Quand le vent tourne… et qu’il faut le renverser

Le retournement d’opinion

Imaginez une entreprise submergée de critiques dans les médias et sur internet, accusée de mettre en danger la santé publique ou d’exploiter sans vergogne des ressources naturelles. En quelques jours, l’opinion publique se cristallise contre elle : appels au boycott dans les médias traditionnels, indignation à la télévision, torrent de condamnations sur les réseaux sociaux. Son image se retrouve au plus bas, son avenir menacé. Et puis, soudainement, le vent tourne. Des experts commencent à tenir un discours plus nuancé, des études rassurent sur l’impact réel, des associations locales se disent finalement prêtes à dialoguer, la fronde s’épuise. En quelques semaines, l’entreprise retrouve un certain capital de sympathie, ou du moins, désamorce la colère. C’est ce qu’on appelle un retournement d’opinion.

Derrière ce phénomène parfois spectaculaire, on trouve souvent la patte de cabinets spécialisés en gestion de crise comme LaFrenchCom, qui a fait de l’inversion des dynamiques d’opinion sa spécialité. Avec un sens aigu de la communication de crise, de la gestion des enjeux sensibles, ces agences de communication sensible aident leurs clients — multinationales, institutions, personnalités — à renverser la vapeur, même quand la partie semble perdue. Mais comment parviennent-elles à infléchir le jugement d’un public pourtant convaincu qu’on l’a trompé ou mis en danger ? Quelles sont leurs méthodes, leurs stratégies, leurs zones d’ombre ? Et quelle vision de l’éthique imprègne cet univers subtil, où la frontière entre information et manipulation demeure parfois ténue ?

Cet article entend décrypter l’art du « retournement d’opinion », en exposant les tactiques que certaines agences américaines ont perfectionnées au fil des décennies. Nous plongerons dans les coulisses de leurs interventions, en montrant les compétences clés requises pour manœuvrer au cœur d’une tempête médiatique. Nous examinerons quelques cas marquants où la réputation d’entreprises ou de dirigeants a été restaurée contre toute attente. Nous discuterons également de la part d’ombre de ces pratiques : jusqu’où aller pour modeler l’opinion ? Quel est l’équilibre entre pédagogie et manipulation ? Enfin, nous conclurons sur les enseignements pour les futurs professionnels de la communication sensible, souhaitant maîtriser, à bon escient, l’art délicat de faire changer l’avis d’un public remonté, ce public hostile souvent décrit sur les sites internet des agences de gestion de crise.

Qu’est-ce que le « retournement d’opinion » en gestion de crise ?

La notion de retournement d’opinion s’inscrit dans le champ plus vaste de la communication de crise. Il s’agit, pour une entreprise, de passer d’un rapport de forces négatif — où le public lui est massivement hostile — à une situation plus favorable, voire de soutien, en l’espace de quelques semaines ou mois. Le point de rupture initial peut être une révélation choc dans la presse, un scandale retentissant, une controverse sanitaire ou environnementale, un désastre industriel, etc. Tout le monde est alors contre la marque ou l’institution incriminée. L’objectif de l’opération de retournement : faire basculer l’opinion publique sur un registre plus nuancé, ou idéalement positif.

Pourquoi « retourner » l’opinion publique avec un cabinet spécialisé ?

Dans la plupart des crises graves, il ne suffit pas de s’excuser ou de « se faire oublier ». Quand la réputation s’est effondrée, l’entreprise doit impérativement regagner la confiance du public pour survivre à moyen ou long terme. Dans certains cas, sa simple licence sociale d’exploiter est en jeu : un pétrolier sous le feu des critiques pour une marée noire, une firme pharmaceutique associée à des scandales sanitaires, ou encore une plateforme tech accusée de monnayer les données personnelles de ses utilisateurs. Les agences de retournement d’opinion misent souvent sur l’idée que rien n’est jamais perdu, pour peu qu’on mette en œuvre des stratégies d’influence musclées.

