité de la situation, présenter les engagements de l’entreprise, sans s’exposer à des questions imprévues. Excuses publiques formelles (voir L’art de l’excuse en communication de crise : quand s’excuser sauve, quand s’excuser condamne) : le format solennel renforce la portée de l’excuse. Annonces stratégiques structurantes : démission d’un dirigeant, restructuration majeure, plan de redressement.

L’allocution vidéo doit être préparée avec un soin extrême : texte intégralement écrit et répété, environnement visuel sobre, captation de qualité professionnelle, durée optimale autour de 5 minutes. Elle est diffusée simultanément sur tous les canaux pertinents (chaîne d’information, réseaux sociaux, site web corporate, communication interne).

Format hybride 2 — L’interview exclusive ciblée

L’interview exclusive accordée à un média particulier — généralement un quotidien de référence ou une chaîne d’information — est un format souvent plus efficace qu’une conférence de presse pour certaines configurations.

Avantages. Le journaliste choisi est typiquement un journaliste senior, expérimenté, dont l’expertise et la modération du ton sont connues. Le format permet un échange approfondi sur les enjeux, ce qu’une conférence de presse, par sa nature même, ne permet pas. La publication ou la diffusion produit un événement médiatique structurant qui peut être amplifié par la suite.

Limites. L’interview exclusive crée une inégalité entre les médias, qui peut générer des tensions avec les rédactions non sélectionnées. Elle suppose que le porte-parole soit confortable avec un format long et nuancé, ce qui demande une préparation spécifique. Elle expose à un seul angle journalistique, qui peut ne pas convenir à tous les aspects de la crise.

Configurations adaptées. Crises à dimension stratégique forte où la nuance importe (transformation de l’entreprise, redressement, repositionnement). Crises où le dirigeant maîtrise particulièrement bien le sujet et peut s’exprimer en profondeur. Cas où l’entreprise souhaite construire un récit alternatif au cadrage médiatique dominant.

Format hybride 3 — Le briefing presse restreint

Le briefing presse restreint réunit un nombre limité de journalistes (typiquement 5 à 15) sélectionnés pour leur spécialisation ou leur influence, dans un cadre plus intime qu’une conférence de presse classique. Le format permet un échange plus libre, parfois en off pour certaines parties, et une meilleure pédagogie technique.

Ce format est particulièrement adapté pour les crises techniques où la presse spécialisée a besoin d’éclaircissements précis (cybersécurité, finance, santé, environnement). Il est aussi utilisé pour les briefings pédagogiques qui complètent une communication grand public — par exemple, un briefing technique aux journalistes sectoriels après une conférence de presse plus généraliste.

Le briefing restreint est gérable par un porte-parole technique de niveau intermédiaire (RSSI, directeur médical, expert métier), ce qui permet de préserver la cartouche du dirigeant pour des moments plus structurants.

Les sept pièges de la conférence de presse en crise

Lorsque le format conférence de presse est retenu, sept pièges spécifiques sont à anticiper.

Piège 1 — La conférence convoquée trop tôt

Convoquer une conférence de presse dans les premières 24 heures d’une crise, alors que les faits ne sont pas stabilisés, est l’erreur la plus coûteuse. Le porte-parole devra répondre à des questions précises sans disposer des éléments nécessaires, ce qui produit nécessairement des formulations imprudentes ou des silences embarrassés.

Antidote : la conférence de presse intervient typiquement entre 24 et 96 heures après le déclenchement de la crise, une fois les faits suffisamment stabilisés. Si la pression médiatique exige une communication plus rapide, un communiqué écrit est privilégié dans la phase aiguë, suivi d’une conférence de presse une fois la stabilisation acquise.

Piège 2 — La sous-préparation des questions difficiles

Une conférence de presse réussit ou échoue largement sur la qualité de l’anticipation des questions. La cellule de crise doit lister, dans la phase de préparation, toutes les questions difficiles qui pourraient être posées (typiquement 30 à 50 questions selon la nature de la crise) et préparer pour chacune une réponse calibrée. Sans cette préparation exhaustive, le porte-parole improvisera sous pression.

