La crise révèle, elle ne crée pas

Ce que l’incendie met en lumière

Lorsqu’un incendie se déclare dans un bâtiment, on s’occupe d’abord du feu. C’est l’évidence, et c’est la priorité. Mais lorsque les flammes sont éteintes, lorsque la fumée s’est dissipée, lorsqu’on entre dans les pièces noircies pour évaluer les dégâts, on découvre presque toujours autre chose que ce que l’incendie aurait suffi à expliquer. Une installation électrique vétuste qu’on aurait dû refaire. Un détecteur de fumée qui ne fonctionnait plus depuis des mois. Une porte coupe-feu condamnée pour faciliter la circulation. Des matériaux stockés dans des conditions que la prudence aurait écartées. Le feu a éclaté à un endroit ; mais le feu n’a fait que mettre en lumière des fragilités qui le précédaient et qui, sans lui, seraient restées invisibles encore longtemps analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de LaFrenchCom.

Les crises médiatiques fonctionnent de manière comparable.

Lorsqu’une crise éclate dans une organisation, l’attention se concentre sur l’événement déclencheur — l’article, le signalement, le procès-verbal, la vidéo. Cet événement est traité comme la cause du problème, et la communication de crise est sollicitée pour le neutraliser. C’est nécessaire, et c’est l’urgence. Mais lorsque la fumée se dissipe et qu’on entre dans le détail du dossier, on découvre presque toujours que l’événement déclencheur n’a fait que mettre en lumière des fragilités préexistantes : une gouvernance à la dérive, une culture interne tendue, une communication désorganisée, des choix anciens dont les conséquences avaient été repoussées, une cécité collective sur des risques qu’on aurait pu identifier.

Cette observation, que les praticiens expérimentés finissent tous par faire, est l’une des leçons les plus importantes du métier. Elle a une formule simple, qui résume une grande partie de ce que nous observons : la crise révèle, elle ne crée pas.

Une vérité dérangeante

Il faut commencer par reconnaître que cette idée est, pour les organisations en crise, dérangeante. Elle l’est parce qu’elle déplace la responsabilité.

Le récit le plus confortable, lorsqu’on est mis en cause, consiste à attribuer la crise à des causes externes : un journaliste hostile, un concurrent malveillant, un ancien collaborateur amer, un mouvement militant cherchant un coupable, une coïncidence malheureuse, une machine médiatique qui s’emballe sans raison. Ces causes externes existent souvent. Elles ne sont pas inventées par les clients. Elles jouent un rôle réel dans le déclenchement et dans l’amplification de la crise.

Mais elles n’expliquent jamais tout. Lorsqu’on regarde de près, lorsqu’on entre dans le détail des dossiers, on s’aperçoit presque toujours qu’à côté des facteurs externes existent des facteurs internes qui ont rendu la crise possible. Une procédure de signalement qui ne fonctionnait pas. Une formation des managers négligée. Un dirigeant qu’on n’osait pas contredire. Une communication financière en avance sur la réalité. Une politique interne qui privilégiait certains profils sans qu’on ait su l’expliquer. Une décision prise dans l’urgence, il y a cinq ans, qu’on n’avait jamais réexaminée.

Reconnaître ces facteurs internes n’est pas se charger soi-même. Ce n’est pas dire que la mise en cause est entièrement justifiée. Ce n’est pas non plus minorer les responsabilités externes lorsqu’elles existent vraiment. C’est simplement adopter, à l’égard de la crise, une posture diagnostique honnête : qu’est-ce qui s’est passé, vraiment, et pourquoi maintenant ?

Notre rôle, dans cette posture, est délicat. Nous ne sommes pas auditeurs internes. Nous ne sommes pas consultants en organisation. Nous ne sommes pas non plus, comme nous l’avons écrit dès le premier article de cette série, les juges de notre client. Mais nous sommes, à un moment de la trajectoire d’une organisation, ceux qui voient le dossier de l’extérieur tout en y étant suffisamment proches pour percevoir ce que les acteurs internes ne perçoivent plus. Cette position d’observation, qui est l’un de nos atouts, nous donne aussi une responsabilité : celle de partager ce que nous voyons.

Les fragilités structurelles que la crise éclaire

Si l’on regarde, à hauteur d’expérience, ce que les crises révèlent dans les organisations qu’elles touchent, plusieurs catégories reviennent avec une régularité saisissante.