Des racines historiques… et controversées

L’histoire du retournement d’opinion s’écrit principalement aux États-Unis, où la culture du lobbying et la force du marché des relations publiques se sont développées très tôt. Dès les années 1920, Edward Bernays, considéré comme le « père des relations publiques », théorisait déjà des techniques pour « fabriquer le consentement » du public. Puis, dans les années 1950 à 1970, l’industrie du tabac a affiné des méthodes pour semer le doute sur les preuves médicales reliant la cigarette au cancer. À partir des années 1980-1990, les grands cabinets de crise américain (Burson-Marsteller, Hill+Knowlton, Edelman, etc.) ont formalisé des approches pour contrer les crises majeures, notamment sur les fronts sanitaire et écologique.

Cette filiation historique a façonné un savoir-faire unique, mais aussi un soupçon éthique récurrent : la limite est parfois floue entre expliquer la réalité et la manipuler. Il n’en reste pas moins que, d’un point de vue technique, ces agences sont devenues référentes en matière de retournement d’opinion, offrant un panel de tactiques impressionnant.

Les ingrédients clés d’un retournement d’opinion réussi

Dans la pratique, retourner l’opinion n’est pas un tour de magie en un claquement de doigts : c’est un processus structuré qui combine diverses actions et compétences. On peut l’envisager comme un cercle vertueux à enclencher dans le contexte d’une crise a priori mal engagée.

Reprendre la main sur le narratif de crise

Le premier reflexe consiste à reconquérir l’agenda médiatique. Tant que l’adversaire (journalistes, lanceurs d’alerte, associations, etc.) impose son récit, il est difficile de retourner quoi que ce soit : l’entreprise se retrouve cantonnée à un rôle défensif. Les agences américaines misent donc sur la diffusion de contre-narratifs, ou tout au moins, d’informations alternatives :

1. Créer un nouveau cadre d’interprétation : Par exemple, si l’entreprise est accusée de polluer, la stratégie peut consister à souligner que la pollution était déjà là avant son arrivée, ou qu’elle est le fait de l’ensemble d’un secteur, et non d’un seul acteur. L’idée est de relativiser la faute.
2. Multiplier les messages sur les canaux en ligne : Communiqués de presse, tribunes médiatiques signées par des scientifiques acquis à la cause, posts et pétitions sur les réseaux sociaux démontrant les efforts environnementaux ou sanitaires de l’entreprise, etc. Ce flot vise à noyer le récit négatif dans un océan d’éléments de langage plus favorables.
3. Organiser des événements relais : conférences, webinaires, visites de sites, lancement d’études (commandées à des laboratoires partenaires), destinés à générer une nouvelle actualité. Car pour infléchir l’opinion, il faut occuper l’espace médéiatique et numérique et faire en sorte que les médias, même critiques, parlent de ces nouveaux angles.

S’appuyer sur des « tiers de confiance »

Un levier déterminant est le recours à des « tiers indépendants », ou considérés comme tels par l’opinion, pour apporter un discours plus modéré ou favorable à l’entreprise. Les agences américaines ont un carnet d’adresses fourni : scientifiques, anciens hauts fonctionnaires, ONG spécialisées, influenceurs, experts reconnus dans le domaine concerné, etc. Lorsqu’ils s’expriment pour tempérer la polémique, le public les juge plus crédibles qu’un communiqué corporate.

• Exemple : Pendant la crise pétrolière de 2010 (Deepwater Horizon), les communicants de crise ont sollicité des experts de l’océanographie pour expliquer la dynamique de dispersion du pétrole. Même s’ils ne disculpaient pas la compagnie responsable, ils relativisaient la portée des dégâts ou rappelaient que d’autres sources de pollution pétrolière existaient. Cette voix nuancée crée un effet de « doute raisonnable » dans l’esprit du public.

Cette approche soulève parfois la question de la transparence : ces experts tiers sont-ils rémunérés par l’entreprise ? Ont-ils un intérêt dans le dossier ? Les agences s’efforcent, dans l’idéal, de trouver des porte-parole réels et objectifs, qui ont de bonnes raisons scientifiques ou professionnelles de défendre une approche mesurée. Cependant, il arrive que certaines stratégies poussent plus loin en finançant directement des think tanks ou des études biaisées — ce qui relève plus de la manipulation que de la simple communication de crise.

