Communication de crise et agenda setting : théorie, niveaux et stratégies

En situation de crise, une organisation ne perd pas seulement le contrôle des événements : elle perd le contrôle du récit. Pendant que les faits se précipitent, une autre bataille se joue en parallèle, plus discrète mais tout aussi décisive — celle de l’attention. Quels sujets vont occuper la une ? Sous quel angle l’affaire sera-t-elle racontée ? Qui sera désigné comme responsable ? C’est précisément ce que décrit la théorie de l’agenda setting, l’un des cadres les plus puissants pour comprendre la communication de crise moderne.

Maîtriser l’agenda setting en gestion de crise, c’est comprendre comment se fabrique la hiérarchie de l’information, puis agir pour orienter cette hiérarchie au lieu de la subir analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom. Cet article détaille l’origine de la théorie de l’agenda, ses différents niveaux, son application directe à la communication de crise et les stratégies concrètes pour reprendre la main sur l’agenda médiatique.

Qu’est-ce que l’agenda setting ? Définition et origines

L’agenda setting, que l’on traduit en français par « mise à l’agenda » ou « théorie de l’agenda », désigne la capacité des médias à influencer l’importance que le public accorde à certains sujets. L’idée centrale est subtile : les médias ne nous disent pas tant quoi penser que à quoi penser. Ils ne dictent pas nos opinions, mais ils orientent notre attention en hiérarchisant les thèmes qui méritent, selon eux, d’être traités.

Cette intuition, déjà formulée par le politologue Bernard Cohen dès 1963, a été validée empiriquement par deux chercheurs américains, Maxwell McCombs et Donald Shaw. Lors de l’élection présidentielle américaine de 1968, ils mènent une étude restée célèbre à Chapel Hill, en Caroline du Nord. Ils comparent les sujets jugés importants par les électeurs indécis avec ceux mis en avant par la presse. Le résultat est sans appel : la corrélation est presque parfaite. Les thèmes les plus couverts par les médias sont aussi ceux que les citoyens considèrent comme les plus importants. Publiée en 1972 dans la revue Public Opinion Quarterly, cette recherche fonde officiellement la théorie de l’agenda setting.

Le concept repose sur une notion clé : la saillance (en anglais, salience). La saillance, c’est le degré de visibilité, d’importance et d’attention accordé à un sujet. Le mécanisme de l’agenda setting consiste en un transfert de saillance : un sujet très saillant dans l’agenda des médias devient progressivement saillant dans l’agenda du public. En clair, plus on en parle, plus cela compte aux yeux de l’opinion.

Pour la communication de crise, ce constat est fondamental. Une crise n’existe pleinement, sur le plan de la réputation, qu’à partir du moment où elle devient saillante. Un incident peut être grave en réalité mais rester invisible médiatiquement ; à l’inverse, un événement mineur peut occuper l’espace public pendant des jours s’il rencontre l’agenda des médias et celui de l’opinion. Comprendre cette mécanique, c’est se donner les moyens d’agir avant que la saillance ne devienne incontrôlable.

Les trois niveaux de l’agenda setting

La théorie de l’agenda a beaucoup évolué depuis les années 1970. Les chercheurs distinguent aujourd’hui trois niveaux, de plus en plus fins, qu’il est essentiel de connaître pour piloter une stratégie de communication de crise.

Premier niveau : la saillance des sujets

Le premier niveau correspond à la définition historique : il porte sur la transmission de la saillance des objets, c’est-à-dire des thèmes ou des sujets. À ce niveau, la question est simple : de quoi parle-t-on ? Quels sont les sujets qui dominent l’espace médiatique ?

En gestion de crise, le premier niveau détermine si la crise figure ou non à l’agenda. Une entreprise dont les difficultés ne sont pas relayées bénéficie, qu’elle le veuille ou non, d’une forme de répit. Mais dès que le sujet entre dans l’agenda médiatique, il entre généralement aussi dans l’agenda de l’opinion publique, des autorités et des parties prenantes.

