Communication de crise : le sensemaking, la clé pour donner du sens à l’ingérable

En situation de crise, la première victime n’est pas l’information : c’est le sens. Avant même de manquer de faits, les organisations, leurs équipes et leurs publics manquent d’une grille de lecture pour comprendre ce qui se passe et ce que cela signifie. C’est précisément ce vide que le sensemaking vient combler. Trop souvent réduite à la diffusion de messages et à la protection de la réputation, la communication de crise gagne une profondeur décisive lorsqu’on la pense comme un processus de construction collective de sens analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Cet article propose un guide complet sur le sensemaking en communication de crise : sa définition, ses fondements théoriques (notamment les travaux de Karl Weick), les sept propriétés qui le caractérisent, son processus en situation d’urgence, une méthode opérationnelle en sept étapes, des exemples concrets et les erreurs à éviter. Objectif : transformer une notion académique en levier d’action pour les communicants, dirigeants et gestionnaires de crise.

Qu’est-ce que le sensemaking en communication de crise ?

Définition du sensemaking

Le sensemaking — littéralement « la fabrication du sens » — désigne le processus par lequel des individus et des groupes donnent une signification à des événements ambigus, inédits ou perturbateurs. Il ne s’agit pas seulement de comprendre une situation, mais de la rendre intelligible et actionnable. Le sensemaking répond à deux questions fondamentales que toute crise fait surgir : « Que se passe-t-il ici ? » et « Que dois-je faire maintenant ? ».

Appliqué à la communication de crise, le sensemaking déplace le centre de gravité. Là où l’approche classique se concentre sur l’émission de messages (transmettre une information d’un émetteur vers un récepteur), l’approche par le sensemaking considère que la communication co-construit la réalité. Les mots, les cadres d’interprétation et les récits proposés par l’organisation façonnent activement la manière dont les publics perçoivent et vivent la crise.

Sensemaking et sensegiving : deux faces d’une même pièce

Il est essentiel de distinguer deux notions complémentaires. Le sensemaking désigne la construction de sens pour soi-même : comprendre, interpréter, stabiliser une situation chaotique. Le sensegiving, concept introduit par Dennis Gioia et Kumar Chittipeddi en 1991, désigne l’effort déployé pour influencer la construction de sens des autres vers une interprétation privilégiée de la réalité.

En communication de crise, le porte-parole et la cellule de crise font sans cesse les deux : ils tentent de comprendre la situation (sensemaking interne) tout en proposant aux parties prenantes un cadre de lecture cohérent (sensegiving externe). Une communication de crise efficace articule donc en permanence ces deux dynamiques. Négliger le sensemaking interne, c’est risquer de communiquer une lecture erronée ; négliger le sensegiving, c’est laisser le vide de sens se remplir de rumeurs.

Aux origines : Karl Weick et l’effondrement du sens

Le concept doit beaucoup au psychologue des organisations Karl E. Weick, dont l’ouvrage Sensemaking in Organizations (1995) fait référence. Son analyse de la catastrophe de Mann Gulch — un feu de forêt qui coûta la vie à treize pompiers parachutistes (smokejumpers) dans le Montana en 1949 — est devenue un cas d’école. Weick y montre comment l’équipe a connu un « effondrement du sens » (collapse of sensemaking) : confrontés à une situation que leurs repères habituels ne permettaient plus d’interpréter, les pompiers ont perdu leur capacité à agir de façon coordonnée.

Weick forge à cette occasion la notion d’« épisode cosmologique » (cosmology episode) : ce moment où une personne ressent soudain que l’univers n’est plus un système rationnel et ordonné, et que cette rupture s’accompagne d’un effondrement simultané du sens et des moyens de reconstruire ce sens. Une crise est, par essence, un épisode cosmologique. D’où l’enjeu vital de la communication : maintenir ou restaurer la capacité collective à faire sens.

Pourquoi le sensemaking est-il décisif en gestion de crise ?

Une crise se caractérise par trois traits qui en font le terrain naturel du sensemaking : l’ambiguïté, l’urgence et la menace. Les faits sont incomplets, contradictoires, évolutifs. Le temps presse. Et les enjeux (humains, financiers, réputationnels) sont élevés. Dans ce contexte, les acteurs ne disposent pas d’une information parfaite : ils doivent agir sur la base d’interprétations partielles.

L’enjeu central est ce que l’on peut appeler le vide de sens. Dès les premières minutes d’une crise, les publics cherchent à comprendre. Si l’organisation tarde à proposer une lecture des événements, ce vide ne reste jamais vide longtemps : il se remplit de spéculations, de rumeurs et de récits concurrents, souvent défavorables. La règle est implacable : celui qui donne du sens en premier oriente durablement la perception. La rapidité du sensemaking importe autant, sinon plus, que l’exactitude initiale des faits.