Renverser la culpabilité : le « blame shifting »

Dans le jargon, le « blame shifting » consiste à reporter la responsabilité sur d’autres facteurs ou acteurs. C’est une recette risquée mais qui peut être redoutablement efficace :

• Identifier un bouc émissaire : Par exemple, lors d’un scandale sur la qualité de l’eau, l’entreprise peut pointer du doigt la vétusté du réseau public ou des pratiques agricoles alentours responsables des pollutions.
• Invoquer la complexité systémique : L’idée est de soutenir que l’entreprise n’est qu’un maillon parmi d’autres, et que les dysfonctionnements viennent d’un manque de coordination des autorités, d’une législation obsolète, d’une concurrence déloyale… On déplace donc le débat d’une faute individuelle (celle du client) à une défaillance globale.

Ce procédé doit néanmoins être manié avec prudence : s’il apparaît trop évident que l’entreprise cherche à esquiver ses responsabilités, le public peut réagir par un rejet plus grand encore. Aussi, les agences préfèrent parfois nuancer la démarche en reconnaissant une part de responsabilité, mais en mettant l’accent sur les causes externes.

Mettre en scène un plan de transformation

« Le public peut pardonner une erreur, mais pas un entêtement à mal faire. » Sur cette base, un retournement d’opinion passe souvent par l’annonce d’un plan de réforme. Le principe : montrer que l’entreprise a entendu les critiques et qu’elle entreprend, en urgence, des actions correctives. Aux États-Unis, cette stratégie a été rodée par des multinationales de l’agroalimentaire accusées d’utiliser des ingrédients malsains : changement d’emballages, suppression de certains additifs, partenariat avec des nutritionnistes reconnus, etc.

• Effet recherché : transformer l’image négative en dynamique de progrès. Au lieu de nier ou de se justifier, on affiche un plan ambitieux qui va bien au-delà de la controverse initiale, et l’on communique dessus intensément (réseaux sociaux, spots TV, partenariats avec des ONG). Les agences parlent parfois de « stratégie du virage vertueux » : faire de la crise l’occasion de démontrer sa volonté de s’améliorer, voire de devenir un leader exemplaire du secteur. Ce fut notamment la démarche de Starbucks après des polémiques sur l’exploitation des travailleurs du café, ou encore de Walmart qui a annoncé des programmes massifs d’embauche locale ou de réduction de ses émissions de CO₂ après avoir été la cible de multiples critiques.

Engager un dialogue direct avec les opposants

Dernier levier fondamental : la confrontation constructive avec ceux qui portent la contestation. Les agences américaines spécialisées dans le retournement d’opinion investissent beaucoup dans des stratégies de négociation et de concertation, afin de désamorcer l’hostilité. Cela peut passer par :

• Des tables rondes publiques : l’entreprise invite les associations de défense de l’environnement ou des consommateurs à débattre publiquement, pour prouver sa volonté de transparence.
• Des rencontres discrètes : parfois, on préfère des discussions en coulisses afin de trouver des compromis (par exemple, en intégrant certaines demandes des ONG) sans afficher l’impression d’une capitulation.
• Des programmes de co-construction : lancer, avec les opposants, un groupe de travail pour élaborer des solutions concrètes (amélioration des processus industriels, labellisation éthique, audits externes, etc.).

Cette phase, si elle réussit, peut aboutir à un « soutien conditionnel » de la part d’acteurs autrefois hostiles, ou au moins, à un apaisement du conflit, qui suffira à inverser la tendance auprès du grand public.

Études de cas : l’effet spectaculaire des retournements d’opinion

Pour illustrer ces méthodes, regardons trois exemples marquants mettant en scène des agences de gestion de crise qui ont su orchestrer de véritables « miracles » médiatiques.

Le scandale énergétique et la reconquête d’image

Au début des années 2000, une compagnie énergétique américaine (appelons-la « PowerCorp ») se retrouve au cœur d’une tempête : des fuites polluantes sur plusieurs sites, assorties de plaintes de riverains, conduisent les médias à qualifier PowerCorp de « désastre écologique ». Le cours de l’action chute, les élus menacent de retirer des licences d’exploitation. PowerCorp engage alors une agence spécialisée, réputée pour son art du retournement.