Deuxième niveau : la saillance des attributs

Le deuxième niveau, théorisé plus tardivement par McCombs, ne porte plus sur le sujet lui-même mais sur ses attributs : les caractéristiques, les angles, les qualités ou les défauts associés à un objet. La question n’est plus « de quoi parle-t-on ? » mais « comment en parle-t-on ? ».

Ce niveau est étroitement lié à la notion de cadrage (ou framing). Une même crise peut être cadrée comme un « accident industriel imprévisible » ou comme une « négligence coupable de la direction ». Les faits sont identiques, mais les attributs mis en avant orientent radicalement l’interprétation. Pour la communication de crise, le combat se déplace alors du « qu’est-ce qui s’est passé ? » vers le « qui est responsable et pourquoi ? ». C’est souvent à ce deuxième niveau que se joue la réputation d’une organisation.

Troisième niveau : l’agenda des réseaux

Le troisième niveau, le plus récent, est connu sous le nom de modèle de l’agenda en réseau (Network Agenda Setting), développé par Lei Guo et Maxwell McCombs au début des années 2010. Son apport est de souligner que le public ne perçoit pas les sujets et les attributs de façon isolée, mais sous forme de réseaux d’associations. Les médias ne transmettent pas seulement l’importance d’éléments séparés : ils transmettent la manière dont ces éléments sont reliés entre eux.

Concrètement, si la presse associe systématiquement le nom d’une marque à des mots comme « pollution », « mensonge » ou « scandale », c’est tout ce réseau d’associations qui s’installe dans l’esprit du public. En communication de crise, l’enjeu du troisième niveau consiste à éviter la cristallisation d’associations négatives durables, et à reconstruire patiemment des liens positifs entre l’organisation et les valeurs qu’elle souhaite incarner.

Agenda setting et communication de crise : pourquoi c’est central

Pourquoi consacrer autant d’attention à une théorie née il y a un demi-siècle ? Parce que la communication de crise est, par essence, une lutte pour la définition de la situation. Lorsqu’une crise éclate, plusieurs acteurs proposent simultanément leur version : l’organisation concernée, les journalistes, les autorités, les associations, les concurrents, les victimes éventuelles et, désormais, des millions d’internautes. Celui qui parvient à imposer son agenda — ses sujets, ses attributs, ses associations — façonne durablement la perception collective.

L’agenda setting offre une grille de lecture précieuse pour les directeurs de la communication (dircoms) et les consultants. Elle invite à se poser trois questions structurantes à chaque étape d’une crise. D’abord, quel est le sujet qui domine l’agenda à cet instant, et est-ce celui que nous souhaitons voir dominer ? Ensuite, sous quels attributs notre organisation est-elle décrite, et ces attributs sont-ils factuels ou caricaturaux ? Enfin, à quelles idées notre nom est-il en train d’être associé dans le réseau d’informations ?

Cette approche présente un avantage majeur : elle déplace le regard. Au lieu de se concentrer uniquement sur la défense ponctuelle (« comment répondre à cette attaque ? »), elle pousse à raisonner en termes d’occupation de l’espace médiatique sur la durée. La communication de crise efficace ne se contente pas de réagir ; elle cherche à reprendre l’initiative sur l’agenda.

La bataille de l’agenda en situation de crise

Qui fixe l’agenda ?

Dans le modèle classique, l’agenda médiatique influençait l’agenda public, et l’agenda des décideurs politiques s’ajustait à son tour. Cette circulation existe toujours, mais elle s’est complexifiée. On distingue ainsi plusieurs agendas en interaction permanente : l’agenda médiatique (ce dont parlent les médias), l’agenda public (ce qui préoccupe l’opinion), l’agenda politique (les priorités des décideurs) et l’agenda institutionnel (ce que l’organisation souhaite mettre en avant). En période de crise, ces agendas s’entrechoquent, et l’organisation visée doit composer avec des dynamiques qu’elle ne contrôle qu’en partie.