La gouvernance déséquilibrée. Une crise révèle souvent qu’autour du dirigeant en cause, il n’existait plus, depuis longtemps, de contre-pouvoirs effectifs. Le conseil d’administration se contentait d’enregistrer ; les fonctions de contrôle interne avaient perdu leur autonomie ; les avis dissidents n’étaient plus exprimés ; les processus de décision se concentraient autour d’une seule personne. Cette concentration produit, dans la durée, des choix qui auraient été corrigés par un système plus contradictoire. Lorsque la crise éclate, ces choix non corrigés deviennent visibles d’un coup, et ils alimentent la mise en cause.

La culture interne du non-dit. Beaucoup de crises éclatent parce qu’à un moment donné, quelqu’un a parlé à l’extérieur de ce qui ne se disait plus à l’intérieur. Une organisation peut développer, par accumulation, une culture où certains sujets deviennent intouchables : tel comportement d’un dirigeant, tel dossier sensible, telle pratique commerciale, telle relation avec tel partenaire. Cette intouchabilité n’est jamais formalisée ; elle s’installe par signaux discrets, par carrières brisées de ceux qui auraient parlé, par habitudes prises de baisser les yeux. Lorsque la crise éclate, c’est souvent parce qu’une personne, ou un groupe de personnes, a refusé cette règle interne et a parlé à l’extérieur de ce qu’on n’avait plus le droit de dire à l’intérieur.

La communication interne défaillante. Une organisation où les équipes ne savent pas ce qui se passe, où l’information circule par rumeurs plus que par canaux formels, où la direction parle peu à ses salariés, est une organisation vulnérable à la crise. Lorsque celle-ci éclate, les équipes sont désorientées. Elles cherchent des réponses ailleurs. Certaines parlent à des journalistes. D’autres relaient des informations partielles sur les réseaux sociaux. La crise externe est alors aggravée par une crise interne qui aurait pu être évitée par une communication plus fluide en amont.

L’écart entre le discours et la réalité. Beaucoup de crises tirent leur force du décalage qu’elles révèlent entre ce que l’organisation disait d’elle-même et ce qu’elle était devenue. Le décalage peut concerner des engagements affichés et non tenus, une promesse client systématiquement déçue, une politique sociale annoncée et démentie dans les faits, une culture revendiquée et contredite par les pratiques observées. Lorsqu’un journaliste, un militant, un ancien collaborateur met cet écart en lumière, la crise prend une intensité particulière, parce qu’elle s’appuie sur une contradiction documentée que le public peut vérifier.

L’accumulation des renvois. Toutes les organisations connaissent des sujets difficiles qu’elles renvoient à plus tard : un litige ancien qu’on n’a jamais soldé, un cadre toxique qu’on n’a jamais débarqué, une pratique douteuse qu’on n’a jamais auditée, une situation financière qu’on n’a jamais remise à plat. Ces renvois s’additionnent. Ils créent, à la longue, une masse de sujets non traités qui finit par exploser à l’occasion d’un déclencheur externe. La crise révèle alors moins le déclencheur lui-même que l’accumulation antérieure.

Ces fragilités ne se cumulent pas toutes dans tous les dossiers. Mais on en retrouve, presque toujours, plusieurs. Et leur identification est, à nos yeux, l’une des étapes essentielles d’une bonne gestion de crise.

Ce que cette lecture change pour notre travail

Si l’on accepte que la crise révèle plus qu’elle ne crée, plusieurs conséquences en découlent pour la manière dont nous accompagnons nos clients.

Premièrement, elle change le diagnostic initial. Lorsque nous prenons un dossier, nous ne nous limitons pas à comprendre l’événement déclencheur. Nous cherchons à comprendre, autant que possible, ce qui dans l’organisation a rendu cet événement possible, et ce qui dans l’organisation pourrait alimenter la crise dans la durée si rien ne change. Cette compréhension n’est pas un audit en bonne et due forme ; elle est une lecture, à partir de ce que le client nous dit, de ce que les éléments du dossier révèlent, de ce que notre expérience des situations comparables nous suggère. Elle est, presque toujours, une partie essentielle des premières semaines de travail.

