« Media training de crise : formation interne ou externe ? » — la décision « faire ou faire faire »

Le choix entre formation interne et externe n’est pas un vrai dilemme : les deux approches sont souvent complémentaires analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom. La formation interne — assurée par les ressources propres de l’organisation — offre une bonne connaissance du contexte, de la disponibilité et de la confidentialité, mais peut manquer d’expertise spécialisée et du regard extérieur. La formation externe — confiée à un organisme spécialisé — apporte expertise, regard objectif et simulations réalistes, mais représente un coût et connaît moins l’organisation. En pratique, beaucoup d’organisations combinent les deux : l’externe pour l’expertise et les simulations exigeantes, l’interne pour l’entretien continu et l’ancrage dans le dispositif.

Faut-il développer une capacité de media training en interne, ou faire appel à un prestataire externe ? Cette question, qui relève d’une logique de « faire ou faire faire », se pose à toute organisation soucieuse de préparer ses porte-parole. Cet article compare les deux approches — leurs atouts, leurs limites —, indique dans quels cas privilégier l’une ou l’autre, et montre pourquoi elles sont souvent complémentaires. Le choix d’un organisme externe, le choix entre présentiel et distanciel, et le contenu d’un bon programme font l’objet de ressources spécifiques.

Faut-il former en interne ou faire appel à un organisme externe ?

La question de la formation interne ou externe est moins un choix exclusif qu’une décision d’organisation, où les deux approches ont leur place et se combinent souvent. Il s’agit de déterminer ce qui est assuré en interne et ce qui est confié à un prestataire externe.

Plusieurs éléments cadrent cette décision :

• Une logique de « faire ou faire faire ». La question est de savoir ce que l’organisation peut et doit assurer avec ses ressources propres, et ce qu’il vaut mieux confier à un organisme spécialisé. C’est une décision d’organisation, plus qu’un dilemme tranché.
• Deux approches aux profils différents. La formation interne et la formation externe ont des atouts et des limites différents, qui les rendent adaptées à des besoins différents.
• Une complémentarité fréquente. Dans la pratique, beaucoup d’organisations ne choisissent pas exclusivement l’une ou l’autre, mais les combinent, chacune apportant ce que l’autre ne peut offrir.
• Une décision selon les ressources et les enjeux. Le bon équilibre dépend des ressources de l’organisation — dispose-t-elle d’une expertise interne ? — et de ses enjeux — quelle est la criticité de la préparation ?

C’est pourquoi cette question gagne à être abordée non comme un choix binaire, mais comme une décision d’organisation, où les deux approches peuvent coexister. Les sections suivantes comparent leurs atouts et leurs limites, et montrent comment les combiner. Cette décision s’inscrit dans des considérations plus larges — choix de l’organisme, format, contenu, coût —, traitées dans des ressources dédiées.

Quels sont les atouts et les limites de la formation interne ?

La formation interne, assurée par les ressources propres de l’organisation, offre une bonne connaissance du contexte, de la disponibilité et de la confidentialité, mais peut manquer d’expertise spécialisée et de regard extérieur. Elle a ses forces et ses faiblesses.

Les atouts de la formation interne :

• La connaissance du contexte. L’interne connaît intimement l’organisation, son secteur, ses enjeux et ses risques, ce qui permet une préparation ancrée dans la réalité de l’organisation.
• La disponibilité. Une capacité interne est disponible en continu, ce qui facilite l’entretien régulier des acquis et l’intégration dans le dispositif de crise.
• La confidentialité. La formation interne garde les sujets sensibles au sein de l’organisation, ce qui peut être un atout pour la confidentialité.
• Le coût marginal. Une fois la capacité interne constituée, le coût marginal de chaque formation peut être plus faible que le recours répété à un prestataire.

Les limites de la formation interne :

• Le manque d’expertise spécialisée. L’interne peut ne pas disposer de l’expertise spécialisée en media training de crise, qui est un métier à part entière.
• L’absence de regard extérieur. L’interne manque du regard objectif et extérieur qu’apporte un prestataire, ce qui peut conduire à des angles morts.
• La difficulté des simulations réalistes. Il est difficile, pour des personnes internes, d’incarner des journalistes réalistes et hostiles : elles sont trop proches, et les participants les connaissent. Le réalisme des simulations en pâtit.
• La difficulté de former les dirigeants. Un dirigeant peut avoir du mal à accepter d’être formé et challengé par un collaborateur interne, là où un expert externe dispose d’une autorité particulière.

Ces atouts et ces limites définissent le profil de la formation interne : précieuse pour la connaissance du contexte, la disponibilité et la confidentialité, mais limitée par le manque d’expertise spécialisée et de regard extérieur. La capacité interne repose souvent largement sur le directeur de la communication, dont le rôle inclut la préparation des porte-parole, traité dans une ressource dédiée.

Quels sont les atouts et les limites de la formation externe ?

