Communication de crise : une partie d’échecs diplomatique avec plein de pions

Il y a quelques années, lors d’un séminaire que j’animais devant des dirigeants d’entreprise fraîchement nommés, l’un d’eux m’interpella avec une pointe d’agacement : « Professeur, vous compliquez tout. La communication de crise, ce n’est pas sorcier : on dit la vérité, on présente ses excuses, on tourne la page. » Je lui ai souri, puis lui ai posé cette question : « Et si la vérité que vous détenez à l’instant T n’est pas celle qui émergera à T+24 heures ? Et si vos excuses sont interprétées comme un aveu par vos avocats, comme une faiblesse par vos actionnaires, comme une provocation par les victimes et comme une stratégie cynique par les journalistes ? Que faites-vous ? » déclare Florian Silnicki l’expert en communication de crise, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Il resta silencieux. Et c’est précisément dans ce silence que commence le véritable travail du communicant de crise. Car la communication de crise n’est ni une science exacte, ni un art oratoire, ni une technique de gestion de réputation. C’est, fondamentalement, une partie d’échecs diplomatique avec plein de pions. Et comme aux échecs, on ne gagne jamais en bougeant une seule pièce. On gagne en anticipant, en lisant l’échiquier, en comprenant que chaque mouvement provoque une réaction en chaîne, et surtout en acceptant que le pion que l’on sacrifie aujourd’hui peut sauver la reine demain.

L’échiquier invisible de la gestion de crise

Lorsqu’une crise éclate – un accident industriel, un scandale sanitaire, une affaire de harcèlement, une cyberattaque, une polémique sur les réseaux sociaux -, le dirigeant néophyte croit affronter un adversaire unique : l’opinion publique, ou la presse, ou le régulateur. Il se trompe d’échiquier. Il joue aux dames quand ses adversaires jouent aux échecs.

Car l’échiquier de la crise comporte en réalité une multitude d’acteurs, chacun avec ses propres règles de déplacement, ses propres objectifs, ses propres temporalités. Il y a les victimes directes et leurs familles, dont l’émotion commande une réponse humaine et immédiate. Il y a les salariés, qui attendent une parole de cohésion et redoutent pour leur emploi. Il y a les syndicats, qui vont arbitrer entre leur rôle de contre-pouvoir et leur responsabilité dans la survie de l’entreprise. Il y a les actionnaires, obsédés par le cours de bourse et la stabilité du management. Il y a les régulateurs, tenus par des procédures juridiques strictes qui n’ont que faire du tempo médiatique. Il y a les pouvoirs publics, qui jugeront utile ou non de s’emparer du dossier selon son potentiel politique. Il y a les journalistes, divisés entre ceux qui cherchent le scoop, ceux qui cherchent la nuance et ceux qui cherchent la confirmation de leur hypothèse initiale. Il y a les ONG et les associations, qui instrumentaliseront peut-être la crise au service de causes plus larges. Il y a les concurrents, silencieux mais attentifs, prêts à récupérer parts de marché et talents. Il y a les influenceurs numériques, qui amplifient ou éteignent en quelques heures des signaux que les médias traditionnels mettraient des jours à traiter. Il y a enfin les citoyens lambda, ceux qui regardent la crise de loin et dont l’opinion diffuse finira par constituer ce qu’on appelle la « réputation ».

Chacun de ces acteurs est un pion sur l’échiquier. Et comme aux échecs, chaque pion a sa logique propre, sa portée, sa capacité de nuisance ou d’appui. Le pion qui avance droit devant lui, c’est le journaliste d’investigation qui suivra son fil rouge quoi qu’il arrive. Le cavalier qui saute par-dessus les obstacles, c’est l’influenceur qui contourne les canaux institutionnels. Le fou qui file en diagonale, c’est l’avocat adverse qui transforme soudain une crise communicationnelle en contentieux judiciaire. La tour massive, c’est le régulateur dont la procédure, lente mais inexorable, peut renverser un roi. Et la reine, cette pièce redoutable qui se déplace dans toutes les directions ? C’est souvent l’émotion collective, insaisissable, capable de passer en quelques heures de la compassion à la colère, de l’indifférence à l’indignation.

Pourquoi la diplomatie prime sur la stratégie militaire

Pourquoi parler de « diplomatie » plutôt que de stratégie militaire, ou de sport de combat, ou de psychologie des foules ? Parce que la diplomatie est précisément l’art de composer avec des intérêts divergents sans rompre le dialogue. Et c’est exactement ce que la communication de crise exige.

Un général cherche à vaincre. Un diplomate cherche à maintenir la relation tout en défendant ses intérêts. Le communicant de crise, lui, ne peut pas se permettre de « vaincre » l’opinion publique, ni les victimes, ni les journalistes. Il doit, au contraire, préserver ou reconstruire des relations avec des acteurs dont certains sont momentanément hostiles, mais avec lesquels il devra continuer à vivre dans les mois et les années qui suivent la crise. Le dirigeant qui insulte un journaliste pendant une crise signe pour une décennie de reportages défavorables. Le PDG qui humilie un syndicat en pleine tempête sociale hérite d’un climat de défiance durable. La marque qui méprise ses clients mécontents sur les réseaux sociaux voit se lever une armée de détracteurs qui la suivra bien après que le sujet initial aura été oublié.

La diplomatie enseigne trois principes que la communication de crise ne peut ignorer. Premièrement, ne jamais humilier publiquement un interlocuteur avec lequel on devra de nouveau négocier. Deuxièmement, toujours laisser à l’adversaire une porte de sortie honorable, faute de quoi il combattra jusqu’au bout. Troisièmement, distinguer ce qui est négociable (les modalités, le calendrier, la forme) de ce qui ne l’est pas (les principes, les valeurs, les lignes rouges). Ces trois principes, je les retrouve dans toutes les crises bien gérées. Et leur absence, dans toutes les crises qui ont viré à la catastrophe.