Antidote : sessions de simulation intensive en amont (voir L’entraînement média en 48 heures), incluant la production d’un Q&A exhaustif validé par la cellule de crise et l’avocat.

Piège 3 — Le format trop long

Une conférence de presse qui dure plus de 45 à 60 minutes dégrade systématiquement la performance du porte-parole. La fatigue de régulation s’installe (voir Décrypter le langage corporel sous pression), les questions se multiplient, les défaillances apparaissent en fin de séance.

Antidote : limiter explicitement la durée à 45 minutes, annoncée dès l’ouverture par le modérateur. Une présentation initiale de 5 à 10 minutes, suivie de 30 à 35 minutes de questions-réponses cadrées. Cette discipline de format protège le porte-parole et concentre les échanges sur les sujets essentiels.

Piège 4 — L’absence de modération forte

Sans modérateur expérimenté, la conférence de presse peut dériver : un journaliste qui monopolise la parole, des relances sans fin sur un même point, des questions hors sujet qui détournent l’attention. Cette dérive dégrade la qualité de l’événement et expose le porte-parole à des questions secondaires plutôt qu’aux sujets stratégiques.

Antidote : un modérateur professionnel — directeur de la communication ou consultant externe expérimenté — pilote la séance. Il distribue la parole, limite les relances, ramène vers les sujets essentiels, conclut au moment prévu. Sa présence est explicitement annoncée et son rôle accepté par les journalistes.

Piège 5 — La sur-représentation de l’entreprise

Faire participer plusieurs porte-parole simultanément à la conférence — PDG, DirCom, expert technique, avocat — produit une image de gravité excessive ou de défense organisée. L’audience perçoit l’entreprise comme assiégée, ce qui peut amplifier la perception négative de la crise.

Antidote : un porte-parole principal, éventuellement un porte-parole technique de soutien sur des questions précises. Pas de “tableau d’état-major” qui donnerait une image de bunker.

Piège 6 — La gestion défaillante de l’environnement visuel

L’environnement visuel d’une conférence de presse — fond, logo, plantes, micros, plans de caméra — produit une image qui sera reprise dans tous les reportages. Un environnement mal pensé (fond trop chargé, logo mal placé, lumière inégale) dégrade durablement les images de l’événement.

Antidote : préparation matérielle rigoureuse, idéalement avec un repérage la veille et une simulation technique avant la conférence. Le service communication peut faire appel à des prestataires événementiels spécialisés pour les conférences à fort enjeu.

Piège 7 — L’absence de plan B en cas de défaillance

Si la conférence de presse dérive — porte-parole en difficulté, question piégée mal gérée, incident technique —, l’absence de plan B peut transformer l’incident en catastrophe. Une mauvaise gestion de la fin de conférence, par exemple, peut être plus dommageable que l’événement initial qui avait motivé la conférence.

Antidote : préparer plusieurs scénarios de gestion des défaillances. Phrases de repli préparées (“Sur ce point précis, je préfère vous transmettre des éléments écrits dans le prolongement de cette conférence.”). Possibilité de relai par un porte-parole secondaire si le principal craque. Procédure d’interruption gracieuse en cas d’incident technique majeur.

La logistique d’une conférence de presse en crise

Au-delà des pièges, plusieurs éléments logistiques structurent la qualité d’une conférence de presse.

Le timing dans la journée

Le créneau idéal d’une conférence de presse en crise se situe généralement entre 11h et 14h ou entre 17h et 18h. Ces créneaux permettent une couverture dans les éditions du jour (presse écrite et soirées d’information), tout en laissant suffisamment de temps aux journalistes pour traiter l’information.

Les créneaux à éviter : tôt le matin (avant 10h), où les rédactions ne sont pas encore mobilisées ; en fin de journée tardive (après 19h), qui dramatise involontairement l’événement ; en milieu de semaine si le sujet peut attendre (privilégier mardi-mercredi-jeudi pour une couverture optimale).