Deuxièmement, elle change la stratégie de communication. Une stratégie qui se contenterait de répondre à l’événement déclencheur, sans prendre en compte les fragilités structurelles qu’il révèle, est une stratégie fragile. Elle peut tenir quelques semaines, mais elle se déconstruit dès qu’un nouvel élément du même registre apparaît — et il en apparaîtra presque toujours, parce que les fragilités structurelles produisent en série des éléments compatibles avec la mise en cause initiale. Une stratégie solide intègre, dès le début, l’hypothèse que d’autres révélations puissent advenir, et qu’il vaut mieux les anticiper que les subir.

Troisièmement, elle change la nature de notre conversation avec le client. Nous ne nous contentons pas de discuter avec lui de la communication ; nous lui parlons aussi, à un moment, de ce que la crise dit de son organisation et des décisions qu’il pourrait prendre, en parallèle de la communication, pour traiter les fragilités révélées. Cette conversation n’est pas notre rôle au sens strict — il existe des consultants en organisation, des cabinets d’audit, des conseils en gouvernance qui sont là pour cela. Mais nous sommes souvent les premiers à voir le besoin, et nous le disons.

Quatrièmement, elle change la communication elle-même. Une organisation qui prend en charge ses fragilités structurelles peut le dire publiquement, à un moment, et cette parole-là — « voici ce que nous avons compris, voici ce que nous changeons, voici comment nous voulons rendre des comptes » — est l’une des plus puissantes qu’on puisse tenir en crise. Elle est puissante parce qu’elle est rare, parce qu’elle suppose un travail réel en interne, et parce qu’elle redonne au client un rôle d’acteur après l’avoir assigné à un rôle d’accusé. Cette transition, lorsqu’elle est possible et lorsqu’elle est sincère, marque souvent le tournant d’une crise.

Les résistances que cette lecture rencontre

Cette manière de voir n’est pas spontanément acceptée. Elle rencontre, dans les premières semaines d’une crise, plusieurs résistances que nous voudrions nommer pour mieux les comprendre.

La résistance émotionnelle. Lorsqu’un dirigeant ou une organisation est mis en cause, le premier mouvement n’est pas l’auto-examen. C’est la défense. Suggérer, dans ce moment, que la crise révèle des fragilités internes peut être perçu comme une trahison, comme une concession à l’adversaire, comme une mise en cause supplémentaire. Cette résistance est compréhensible, et elle suppose, de notre part, une grande prudence dans la manière d’introduire la conversation. Nous ne disons pas, dans les premiers jours, que tout est de la faute du client. Nous disons, à un moment plus calme, que la crise révèle peut-être des choses qui méritent d’être regardées.

La résistance organisationnelle. Lorsqu’une organisation est en crise, ses dirigeants sont accaparés par la gestion de l’urgence. Ils n’ont pas, pensent-ils, le temps de mener un travail de fond sur la gouvernance, sur la culture, sur les pratiques. Cette résistance est compréhensible, mais elle est en partie illusoire : reporter le travail de fond ne fait que prolonger la crise et augmenter la probabilité que des révélations supplémentaires viennent l’aggraver. Nous insistons, sans dramatiser, sur le fait que la communication seule ne suffira pas, et qu’il faudra à un moment, en parallèle, traiter ce qui a été mis en lumière.

La résistance économique. Traiter les fragilités structurelles révélées par une crise coûte de l’argent. Réformer la gouvernance suppose parfois des départs onéreux. Refondre la communication interne suppose des investissements. Auditer les pratiques suppose des honoraires. Une organisation déjà fragilisée par la crise peut être tentée de différer ces dépenses. Cette tentation se comprend, mais elle est presque toujours mauvaise stratégiquement. Le coût de l’inaction, dans la durée, dépasse presque toujours le coût de la transformation.

La résistance culturelle. Certaines organisations vivent dans une culture où l’auto-examen n’est pas une pratique reconnue. La performance s’y mesure à l’extérieur ; ce qui se passe à l’intérieur est tenu pour secondaire. Dans ces cultures, l’idée que la crise révèle des choses internes peut être reçue comme une intrusion. Nous nous y heurtons parfois. Nous savons, dans ces cas, que notre conseil sera moins entendu, et nous nous adaptons : nous travaillons sur la communication seule, en sachant que sa portée sera limitée par les fragilités non traitées.

Les transformations qui peuvent suivre

Lorsqu’une organisation accepte de regarder ce que sa crise révèle, plusieurs types de transformations peuvent en résulter, à des rythmes différents selon les dossiers.