Le bouleversement numérique et le rôle des réseaux sociaux

L’arrivée d’Internet et des réseaux sociaux a profondément transformé la mécanique de l’agenda setting. Hier, un nombre restreint de médias jouaient le rôle de « gardiens » de l’information — c’est le concept de gatekeeping. Aujourd’hui, n’importe quel internaute peut placer un sujet à l’agenda. Une vidéo virale, un fil de discussion ou un mot-clic peuvent imposer une crise en quelques heures, parfois avant même que les rédactions traditionnelles ne s’en saisissent.

On parle désormais d’un processus d’inter-media agenda setting : les agendas se nourrissent mutuellement. Les réseaux sociaux alimentent les médias traditionnels, qui amplifient ensuite ce qui circule en ligne, dans une boucle d’accélération. Pour la gestion de crise, cela signifie deux choses essentielles. Premièrement, le temps de réaction s’est drastiquement raccourci : la fameuse « heure d’or » des premières communications est plus stratégique que jamais. Deuxièmement, l’organisation dispose elle aussi de canaux directs pour s’adresser à ses publics, sans intermédiaire, et donc pour tenter de fixer son propre agenda.

Stratégies pour maîtriser l’agenda en cas de crise

Comprendre la théorie ne suffit pas ; encore faut-il la traduire en actions. Voici les principales stratégies de communication de crise inspirées de l’agenda setting.

Occuper le vide informationnel

En situation de crise, le silence n’est jamais neutre. Le vide informationnel est immédiatement comblé par d’autres voix : rumeurs, spéculations, commentaires hostiles. L’une des règles d’or consiste donc à occuper rapidement l’espace, même lorsque l’on ne dispose pas encore de toutes les réponses. Une première prise de parole, même partielle — reconnaître que l’on a connaissance de la situation, exprimer sa préoccupation, indiquer que des mesures sont prises — permet de poser un premier jalon à l’agenda et de signaler que l’organisation reste un acteur du récit.

Définir des messages clés et s’y tenir

L’agenda setting de deuxième niveau rappelle que les attributs comptent autant que les faits. D’où l’importance de définir des messages clés : trois ou quatre idées-forces, simples, factuelles et répétables, qui résument la position de l’organisation. Ces messages doivent être martelés avec cohérence sur tous les canaux. La répétition n’est pas une faiblesse rhétorique ; c’est précisément le mécanisme qui installe la saillance d’un attribut dans l’esprit du public. Une parole dispersée, au contraire, laisse le champ libre à d’autres pour fixer les attributs.

Choisir et préparer le porte-parole

La saillance ne dépend pas seulement du message, mais aussi de l’émetteur. Le choix du porte-parole est donc stratégique. Une figure crédible, légitime et entraînée — souvent un dirigeant pour les crises graves, un expert pour les sujets techniques — incarne le message et lui confère du poids. Le media training prépare ce porte-parole à rester sur ses messages clés, à ne pas se laisser entraîner sur le terrain choisi par les questions hostiles, et à manier les transitions pour ramener l’échange vers l’agenda souhaité.

Pratiquer l’auto-révélation (stealing thunder)

Parmi les techniques les plus contre-intuitives figure le stealing thunder, que l’on peut traduire par « couper l’herbe sous le pied ». Le principe : lorsqu’une information négative est inévitablement appelée à sortir, l’organisation a souvent intérêt à la révéler elle-même, la première. Des travaux en recherche montrent qu’une organisation qui annonce sa propre mauvaise nouvelle est perçue comme plus crédible et subit des dommages réputationnels moindres que si l’information est dévoilée par un tiers. Sur le plan de l’agenda setting, l’auto-révélation permet de garder la main sur le cadrage : c’est l’organisation, et non ses détracteurs, qui pose le premier attribut.