Le sensemaking explique aussi pourquoi certaines crises s’aggravent de manière apparemment irrationnelle. Lorsqu’une organisation s’enferme dans un déni, multiplie les messages contradictoires ou refuse de reconnaître l’incertitude, elle empêche ses publics de construire un sens stable. La confiance s’effondre non pas seulement à cause des faits, mais à cause de l’incapacité perçue à donner du sens. À l’inverse, une organisation qui aide ses parties prenantes à comprendre — même une situation grave — préserve sa légitimité.

Les 7 propriétés du sensemaking selon Karl Weick

Karl Weick identifie sept propriétés qui structurent tout processus de sensemaking. Les comprendre permet d’agir plus finement en communication de crise. On les retient parfois par le moyen mnémotechnique anglo-saxon SIR COPE.

1. Ancré dans l’identité (Social Identity). La façon dont nous interprétons une crise dépend de qui nous sommes — notre rôle, nos valeurs, notre histoire. Implication crise : la communication doit tenir compte des identités multiples des publics (clients, salariés, riverains, autorités), qui ne donneront pas le même sens aux mêmes faits.
2. Rétrospectif (Retrospective). Nous donnons du sens aux événements après qu’ils se sont produits, en regardant en arrière. Implication crise : les premières interprétations conditionnent toutes les suivantes ; d’où l’importance de poser un cadre juste très tôt.
3. Énactif de l’environnement (Enactive). Par nos actions, nous créons en partie l’environnement auquel nous sommes ensuite confrontés. Implication crise : une réaction maladroite (silence, défensive) peut littéralement fabriquer la crise médiatique que l’on craignait.
4. Social (Social). Le sens se construit dans l’interaction, jamais isolément. Implication crise : la communication de crise doit être dialogique, et non purement descendante ; elle s’élabore avec les publics.
5. Continu (Ongoing). Le sensemaking est un flux permanent, sans début ni fin nets. Implication crise : il faut alimenter le sens en continu (mises à jour régulières) plutôt que par communiqués isolés et espacés.
6. Centré sur des indices extraits (extracted Cues). Les individus s’accrochent à quelques indices saillants pour construire toute leur interprétation. Implication crise : un détail (une image, une phrase, un geste) peut cristalliser la perception de toute la crise — d’où l’attention à porter aux signaux émis.
7. Guidé par la plausibilité plutôt que l’exactitude (Plausibility). En situation d’incertitude, les gens privilégient un récit plausible et cohérent à un récit parfaitement exact mais inaccessible. Implication crise : une narration claire, crédible et assumant ses zones d’ombre vaut mieux qu’un silence prudent en attendant des certitudes.

Cette dernière propriété est sans doute la plus contre-intuitive pour les communicants : en crise, on ne dispose presque jamais de tous les faits. L’enjeu n’est pas d’attendre la vérité complète, mais de proposer une lecture honnête, plausible et révisable.

Les étapes du processus de sensemaking en situation de crise

Le sensemaking n’est pas un événement ponctuel mais un processus cyclique. On peut le décomposer en cinq grandes étapes, applicables tout au long du cycle de vie d’une crise.

1. La détection des signaux faibles. Avant que la crise n’éclate, des indices discrets annoncent souvent le problème. La capacité à les repérer et à les interpréter conditionne l’anticipation. C’est le cœur de ce que Weick appelle la pleine conscience organisationnelle.
2. L’interprétation collective. Une fois la crise déclarée, la cellule de crise doit transformer un flot d’informations ambiguës en une compréhension partagée. Cette étape combine collecte de données, confrontation des points de vue et formulation d’hypothèses de travail.
3. Le sensegiving (cadrage). L’organisation propose ensuite un cadre d’interprétation à ses parties prenantes : qu’est-ce qui se passe, pourquoi, que faisons-nous, qu’attendons-nous de vous ? C’est le moment où le sensemaking devient communication active.
4. L’action et l’ajustement. Le sens guide l’action, et l’action génère de nouveaux indices qui modifient le sens. Cette boucle de rétroaction impose une communication agile : on corrige, on précise, on met à jour.
5. L’apprentissage rétrospectif. Après la crise, le retour d’expérience permet de reconstruire le récit, d’en tirer des enseignements et de renforcer la capacité de sensemaking pour l’avenir. C’est aussi le moment du discours de renouveau (Seeger et Ulmer), tourné vers les opportunités et la reconstruction.

Sensemaking vs communication de crise traditionnelle

L’approche par le sensemaking ne remplace pas les modèles classiques de communication de crise (comme la Situational Crisis Communication Theory de Timothy Coombs, centrée sur les stratégies de réponse et la réputation) : elle les complète en amont, au niveau de la production de sens. Le tableau suivant résume les différences d’orientation.