Il peut y avoir des transformations de gouvernance : renouvellement du conseil d’administration, création de comités d’éthique, séparation de fonctions auparavant confondues, mise en place d’instances de contrepouvoir effectives. Ces transformations sont visibles, elles peuvent être communiquées, et elles servent souvent de marqueur d’un changement de cycle.

Il peut y avoir des transformations de pratiques : revue des processus internes, mise en place de procédures de signalement, formation des managers, revue des politiques de ressources humaines, audit des relations commerciales sensibles. Ces transformations sont moins visibles individuellement, mais leur accumulation, sur deux ou trois ans, change réellement la nature de l’organisation.

Il peut y avoir des transformations culturelles, qui sont les plus difficiles et les plus longues. Elles supposent un travail patient sur les pratiques quotidiennes, sur les modes de communication, sur les signaux que la direction envoie à ses équipes. Elles ne se proclament pas ; elles se vivent. Elles prennent des années. Lorsqu’elles aboutissent, elles donnent à l’organisation une solidité nouvelle qui la protège, durablement, de crises comparables.

Il peut y avoir, enfin, des transformations personnelles chez le dirigeant en cause. Cette dimension est rarement évoquée mais elle existe. Beaucoup de dirigeants sortent d’une crise sérieusement transformés : plus à l’écoute, plus prudents, plus conscients des effets de leur position sur leur entourage. Cette transformation, lorsqu’elle se produit, est l’une des compensations possibles d’une épreuve par ailleurs douloureuse. Elle donne à la trajectoire post-crise une qualité que l’avant-crise n’avait pas.

Ce que nous ne disons pas, et pourquoi

Il faut, pour finir, indiquer une limite. La phrase « la crise révèle, elle ne crée pas » est une boussole pour nous. Elle n’est pas, et ne doit pas devenir, un argument à utiliser publiquement.

Nous ne disons pas, dans nos communications externes, que telle crise révèle telles fragilités internes. Cette parole appartient à l’organisation accompagnée, à son rythme, dans le format qu’elle choisit. Une agence qui préempterait cette parole en exposerait son client à une mise en cause supplémentaire. La lecture diagnostique est un outil de travail interne, partagé entre nous et nos clients dans la confidentialité des échanges. Elle ne sert pas à constituer un récit public.

De même, nous ne mobilisons pas cette idée pour culpabiliser nos clients, ni pour leur faire accepter des décisions qu’ils ne prendraient pas autrement. La phrase n’est pas un levier de pression. Elle est un cadre d’analyse partagé qui aide à prendre, en pleine conscience, les bonnes décisions. La pression appartient à la crise elle-même ; nous n’avons pas besoin d’en ajouter.

Cette discrétion est essentielle. Elle est ce qui rend possible la franchise de nos échanges avec les clients. Si la lecture diagnostique pouvait, à un moment, être utilisée publiquement, elle serait moins disponible dans la conversation interne — et nous perdrions, avec elle, l’un de nos meilleurs outils de travail.

La crise révèle, elle ne crée pas. Cette idée, qui peut sembler abstraite, structure une part essentielle de notre manière d’accompagner les organisations en difficulté. Elle nous fait regarder au-delà de l’événement déclencheur. Elle nous fait poser des questions sur ce qui, en amont, a rendu cet événement possible. Elle nous fait proposer à nos clients, à un moment opportun, une conversation qui ne se limite pas à la communication mais qui touche aussi à l’organisation, à la gouvernance, à la culture, aux pratiques.

Cette posture diagnostique n’est pas un supplément à notre métier ; elle en est, à notre sens, une part constitutive. Une agence qui se contenterait d’éteindre l’incendie sans regarder ce qu’il met en lumière rendrait à ses clients un service incomplet. Elle les laisserait, après la séquence aiguë, dans un état où la prochaine crise est déjà en germe.

Notre ambition, dans la durée, est inverse. Nous voudrions, lorsque nous quittons un dossier après plusieurs années d’accompagnement, laisser nos clients dans une organisation plus solide, plus consciente de ses risques, plus capable de les anticiper. Cette solidité ne fait pas la une. Elle ne se mesure pas en couvertures médiatiques. Elle se mesure dans le silence des années qui suivent — dans l’absence des crises qui auraient pu advenir et qui n’adviennent pas, parce que les fragilités qui les rendaient possibles ont été traitées.

C’est, sans doute, le service le plus précieux que nous puissions rendre. Et c’est, presque toujours, le moins visible.