La formation externe, confiée à un organisme spécialisé, apporte expertise, regard objectif et simulations réalistes, mais représente un coût et connaît moins l’organisation. Elle a, elle aussi, ses forces et ses faiblesses.

Les atouts de la formation externe :

• L’expertise spécialisée. Un organisme spécialisé apporte une expertise en media training de crise — techniques, méthode, expérience — que l’organisation ne possède pas nécessairement en interne.
• Le regard objectif. Un prestataire externe apporte un regard neuf et objectif, qui peut identifier des points faibles et challenger l’organisation, là où l’interne risque des angles morts.
• Les simulations réalistes. Des formateurs expérimentés, ayant une connaissance des médias, peuvent incarner des journalistes crédibles et hostiles, créant des conditions de simulation réalistes que l’interne peine à reproduire.
• L’autorité pour former les dirigeants. Un expert externe dispose d’une autorité particulière pour former et challenger les dirigeants, qui acceptent souvent mieux la critique d’un spécialiste extérieur.
• L’apport des bonnes pratiques. Un organisme qui accompagne de nombreuses organisations apporte une expérience et des bonnes pratiques transversales.

Les limites de la formation externe :

• Le coût. Le recours à un prestataire externe représente un coût, traité dans une ressource dédiée, qui doit être mis en regard de la valeur de la préparation.
• La connaissance moindre de l’organisation. Un prestataire externe connaît moins intimement l’organisation et son secteur, ce qu’un bon organisme compense par une phase de compréhension des enjeux.
• Le besoin de confidentialité. Le recours à l’externe suppose de garantir la confidentialité des sujets sensibles abordés, ce qui doit être assuré contractuellement.
• Une moindre continuité. Une formation externe est ponctuelle, ce qui suppose, pour l’entretien des acquis, soit un renouvellement, soit un relais interne.

Ces atouts et ces limites définissent le profil de la formation externe : précieuse pour l’expertise, le regard objectif et les simulations réalistes, mais à mettre en regard du coût et de la connaissance moindre de l’organisation. Le choix d’un organisme externe adapté, traité dans une ressource dédiée, permet de maximiser ces atouts et de limiter ces limites.

Dans quels cas privilégier la formation externe ?

La formation externe est particulièrement précieuse dans certains cas : pour former les dirigeants, pour des simulations réalistes et exigeantes, lorsque l’expertise interne fait défaut, et pour bénéficier d’un regard objectif. Ces situations justifient le recours à un prestataire.

Plusieurs cas appellent particulièrement la formation externe :

• Pour former les dirigeants. Un expert externe dispose de l’autorité et du recul nécessaires pour former et challenger les dirigeants, qui acceptent souvent mieux la critique d’un spécialiste extérieur. La préparation des dirigeants, traitée dans une ressource dédiée, gagne souvent à être externe.
• Pour des simulations réalistes. Lorsque le réalisme des simulations est essentiel — notamment l’incarnation de journalistes hostiles —, des formateurs externes expérimentés apportent un réalisme difficile à reproduire en interne.
• Lorsque l’expertise interne fait défaut. Si l’organisation ne dispose pas d’expertise spécialisée en media training de crise, le recours à l’externe permet d’accéder à cette compétence.
• Pour un regard objectif. Lorsqu’un regard neuf et objectif est nécessaire pour identifier les points faibles et challenger l’organisation, l’externe apporte cette distance que l’interne n’a pas.

Ces cas illustrent la valeur particulière de la formation externe. Elle est spécialement précieuse pour les enjeux les plus critiques — la préparation des dirigeants, le réalisme des simulations, l’accès à une expertise — et lorsque le regard extérieur est nécessaire. Dans ces situations, le recours à un prestataire spécialisé apporte une valeur que l’interne peut difficilement égaler.

Dans quels cas la formation interne a-t-elle un rôle ?

La formation interne a un rôle particulier pour l’entretien continu des acquis, l’ancrage dans le dispositif de crise et la mobilisation de la connaissance du contexte. Elle complète utilement la formation externe.

Plusieurs cas illustrent le rôle de la formation interne :

• Pour l’entretien continu. Une fois une formation externe réalisée, l’interne peut assurer l’entretien régulier des acquis, par des rappels et des exercices, entre deux interventions externes. Cette continuité est précieuse.
• Pour l’ancrage dans le dispositif. L’interne intègre la préparation dans le dispositif de crise de l’organisation, en lien avec la cartographie des risques, les messages et les procédures, traités dans des ressources dédiées.
• Pour mobiliser la connaissance du contexte. L’interne apporte sa connaissance intime de l’organisation, de son secteur et de ses risques, qui enrichit la préparation et complète l’apport externe.
• Pour la réactivité. Une capacité interne disponible en continu permet de réagir et de préparer rapidement les porte-parole en cas de besoin, sans dépendre de la disponibilité d’un prestataire.