Recadrer plutôt que nier (reframing)

Lorsqu’un cadrage défavorable s’installe, la nier frontalement est rarement efficace : cela revient à renforcer la saillance du sujet que l’on cherche à étouffer. La stratégie du recadrage (reframing) consiste plutôt à proposer un angle alternatif, factuel et crédible. Plutôt que de répéter « nous ne sommes pas responsables » — formulation qui maintient le mot « responsable » au centre de l’attention —, on déplacera l’agenda vers les actions concrètes engagées, les mesures de protection, ou le contexte permettant de comprendre la situation. Recadrer, ce n’est pas mentir : c’est choisir quels attributs réels mettre en avant.

Méthodologie : piloter l’agenda étape par étape

Une communication de crise structurée par l’agenda setting suit généralement une logique en plusieurs temps.

Avant la crise, le travail de préparation est déterminant. Il s’agit de cartographier les risques, d’identifier les parties prenantes et les agendas potentiels, de constituer une cellule de crise et de préparer des éléments de langage modulables. La veille — médiatique et sur les réseaux sociaux — permet de détecter les signaux faibles avant qu’un sujet ne devienne saillant.

Au déclenchement de la crise, la priorité est la rapidité et la cohérence. L’organisation active sa cellule de crise, qualifie la situation, définit ses messages clés et choisit son porte-parole. L’objectif immédiat est d’occuper le vide informationnel et d’éviter qu’un agenda hostile ne s’installe par défaut.

Pendant la crise, la communication entre dans une phase de pilotage continu. Il faut surveiller l’évolution de l’agenda médiatique et public, mesurer la saillance des différents sujets et attributs, ajuster les messages en conséquence, et alimenter régulièrement l’espace en informations vérifiées. La cohérence entre les canaux — communiqués, site internet, réseaux sociaux, prises de parole — entretient la maîtrise de l’agenda.

Après la crise, vient le temps du bilan et de la reconstruction. C’est ici que le troisième niveau de l’agenda setting prend tout son sens : il s’agit de défaire patiemment les associations négatives et de rebâtir un réseau d’associations positives entre l’organisation et ses valeurs. Le retour d’expérience nourrit enfin la préparation des crises futures.

Les erreurs à éviter

Plusieurs réflexes affaiblissent durablement une stratégie de communication de crise lue à travers le prisme de l’agenda setting.

Le premier est le silence prolongé, qui abandonne l’agenda aux autres acteurs. Le deuxième est la réaction tardive : à l’ère des réseaux sociaux, quelques heures suffisent pour qu’un cadrage défavorable se fige. Le troisième est la dispersion des messages, qui empêche tout attribut de gagner en saillance du côté de l’organisation. Le quatrième est la négation maladroite, qui renforce involontairement la saillance du reproche. Vient ensuite la multiplication des porte-parole non coordonnés, source de contradictions immédiatement exploitées. Enfin, sous-estimer la veille revient à découvrir trop tard qu’un sujet a déjà conquis l’agenda public.

Cas illustratifs

Le cas d’école le plus souvent cité en communication de crise reste celui du Tylenol, aux États-Unis, en 1982. Confronté à des décès liés à des capsules empoisonnées, le laboratoire concerné a réagi avec une rapidité et une transparence remarquables : retrait massif des produits, information directe du public, coopération totale avec les autorités. En prenant l’initiative, l’entreprise a fixé un agenda centré sur la sécurité des consommateurs plutôt que sur sa propre responsabilité, et a préservé sa réputation sur le long terme. C’est une illustration limpide du pouvoir de l’auto-révélation et de l’occupation rapide de l’espace.

À l’inverse, de nombreuses crises mal gérées partagent un même schéma : minimisation initiale, communication défensive, contradictions successives. Dans ces situations, l’organisation laisse ses détracteurs fixer les sujets et les attributs, puis tente vainement de courir derrière un agenda qu’elle ne maîtrise plus. La leçon est constante : en gestion de crise, celui qui parle le premier, clairement et avec cohérence, oriente le récit ; celui qui se tait ou tergiverse le subit.

Comment mesurer la maîtrise de l’agenda ?