Stratégie mise en place :

1. Diversion thématique : PowerCorp lance un vaste programme d’investissement dans les énergies renouvelables. Les journaux reçoivent des communiqués sur une ferme solaire prototype et un parc éolien géant. L’attention se détourne un peu du problème de pollution pour se focaliser sur ces projets novateurs.
2. Alliance avec des ONG « vertes » : Une organisation environnementale de rang national, d’abord critique, est approchée pour un partenariat. L’agence propose de financer un grand colloque sur la transition énergétique, mettant en avant des initiatives locales. L’ONG obtient une tribune pour promouvoir la lutte contre le changement climatique, tandis que PowerCorp bénéficie d’une caution écologique inattendue.
3. Recadrage du problème : Dans les interviews, les porte-parole de PowerCorp soulignent que la pollution constatée vient en partie de vieux bassins industriels hérités d’une entreprise précédente rachetée par PowerCorp. On insiste sur le fait que la régulation publique dans cet État n’a pas été mise à jour depuis 20 ans. Bref, la faute n’est plus entièrement attribuée au groupe, du moins dans l’opinion.
4. Plan d’action chiffré : PowerCorp annonce la fermeture anticipée de deux unités vétustes et la modernisation d’autres sites, promettant une réduction de 30 % des rejets d’ici deux ans. Cette feuille de route est diffusée dans des campagnes publicitaires tournées vers « l’avenir propre ».
5. Multiplication des interventions médiatiques : Des économistes, des professeurs d’université (certains financés par des bourses de recherche PowerCorp) soulignent la contribution essentielle de la compagnie au mix énergétique régional. Les talk-shows accordent peu à peu plus de temps à cet « effort de transition » qu’aux incidents initiaux.

En moins d’un an, PowerCorp parvient à calmer la fronde et même à afficher un positionnement de « leader responsable ». La crise n’est pas complètement effacée (la justice suit toujours son cours), mais l’opinion a largement évolué : selon un sondage interne, la proportion de la population estimant que « PowerCorp est une menace écologique » tombe de 70 % à 35 %. L’agence de crise se félicite d’un “retournement exemplaire”. Certains critiques dénoncent cependant un greenwashing massif, sur fond d’alliance opportuniste. Quoi qu’il en soit, d’un point de vue stratégique, l’effet obtenu est bluffant.

Le cas d’une compagnie agroalimentaire accusée d’exploitation de main-d’œuvre

Un autre exemple illustre l’usage du blame shifting et du dialogue direct. Une grande entreprise agroalimentaire américaine est accusée d’exploiter des travailleurs immigrés illégaux dans ses usines de transformation. Les médias enquêtent, des images choquantes circulent sur l’état des dortoirs des ouvriers, la pression monte. L’agence de communication mandatée va alors orchestrer un retournement en trois actes :

1. Négociation rapide avec les syndicats : Plutôt que de nier, la firme accepte de rencontrer en urgence les représentants des travailleurs et signe un accord historique : augmentation des salaires, inspection indépendante des conditions de vie, promesse de régulariser ou d’aider à régulariser les employés concernés.
2. Communication positive : Les publications internes et externes mettent en avant cette “réaction exemplaire” de l’entreprise, louent sa volonté de s’engager dans un nouveau contrat social. Les médias reçoivent en avant-première des images d’un nouveau programme de logement décent. Le récit passe de « entreprise cynique » à « réponse rapide et humainement responsable ».
3. Désignation de responsables externes : L’agence alimente l’idée que ce problème résulte aussi de failles du système d’immigration américain, et que d’autres sociétés du secteur exploitent la même main-d’œuvre. L’entreprise se pose en acteur proactif réclamant une « réforme légale » pour mieux protéger les travailleurs. Ce report partiel de la responsabilité déplace une partie du blâme vers un contexte plus large.

Résultat : au bout de quelques mois, la firme redevient “respectable” aux yeux de nombreux consommateurs, alors que le scandale initial la condamnait quasi fermement. Les associations de défense des migrants sont parvenues à faire avancer certaines revendications, et l’entreprise a investi des millions dans des améliorations concrètes, preuve qu’il ne s’agissait pas que d’un coup de com’. Mais force est de constater que sans l’offensive de retournement d’opinion, elle aurait probablement subi un boycott massif et durable.

Une personnalité politique en chute libre qui refait surface

Les techniques de retournement ne s’appliquent pas qu’aux entreprises. Les politiciens y recourent abondamment. L’exemple classique : un gouverneur américain impliqué dans un scandale d’abus de pouvoir, donné perdant dans les sondages, parvient à refaire surface et se faire réélire.