L’invitation et l’accréditation

L’invitation est diffusée idéalement 24 à 48 heures avant la conférence — pour les crises où le timing peut être anticipé. Pour les crises plus urgentes, le délai peut être réduit à quelques heures, mais cela limite la participation de certaines rédactions.

L’invitation mentionne : le sujet général de la conférence (sans entrer dans le détail du contenu), la date, l’heure, le lieu, la durée prévue, le ou les porte-parole annoncés, les modalités d’accréditation. Pour les conférences à fort enjeu, une accréditation préalable peut être organisée pour limiter l’accès aux journalistes professionnels et éviter les perturbations.

Le lieu et la captation

Le lieu doit être adapté à la nature de la crise. Pour les crises corporate générales : siège de l’entreprise ou salle de presse externe. Pour les crises à dimension institutionnelle : un cadre plus formel (auditorium, salle de conférence). Pour les crises à dimension humaine : éviter les cadres trop luxueux ou ostentatoires qui produiraient un contraste désagréable avec la gravité du sujet.

La captation doit être organisée par l’entreprise elle-même, en complément de la captation par les médias présents. Cette captation interne — généralement par un prestataire professionnel — produit des images qui peuvent être diffusées sur les canaux de l’entreprise (site web, réseaux sociaux, communication interne) et qui constituent une archive officielle de l’intervention.

Le brief des intervenants

Tous les intervenants — porte-parole principal, porte-parole secondaire éventuel, modérateur — sont briefés ensemble dans les heures qui précèdent la conférence. Ce brief porte sur : le déroulé exact, les rôles respectifs, les sujets à traiter et les sujets à éviter, les phrases de repli en cas de question piégée, les signaux non verbaux entre intervenants pour signaler une situation difficile.

Le brief inclut également la logistique de sortie : comment quitter l’estrade, comment traverser la salle, comment gérer les éventuelles questions criées par les journalistes après la fin officielle (voir Ce que les caméras filmeront sur le parking).

La gestion de la conférence en visioconférence

Une variante moderne mérite un traitement spécifique : la conférence de presse en visioconférence ou en format hybride (porte-parole en plateau, journalistes en visio).

Ce format présente plusieurs avantages : il permet la participation de journalistes éloignés géographiquement (notamment internationale) ; il limite les coûts logistiques ; il permet un contrôle plus serré du déroulé. Il présente aussi des limites : le format est moins incarné qu’une conférence physique ; les problèmes techniques peuvent dégrader la qualité de l’événement ; les interactions entre journalistes (qui peuvent stimuler de bonnes questions) sont plus limitées.

La préparation d’une conférence de presse en visioconférence inclut plusieurs spécificités. Test technique préalable dans les conditions exactes de la conférence (caméra, micro, éclairage, fond, connexion). Désignation d’un modérateur technique distinct du modérateur du contenu, dont le rôle est de gérer les aspects techniques (donner la parole aux journalistes en visio, gérer les éventuelles déconnexions, surveiller la qualité audio-vidéo). Plan de secours en cas de défaillance technique majeure (basculement vers un format alternatif, communiqué écrit publié si la conférence ne peut être tenue).

FAQ — Conférence de presse vs. communiqué écrit

Combien de temps faut-il pour préparer une conférence de presse en crise ?

Pour une conférence correctement préparée, compter au minimum 24 à 48 heures entre la décision de la tenir et sa tenue effective. Cette durée permet la rédaction du discours d’ouverture, la préparation du Q&A exhaustif, plusieurs sessions de simulation avec le porte-parole, l’organisation logistique (lieu, captation, accréditation), et la diffusion de l’invitation aux rédactions. Une préparation en moins de 24 heures expose à des défaillances qui dégraderont l’événement.

Faut-il toujours diffuser un communiqué écrit en complément d’une conférence de presse ?