Dimension	Communication de crise traditionnelle	Approche par le sensemaking
Métaphore dominante	Transmission de messages	Construction collective de sens
Objectif principal	Protéger l’image et la réputation	Aider les publics à comprendre et à agir
Posture	Descendante (émetteur → récepteur)	Dialogique (co-construction)
Rapport à l’incertitude	À masquer ou à minimiser	À reconnaître et à accompagner
Temporalité	Communiqués ponctuels	Flux continu de sens
Critère de réussite	Message reçu et compris	Sens stabilisé et confiance maintenue

L’idéal, en pratique, consiste à articuler les deux : le sensemaking pour comprendre et donner du sens, les stratégies de réponse pour protéger la relation et la réputation.

Comment mettre en œuvre le sensemaking : méthode en 7 étapes

Voici une méthode opérationnelle pour intégrer le sensemaking au cœur de votre dispositif de communication de crise.

1. Occuper le terrain du sens, vite. Communiquez tôt, même sans informations complètes. Reconnaître que « nous avons connaissance de la situation et la prenons au sérieux » suffit à amorcer le sens et à éviter que le vide ne se remplisse de rumeurs.
2. Nommer la situation. Donnez un cadre clair : de quoi parle-t-on, à quelle échelle, depuis quand. Un événement nommé devient un événement que l’on peut commencer à maîtriser. L’absence de nom entretient l’angoisse.
3. Assumer l’incertitude. Distinguez explicitement ce que vous savez, ce que vous ne savez pas encore, et ce que vous faites pour le savoir. Cette honnêteté renforce la crédibilité et respecte la propriété de plausibilité.
4. Proposer un récit cohérent et révisable. Construisez une narration de crise qui relie les faits, les causes, les actions et les valeurs de l’organisation. Un bon récit n’est pas figé : il s’enrichit à mesure que la situation évolue.
5. Soigner les indices saillants. Choisissez avec attention les mots, les images et les gestes symboliques (présence sur le terrain, ton employé, premier porte-parole). Ces indices cristallisent la perception de toute la crise.
6. Instaurer un dialogue à double sens. Écoutez les questions, les craintes et les interprétations des publics, puis ajustez votre communication. Le sens se construit avec eux, pas seulement pour eux. Les canaux d’écoute (réseaux sociaux, lignes dédiées) sont ici des capteurs précieux.
7. Mettre à jour en continu. Établissez un rythme de communication prévisible et tenez-le. La régularité, même quand il n’y a « rien de neuf », rassure et maintient le sens vivant.

Les organisations à haute fiabilité (HRO) et la pleine conscience collective

Avec Kathleen Sutcliffe, Karl Weick a prolongé ses travaux dans Managing the Unexpected en étudiant les organisations à haute fiabilité (High Reliability Organizations, HRO) : porte-avions, centrales nucléaires, contrôle aérien, services d’urgence. Ces organisations excellent à éviter les catastrophes dans des environnements pourtant à très haut risque, précisément grâce à une culture du sensemaking qu’ils appellent la pleine conscience collective (collective mindfulness).

Cette culture repose sur cinq principes, dont les trois premiers servent l’anticipation et les deux derniers le confinement (la limitation des dégâts une fois l’incident survenu) :

1. La préoccupation de l’échec. Traiter chaque anomalie, même mineure, comme un signal potentiellement important plutôt que de l’ignorer.
2. Le refus de simplifier. Résister à la tentation des explications faciles et préserver la complexité du réel pour ne pas passer à côté de l’essentiel.
3. La sensibilité aux opérations. Maintenir une attention fine et permanente à ce qui se passe réellement sur le terrain, en temps réel.
4. L’engagement envers la résilience. Développer la capacité à absorber les chocs, à improviser et à se rétablir rapidement après une perturbation.
5. La déférence à l’expertise. Confier les décisions à ceux qui détiennent la compétence pertinente, indépendamment de leur position hiérarchique.

Pour un service communication, s’inspirer des HRO signifie : cultiver une veille attentive aux signaux faibles, éviter les récits trop simples, rester connecté au terrain et savoir donner la parole, en crise, à l’expert plutôt qu’au seul dirigeant.

Exemples concrets de sensemaking en communication de crise

Tylenol (1982) : un sensegiving exemplaire

Le cas Tylenol, géré par Johnson & Johnson, demeure une référence. Après que des capsules empoisonnées au cyanure eurent causé plusieurs décès, l’entreprise a immédiatement proposé un cadre de sens limpide : la priorité absolue était la sécurité du public, au-dessus de toute considération commerciale. Le rappel massif de millions de boîtes, la transparence et la cohérence du discours avec les valeurs affichées ont permis aux publics de construire un sens favorable — celui d’une entreprise responsable — et de restaurer la confiance.