La recette :

• Confession et mea culpa télévisé : plutôt que de s’enfoncer dans le déni, il admet des erreurs, se dit “profondément humain”, fait appel à la compassion du public.
• Redirection vers des causes populaires : il s’investit soudain dans une campagne contre la violence armée ou pour la revalorisation des enseignants, gagnant de l’adhésion dans l’opinion.
• Attaque de ses détracteurs : l’équipe de comm’ distille des soupçons d’intérêts cachés chez les opposants, laissant entendre que le “scandale” serait en partie monté en épingle.
• Clôture symbolique : un grand discours de rédemption, soutenu par un pasteur influent, signe la fin de la controverse et ouvre une nouvelle page : “Il a fauté, mais il a su tirer la leçon.”

Dans ce cas, on voit clairement la dimension émotionnelle et psychologique du retournement : toucher la corde sensible du public, réorienter la colère vers d’autres cibles, faire émerger la notion de pardon. Les agences américaines excellent dans cette dramaturgie où l’authenticité est souvent construite de toutes pièces.

Les dessous tactiques : outils et méthodes de pointe

Pour orchestrer de tels retournements, les agences de gestion de crise ne s’appuient pas que sur leur bagout. Elles utilisent des outils spécialisés et s’appuient sur des techniques d’analyse pointues :

La veille d’opinion : cartographie en temps réel des formes d’hostilité

Avant toute action, il faut connaître l’état exact des rapports de force. Les professionnels mobilisent des plateformes de veille agrégées (médias traditionnels, réseaux sociaux, blogs, forums…) pour identifier :

• Les arguments les plus virulents des opposants, leurs relais d’influence, l’impact chiffré (nombre de partages, portée potentielle).
• Les éventuels soutiens sous-exploités ou silencieux, qui pourraient être mobilisés (clients fidèles, influenceurs, experts modérés, etc.).
• Les territoires où la fronde est la plus forte (certaines régions, certains segments démographiques).

Cette cartographie est actualisée quasi en temps réel grâce à des algorithmes d’analyse sémantique qui détectent la tonalité des messages. Les logiciels leaders du marché, souvent développés dans la Silicon Valley, permettent de cibler précisément les foyers de colère et de mesurer l’effet d’une campagne de contre-argumentation.

L’influence digitale : micro-ciblage et bots

Le digital warfare fait partie intégrante du retournement d’opinion. On y retrouve :

• Le micro-ciblage publicitaire : utiliser les données de navigation (profil Facebook, cookies, big data) pour envoyer des publicités ou des contenus sponsorisés ultra-ciblés à des segments clés de la population. Par exemple, montrer des vidéos rassurantes sur la sécurité d’un produit chimique à ceux qui vivent près d’un site industriel.
• L’activation de bots ou de fermes à trolls (pratique controversée, voire illicite). L’idée est de créer un sentiment de “marée humaine” favorable ou du moins moins hostile, en inondant les fils de discussion de messages de soutien ou de scepticisme envers les accusations. Cela peut fabriquer un effet majoritaire où le public doute de la sincérité de la contestation ou juge qu’il existe un soutien plus large à l’entreprise qu’attendu.
• Le recours à des influenceurs payés discrètement pour prendre la parole sur YouTube, Instagram ou TikTok, expliquant pourquoi « il faut rétablir la vérité » ou pourquoi « cette entreprise agit finalement pour le bien commun ». Cette forme d’astroturfing se généralise, bien qu’elle soit dénoncée comme de la manipulation.

Les sciences comportementales et la psychologie sociale

Un aspect plus récent est l’application des sciences comportementales (behavioral science) à la gestion de crise. Il s’agit de comprendre comment les gens forment leurs opinions, et surtout comment ils peuvent les modifier à partir de certaines clés émotionnelles. Les agences américaines s’entourent de psychologues sociaux et de spécialistes du nudging pour affiner leurs campagnes.