Oui. Le communiqué écrit complète la conférence de presse en plusieurs points. Il fournit aux rédactions une trace écrite de la position officielle, qui sera utilisée pour rédiger les articles. Il sécurise les formulations : ce qui est écrit dans le communiqué constitue la référence en cas de divergence avec la version retenue par la presse. Il atteint les rédactions qui n’auraient pas pu participer à la conférence. Le communiqué est diffusé idéalement simultanément à l’ouverture de la conférence, ou immédiatement après.

Le PDG doit-il participer à toutes les conférences de presse de crise ?

Non. La participation du PDG suit la doctrine du porte-parole détaillée dans Porte-parole de crise : pourquoi ce n’est (presque) jamais le PDG. Le PDG intervient dans les configurations exceptionnelles (reconnaissance de responsabilité, crise existentielle, rupture stratégique). Pour les autres conférences, un porte-parole intermédiaire (numéro deux, expert technique, DirCom) est généralement préférable. La participation systématique du PDG à toutes les conférences de presse “use” son intervention et la rend moins forte quand elle devient nécessaire.

Peut-on accepter qu’un journaliste enregistre la totalité de la conférence ?

Oui, c’est même la pratique normale. La conférence de presse est par définition publique et les enregistrements (audio, vidéo) sont autorisés. Les seules restrictions raisonnables concernent les éventuelles parties en off (qui ne devraient généralement pas exister dans une conférence de presse formelle) et les images du public (autres journalistes, qui peuvent ne pas souhaiter être filmés). Toute tentative d’interdire l’enregistrement serait perçue comme un signal défensif et amplifierait la défiance.

Faut-il préparer une version anglaise pour les médias internationaux ?

Pour les entreprises ayant une exposition internationale (sociétés cotées, groupes multinationaux, secteurs sensibles aux marchés étrangers), oui. Le communiqué écrit est diffusé en français et en anglais simultanément. La conférence de presse peut être tenue en français avec traduction simultanée pour les journalistes étrangers, ou être doublée d’une session ultérieure en anglais. La préparation du porte-parole intègre, dans ce cas, les versions linguistiques pertinentes des messages clés.

Un arbitrage stratégique, pas une routine

Le choix entre conférence de presse et communiqué écrit n’est jamais anodin. Il structure la perception de l’entreprise pendant toute la durée de la crise, parfois bien au-delà. Choisir la conférence de presse là où le communiqué écrit suffisait, c’est exposer inutilement l’entreprise à des risques imprévus. Choisir le communiqué écrit là où la conférence de presse s’imposait, c’est se priver de l’incarnation que la situation exigeait — et envoyer un signal de retrait que le public lira comme une fuite.

Quatre critères structurent l’arbitrage : dimension humaine, stabilité des faits, risque juridique, pression médiatique. Quatre configurations type émergent de leur croisement, qui orientent vers une décision réfléchie. Trois formats hybrides — allocution vidéo, interview exclusive, briefing restreint — complètent la palette et permettent de répondre à des configurations spécifiques que ni le communiqué pur ni la conférence pure ne traitent idéalement. Sept pièges menacent la conférence de presse mal préparée et doivent être anticipés systématiquement. Une logistique précise structure la qualité de l’événement quand le format est retenu.

Cette doctrine d’arbitrage est probablement l’un des aspects les plus sous-formalisés de la communication de crise française. Beaucoup d’entreprises arbitrent par habitude, par tradition, parfois par peur — et l’arbitrage par défaut produit régulièrement des choix de format qui ne correspondent pas aux exigences de la situation. Formaliser cette doctrine, l’inscrire dans le plan de crise (voir Le plan de communication de crise qui tient sur une page : méthode et modèle opérationnel), la tester en simulation (voir Le « war game » de crise : organiser une simulation crédible chaque année), c’est se donner les moyens de choisir le bon format dans le moment où l’improvisation serait coûteuse. Et c’est, in fine, l’une des conditions les plus déterminantes d’une communication de crise réussie.