L’échec du sensemaking : quand le déni aggrave la crise

À l’inverse, de nombreuses crises industrielles ou sanitaires se sont aggravées faute de sensemaking. Lorsqu’une organisation minimise, se contredit ou se réfugie dans le silence, elle prive ses publics de repères. Les récits concurrents (médias, victimes, lanceurs d’alerte) prennent alors le contrôle de l’interprétation. La leçon est constante : ce n’est pas seulement la gravité des faits, mais l’incapacité à donner du sens qui détruit la légitimité.

La COVID-19 : un sensemaking collectif à l’échelle mondiale

La pandémie a constitué un gigantesque défi de sensemaking. Face à un phénomène inédit, autorités, experts et populations ont dû construire un sens en temps réel, avec une information incomplète et mouvante. Les communications les plus efficaces ont reconnu l’incertitude, ajusté leurs messages à mesure que les connaissances évoluaient, et privilégié des cadres plausibles plutôt que de fausses certitudes — illustrant à grande échelle les principes décrits ici.

Les erreurs de sensemaking à éviter

• Attendre la certitude totale avant de communiquer. L’inaction laisse le vide de sens se remplir d’interprétations défavorables. Mieux vaut un message honnête et provisoire qu’un silence prolongé.
• Imposer un sens descendant sans écouter. Ignorer les interprétations des publics, c’est se priver de signaux essentiels et risquer un décalage entre le sens proposé et le sens vécu.
• Multiplier les messages contradictoires. Les incohérences brisent la capacité des publics à construire un sens stable et nourrissent la défiance.
• Simplifier à l’excès ou nier la complexité. Un récit trop lisse paraît malhonnête et s’effondre dès que la réalité le contredit.
• Négliger les indices symboliques. Un ton inadapté, une absence sur le terrain ou une image malheureuse peuvent cristalliser durablement une perception négative.
• Oublier l’apprentissage rétrospectif. Ne pas tirer les leçons d’une crise, c’est se condamner à reproduire le même effondrement de sens.

FAQ – Sensemaking et communication de crise

Qu’est-ce que le sensemaking en communication de crise ? C’est le processus de construction collective de sens qui permet aux organisations et à leurs publics de comprendre une situation de crise ambiguë et de décider comment agir. Il complète la communication de crise classique en plaçant la production de sens, et non la seule diffusion de messages, au centre.

Qui a théorisé le sensemaking ? Le concept est principalement associé au psychologue des organisations Karl E. Weick, notamment dans son ouvrage Sensemaking in Organizations (1995) et son analyse de la catastrophe de Mann Gulch. D’autres chercheurs comme Brenda Dervin, Dennis Gioia, Sally Maitlis ou Matthew Seeger ont enrichi le champ.

Quelle est la différence entre sensemaking et sensegiving ? Le sensemaking consiste à construire du sens pour soi-même (comprendre la situation), tandis que le sensegiving consiste à influencer la construction de sens des autres en leur proposant un cadre d’interprétation privilégié. En crise, les deux fonctionnent ensemble.

Quelles sont les 7 propriétés du sensemaking selon Weick ? Le sensemaking est ancré dans l’identité, rétrospectif, énactif de l’environnement, social, continu, centré sur des indices extraits, et guidé par la plausibilité plutôt que par l’exactitude.

Pourquoi le sensemaking est-il important en gestion de crise ? Parce qu’une crise crée un vide de sens que les rumeurs comblent rapidement. Aider ses publics à comprendre, même une situation grave, préserve la confiance et la légitimité, là où l’incapacité à donner du sens les détruit.

Comment appliquer le sensemaking concrètement ? En communiquant tôt, en nommant la situation, en assumant l’incertitude, en proposant un récit cohérent et révisable, en soignant les indices symboliques, en instaurant un dialogue à double sens et en mettant à jour l’information en continu.

Conclusion

Penser la communication de crise à travers le prisme du sensemaking, c’est cesser de la réduire à une mécanique de messages pour la comprendre comme un processus vivant de construction de sens. Dans le chaos d’un épisode cosmologique, ce ne sont pas seulement les faits qui décident de l’issue, mais la capacité de l’organisation à aider ses publics à comprendre ce qui se passe et à agir en conséquence.

Les enseignements de Karl Weick, des organisations à haute fiabilité et des grands cas de crise convergent vers une même conviction : occuper vite le terrain du sens, assumer l’incertitude, dialoguer et nourrir un récit plausible et révisable. Faire du sensemaking le cœur de votre stratégie, c’est vous donner les moyens de transformer une crise subie en une crise comprise — première condition pour la traverser et, parfois, en sortir renforcé.