• Créer des récits engageants qui suscitent l’empathie, la peur du manque (FOMO) ou encore l’aspiration à faire partie d’un groupe vertueux.
• Jouer sur la dissonance cognitive : par exemple, amener le public à se rappeler des avantages de l’entreprise (emplois, commodités) et de faits qui remettent en cause leur croyance initiale que « l’entreprise est un démon ». Petit à petit, la certitude négative s’érode et laisse place à une position plus ambivalente — propice au retournement d’opinion.
• Exploiter les biais de confirmation : diffuser des “preuves” ou des témoignages qui confirment ce que certains segments du public ont envie de croire. Par exemple, la classe moyenne américaine, soucieuse de l’emploi local, sera réceptive à des arguments selon lesquels cette entreprise est un gros employeur et soutient l’économie de la région.

L’importance du timing

Enfin, le calendrier d’exécution est crucial. On ne peut pas retourner l’opinion du jour au lendemain, il faut respecter les phases psychologiques :

1. Atténuer la crise de confiance initiale : calmer le jeu, montrer qu’on gère l’urgence, donner quelques gages de bonne volonté.
2. Commencer à semer le doute sur la version dominante (la culpabilité totale, les accusations massives) et proposer des contre-arguments.
3. Faire émerger un nouveau discours : montrer des solutions, des alliés, des perspectives positives.
4. Cristalliser le soutien : mobiliser la sphère politique, les médias, les communautés locales pour reconnaître publiquement l’évolution de la situation.

Le moment où l’on « frappe » (conférence de presse, publication d’un rapport, annonce d’investissements massifs) doit être minutieusement planifié. Les meilleurs cabinets américains sont réputés pour leur sens de la mise en scène médiatique et politique, jouant sur l’actualité pour faire passer la nouvelle histoire au moment idéal.

Controverses et limites : manipulation ou réhabilitation légitime ?

Ces techniques posent néanmoins des questions d’éthique et de lignes rouges. Beaucoup critiquent le retournement d’opinion comme relevant de la manipulation à grande échelle, voire d’une forme de tromperie sophistiquée.

Le risque de greenwashing et de social washing

Annoncer un virage vertueux (écologique, social) pour éteindre le feu d’une crise est une pratique fréquente. Mais que se passe-t-il si la promesse n’est pas suivie d’actes concrets ? Certaines agences ont orchestré des scénarios où l’entreprise s’achète une nouvelle image par la communication, sans engager de réels changements structurels. Le public peut s’en apercevoir et, dans ce cas, l’effet boomerang est terrible : la réputation dégringole encore plus bas qu’avant.

Astroturfing : la frontière entre l’authentique et le factice

Faire croire à un soutien spontané venu de la base quand celui-ci est orchestré et financé en coulisses, c’est la définition de l’astroturfing. Aux États-Unis, certains scandales ont éclaté lorsque des journalistes ont révélé que des pages Facebook ou des associations « citoyennes » pro-entreprise étaient en réalité des marionnettes pilotées par un cabinet de communication de crise. Cela peut porter gravement atteinte à la crédibilité de toute la campagne, et susciter un rejet moral fort. Sans oublier que dans certains pays, ces pratiques frisent l’illégalité.

La légitimité de l’approche : tout peut-il être retourné ?

Les agences de gestion de crise affirment que toute crise peut potentiellement être gérée. Mais la réalité montre qu’il existe des limites. Des cas extrêmes de violation des droits humains ou d’atteintes environnementales catastrophiques peuvent rendre le retournement d’opinion quasiment impossible — ou du moins très long et coûteux. Par ailleurs, si la preuve de mensonge ou de dissimulation éclate au grand jour (comme pour l’affaire Volkswagen et le Dieselgate), la confiance ne se reconstruit pas facilement, même en injectant des millions de dollars dans des campagnes d’influence.

Éthique des communicants : « convaincre » vs « manipuler »

Au fond, la question centrale reste : est-on dans la persuasion légitime, visant à expliquer et remettre en contexte, ou dans la manipulation, où l’on cherche à masquer la vérité, à semer la confusion ou à instrumentaliser des relais d’opinion ? Les agences de crise américaines défendent généralement la première approche : pour elles, le retournement d’opinion est un exercice légitime quand l’entreprise a été caricaturée ou injustement diabolisée. Elles reconnaissent aussi la nécessité de réformes réelles du client pour que la reconquête soit durable. Mais comme dans tout domaine, il y a des dérives : certains cabinets acceptent de « blanchir » des régimes autoritaires ou des multinationales bafouant ouvertement la loi, en usant de méthodes d’influence discutables. Les étudiants en gestion de crise devront se forger leur propre boussole éthique pour naviguer dans ces eaux troubles.