Ces cas illustrent le rôle de la formation interne, complémentaire de l’externe. Elle est précieuse pour ce qui suppose continuité, ancrage et connaissance du contexte. Le directeur de la communication, dont le rôle inclut la préparation et la coordination des porte-parole, est souvent au cœur de cette capacité interne, comme le détaille une ressource dédiée. L’interne ne remplace pas l’expertise externe sur les enjeux les plus critiques, mais il la prolonge et l’ancre dans la durée.

Faut-il combiner formation interne et externe ?

Dans la pratique, la meilleure approche combine souvent formation interne et externe, chacune apportant ce que l’autre ne peut offrir. La complémentarité est généralement préférable au choix exclusif.

Cette combinaison peut s’organiser ainsi :

• L’externe pour l’expertise et les enjeux critiques. Faire appel à un organisme externe pour les enjeux les plus critiques — formation des dirigeants, simulations réalistes, apport d’expertise, regard objectif —, là où sa valeur est la plus grande.
• L’interne pour l’entretien et l’ancrage. Assurer en interne l’entretien continu des acquis, l’ancrage dans le dispositif de crise et la mobilisation de la connaissance du contexte, là où la continuité et la proximité comptent.
• Une articulation cohérente. Les deux approches doivent s’articuler de manière cohérente : l’externe pose les fondations et apporte l’expertise, l’interne les entretient et les intègre dans la durée.
• Un dosage selon les ressources et les enjeux. Le bon dosage dépend des ressources de l’organisation et de la criticité de ses enjeux. Une organisation aux enjeux élevés mais peu dotée en interne s’appuiera davantage sur l’externe ; une organisation disposant d’une solide expertise interne pourra en assurer une plus grande part.

Cette complémentarité est, dans la pratique, l’approche la plus fréquente et souvent la plus efficace. Plutôt que de choisir exclusivement l’interne ou l’externe, beaucoup d’organisations combinent les deux, en tirant parti des atouts de chacune. Le choix n’est donc pas tant « interne ou externe » que « quelle part pour chacun », en fonction des ressources et des enjeux. Cette articulation s’inscrit dans la démarche globale de préparation à la crise, traitée dans une ressource dédiée.

FAQ — Media training de crise : formation interne ou externe ?

Faut-il choisir entre formation interne et externe ? Pas nécessairement : ce n’est pas un vrai dilemme, car les deux approches sont souvent complémentaires. La question est moins « interne ou externe » que « quelle part pour chacun ». Dans la pratique, beaucoup d’organisations combinent les deux : l’externe pour l’expertise, les simulations réalistes et la formation des dirigeants ; l’interne pour l’entretien continu, l’ancrage dans le dispositif et la connaissance du contexte. Le bon dosage dépend des ressources et des enjeux.

Quels sont les atouts de la formation interne ? La connaissance intime du contexte, de l’organisation et de son secteur ; la disponibilité en continu, qui facilite l’entretien des acquis ; la confidentialité, les sujets sensibles restant en interne ; et un coût marginal potentiellement plus faible une fois la capacité constituée. Ses limites sont le manque possible d’expertise spécialisée, l’absence de regard extérieur, la difficulté d’incarner des journalistes réalistes et celle de former les dirigeants.

Quels sont les atouts de la formation externe ? L’expertise spécialisée en media training de crise, le regard objectif et neuf qui identifie les points faibles, les simulations réalistes (des formateurs expérimentés incarnant des journalistes crédibles et hostiles), l’autorité pour former et challenger les dirigeants, et l’apport de bonnes pratiques transversales. Ses limites sont le coût, la connaissance moindre de l’organisation (qu’un bon organisme compense) et le besoin de garantir la confidentialité.

Dans quels cas privilégier la formation externe ? Pour former les dirigeants (un expert externe a l’autorité et le recul nécessaires), pour des simulations réalistes et exigeantes (notamment l’incarnation de journalistes hostiles), lorsque l’organisation ne dispose pas d’expertise interne spécialisée, et lorsqu’un regard objectif est nécessaire pour identifier les points faibles. La formation externe est particulièrement précieuse pour les enjeux les plus critiques.

Quel rôle pour la formation interne ? Un rôle complémentaire, précieux pour l’entretien continu des acquis (entre deux interventions externes), l’ancrage de la préparation dans le dispositif de crise, la mobilisation de la connaissance du contexte, et la réactivité. Le directeur de la communication est souvent au cœur de cette capacité interne. L’interne ne remplace pas l’expertise externe sur les enjeux critiques, mais il la prolonge et l’ancre dans la durée.

Comment combiner les deux approches ? En confiant à l’externe les enjeux les plus critiques — formation des dirigeants, simulations réalistes, expertise, regard objectif — et en assurant en interne l’entretien continu, l’ancrage dans le dispositif et la connaissance du contexte. Les deux doivent s’articuler de manière cohérente : l’externe pose les fondations et apporte l’expertise, l’interne les entretient et les intègre. Le dosage dépend des ressources de l’organisation et de la criticité de ses enjeux.