Piloter une communication de crise sans indicateurs revient à naviguer à l’aveugle. L’agenda setting se prête pourtant à une mesure concrète, à condition de suivre les bons signaux. Plusieurs indicateurs permettent d’évaluer si l’organisation reprend ou perd la main sur l’agenda médiatique.

Le premier est la part de voix (share of voice) : quelle proportion des prises de parole sur le sujet émane de l’organisation, par rapport à celle de ses détracteurs ou des médias indépendants ? Une part de voix faible signale que d’autres acteurs fixent l’agenda à votre place. Le deuxième indicateur est la tonalité (ou sentiment) : la couverture est-elle majoritairement négative, neutre ou positive ? Son évolution dans le temps révèle l’efficacité — ou l’échec — du recadrage.

Vient ensuite l’analyse des attributs dominants : quels mots, quels angles reviennent le plus souvent associés à l’organisation ? Cette mesure, directement issue du deuxième niveau de la théorie, indique si vos messages clés parviennent à s’imposer ou si un cadrage hostile prend le dessus. Le volume et la vitesse de propagation sur les réseaux sociaux complètent le tableau : un pic soudain de mentions trahit une montée en saillance qui exige une réaction immédiate.

La veille en temps réel, croisée avec ces indicateurs, transforme la mesure en outil de décision. Elle permet d’ajuster les messages, de réorienter l’agenda et de documenter, après la crise, ce qui a fonctionné. C’est cette boucle entre mesure et action qui distingue une gestion de crise professionnelle d’une simple suite de réactions improvisées.

FAQ : agenda setting et communication de crise

Qu’est-ce que l’agenda setting en communication de crise ? L’agenda setting désigne la capacité des médias à hiérarchiser les sujets et à orienter l’attention du public. En communication de crise, il s’agit de comprendre cette mécanique pour reprendre la main sur les thèmes, les angles et les associations qui définissent la crise dans l’espace public.

Qui a inventé la théorie de l’agenda ? La théorie de l’agenda setting a été formalisée par Maxwell McCombs et Donald Shaw dans une étude de 1968 publiée en 1972, en s’appuyant sur une intuition antérieure du politologue Bernard Cohen, formulée dès 1963.

Quelle est la différence entre agenda setting et framing ? L’agenda setting de premier niveau concerne le choix des sujets dont on parle. Le framing (ou cadrage), qui correspond largement au deuxième niveau de l’agenda setting, concerne la manière dont on en parle, c’est-à-dire les attributs et les angles mis en avant.

Comment reprendre la main sur l’agenda médiatique en cas de crise ? En occupant rapidement le vide informationnel, en définissant des messages clés cohérents, en s’appuyant sur un porte-parole crédible et préparé, en pratiquant si nécessaire l’auto-révélation, et en recadrant le débat autour des attributs factuels que l’organisation souhaite mettre en avant.

Les réseaux sociaux ont-ils changé l’agenda setting ? Oui. Ils ont démultiplié le nombre d’acteurs capables de fixer un sujet à l’agenda, accéléré les dynamiques de crise et créé des boucles d’amplification entre médias en ligne et médias traditionnels. La rapidité de réaction et la présence sur les canaux directs sont devenues décisives.

Conclusion

La théorie de l’agenda setting offre bien plus qu’un cadre académique : elle fournit une boussole opérationnelle pour la communication de crise. En rappelant que la perception d’une crise dépend des sujets, des attributs et des associations qui s’installent dans l’espace public, elle invite les organisations à raisonner en termes de maîtrise de l’agenda, et non de simple réaction.

Reprendre la main suppose d’agir vite, de parler clair et de rester cohérent — avant que d’autres voix ne définissent le récit à votre place. Dans un environnement médiatique fragmenté et accéléré par les réseaux sociaux, l’organisation qui anticipe, occupe l’espace et cadre activement les attributs de sa propre histoire dispose d’un avantage décisif. La bataille de la crise est d’abord, et toujours, une bataille de l’attention.