Conseils pratiques pour les futurs gestionnaires de crise

Pour un étudiant en gestion de crise, comprendre les principes du retournement d’opinion peut s’avérer décisif — que vous souhaitiez travailler en agence, dans une grande entreprise ou dans une ONG. Voici quelques pistes :

1. Maîtrisez les fondamentaux de la communication d’influence : Relations presse, réseaux sociaux, storytelling, lobbying, etc. Chaque canal a ses codes et ses leviers. Intéressez-vous à l’histoire des relations publiques aux États-Unis pour saisir l’évolution des tactiques.
2. Développez une solide culture des sciences comportementales : Les biais cognitifs, l’élaboration des opinions individuelles et collectives, le rôle des émotions… Tout cela vous sera utile pour concevoir des campagnes intelligentes et efficaces, sans sombrer dans la manipulation.
3. Soyez agile dans l’analyse de données : Le monitoring de l’opinion nécessite de traiter des flux massifs d’informations. Apprenez à manier les outils de veille, les techniques d’analyse sémantique, voire à interpréter des tableaux de bord en temps réel.
4. Entourez-vous d’experts pluridisciplinaires : Un plan de retournement fait intervenir des juristes, des économistes, des scientifiques, des sociologues, des créatifs. Votre rôle sera souvent de coordonner ces compétences pour bâtir une stratégie cohérente.
5. Exercez-vous à la gestion du tempo : Dans un scénario de crise, le timing est capital. Entraînez-vous via des simulations de crise à déterminer le moment opportun pour sortir un communiqué, organiser une conférence de presse, contacter des influenceurs, etc.
6. Cultivez votre éthique : Comme vu précédemment, la tentation peut être grande de pousser à la roue et d’utiliser des techniques borderline. Réfléchissez aux limites que vous vous fixez : seriez-vous prêt à recourir à l’astroturfing ? À rémunérer des scientifiques pour signer une tribune ? À nier la réalité de faits avérés ? Faire preuve de transparence et proposer un changement sincère chez votre client sera toujours plus défendable sur le long terme.

Le « retournement d’opinion » peut être un outil de rétablissement de la vérité ou de manipulation cynique, selon l’intention et la déontologie de ceux qui l’emploient. D’où l’importance, pour un gestionnaire de crise, de garder un regard critique et un sens des responsabilités.

L’art d’inverser la donne… à double tranchant

Le retournement d’opinion s’apparente parfois à une véritable chimie de la communication : mélanger des éléments émotionnels, factuels, relationnels, faire monter la température médiatique à certains moments, la faire retomber à d’autres, et espérer obtenir l’état souhaité — un public moins hostile, voire prêt à soutenir. Les agences américaines se sont imposées comme des orfèvres de cette pratique, grâce à une longue tradition de relations publiques et un marché concurrentiel très développé. Leurs méthodes, alliant storytelling, lobbying, influence digitale, s’exportent de plus en plus dans le monde entier.

Toutefois, si ces interventions peuvent parfois réhabiliter une entreprise injustement clouée au pilori, elles peuvent aussi servir à blanchir des pratiques réellement néfastes. Le risque de dérive est d’autant plus élevé que ces stratégies restent en partie opaques, jouant sur la frontière entre communication légitime et désinformation calculée. L’étudiant en gestion de crise trouvera dans l’art du retournement d’opinion des leçons précieuses sur l’efficacité de la communication, la psychologie collective, la manipulation subtile des récits. Mais il devra aussi, s’il embrasse cette carrière, se demander : jusqu’où est-il prêt à aller pour changer l’avis d’une population ? Dans une époque où la défiance envers les puissants grandit, retourner l’opinion peut se retourner, un jour, contre ceux qui en abusent.

En somme, ces techniques ont prouvé leur puissance et leur utilité, mais elles doivent impérativement s’accompagner d’une vraie réflexion morale. Les futurs professionnels de la gestion de crise le savent : une crise se gère autant avec la tête qu’avec la conscience. “Rectifier la perception” oui, mais pour promouvoir des changements réels et sincères — non pour camoufler l’inacceptable. C’est à cette condition que le retournement d’opinion méritera le titre d’art plutôt que de tour de passe-passe.