Pensons à ces affaires qui jalonnent l’histoire récente du monde économique et politique. À chaque fois qu’un dirigeant a traité ses interlocuteurs comme des ennemis à abattre plutôt que comme des partenaires temporairement hostiles, il a perdu. À chaque fois qu’il a su tendre la main tout en maintenant sa ligne, il a fini par remonter la pente. La crise n’est pas une guerre qu’on gagne par knock-out ; c’est une négociation permanente dont on sort affaibli ou renforcé selon la qualité de ses mouvements.

Le rôle décisif des pions dans une stratégie de communication

Revenons aux échecs. L’un des plus grands champions du XXᵉ siècle, interrogé sur son secret, avait cette formule : « Les amateurs ne pensent qu’aux pièces maîtresses. Les maîtres savent que les parties se gagnent avec les pions. » Cette leçon vaut aussi pour la communication de crise.

Le débutant se concentre sur les grandes prises de parole : la conférence de presse du PDG, l’interview de prestige, le communiqué officiel. Il sous-estime radicalement le rôle des « petits » acteurs : le standardiste qui répond aux appels, le community manager qui gère les réseaux sociaux, le délégué syndical qui parle au café, le salarié qui croise un journaliste dans le métro, le fournisseur qui reçoit des questions inattendues, le sous-traitant dont les pratiques vont être auditées. Ces pions, ces mille pions apparemment insignifiants, constituent pourtant le véritable tissu narratif de la crise.

Combien de crises ai-je vues dérailler non pas à cause d’un mot de trop du dirigeant, mais à cause d’un e-mail interne maladroit transmis à un journaliste par un salarié mécontent ? Combien de communications parfaitement calibrées ont été ruinées par une vidéo tournée à la va-vite par un client dans un magasin ? Combien de plans de crise millimétrés se sont effondrés parce qu’un cadre intermédiaire, ignorant de la stratégie globale, avait lâché une phrase malheureuse à un blogueur spécialisé ?

Les pions ne gagnent pas la partie à eux seuls. Mais ils peuvent la faire perdre. Et c’est pour cela que la communication de crise moderne doit descendre au niveau granulaire. Elle ne peut plus se contenter de briefer le comité exécutif ; elle doit irriguer l’ensemble de l’organisation, former les managers de proximité, outiller les équipes terrain, donner à chaque collaborateur les éléments de langage minimaux qui lui permettront de ne pas alimenter malgré lui l’incendie.

Cela suppose un changement de paradigme. Pendant longtemps, la communication de crise fut conçue comme une affaire de sommet, pilotée par une cellule de crise réduite à quelques dirigeants et conseillers. Aujourd’hui, elle est devenue une affaire de tous : chaque membre de l’organisation est un pion potentiel, c’est-à-dire à la fois un point de vulnérabilité et un point d’appui.

Le temps, variable stratégique de toute crise médiatique

Aux échecs, le temps est une donnée cruciale. Les grands tournois se jouent à la pendule. Un coup brillant joué trop tard vaut moins qu’un coup médiocre joué au bon moment. Il en va exactement de même en communication de crise.

J’ai coutume de dire à mes étudiants que la crise obéit à une règle d’or : les premières heures décident des mois suivants. Dans la fenêtre initiale – que certains appellent la « golden hour », par analogie avec la médecine d’urgence -, l’organisation dispose encore d’une capacité à cadrer le récit, à imposer sa version, à susciter la confiance. Passé ce délai, le récit échappe. D’autres acteurs s’en emparent : les médias, les réseaux sociaux, les experts autoproclamés, les victimes, les concurrents. Et récupérer un récit qu’on a laissé filer exige ensuite dix fois plus d’énergie que de l’occuper d’emblée.

Mais attention à l’inverse également. La précipitation est aussi dangereuse que la lenteur. Parler trop vite, avant d’avoir vérifié les faits, c’est s’exposer à devoir se dédire quelques heures plus tard – et chaque rétractation creuse la défiance. L’art consiste donc à occuper l’espace dès le début, mais avec des éléments solides, même s’ils sont minces. Mieux vaut dire « nous prenons très au sérieux les informations qui nous parviennent, nous avons immédiatement déclenché les vérifications nécessaires, nous communiquerons les résultats dans X heures » plutôt que de disparaître pendant trois jours en invoquant la complexité du dossier.

Ce rapport au temps explique pourquoi je déconseille toujours la posture du « no comment ». Elle est commode pour les juristes ; elle est désastreuse pour les communicants. Car le silence, dans la dynamique médiatique contemporaine, n’est jamais perçu comme de la retenue ou de la prudence. Il est perçu comme un aveu, une fuite, une arrogance. Les pions adverses avancent pendant qu’on ne joue pas. Et au bout de quelques coups, la position est perdue sans même qu’on ait engagé le combat.

Anticipation et scénarios : voir plusieurs coups d’avance

Les grands joueurs d’échecs voient, dit-on, dix ou quinze coups d’avance. Les meilleurs communicants de crise développent une capacité analogue. Ils ne gèrent pas seulement le coup présent ; ils anticipent les réactions que leur coup va provoquer, puis les contre-réactions à ces réactions, puis les contre-contre-réactions.

Prenons un exemple concret. Une entreprise est accusée de pratiques environnementales douteuses. Première option : nier en bloc. Conséquence prévisible : mobilisation des ONG, recherche de preuves par les journalistes, découverte probable de documents internes embarrassants, effondrement de la crédibilité. Deuxième option : reconnaître et présenter des excuses. Conséquence prévisible : soulagement initial mais pression immédiate pour des actions concrètes, difficulté à satisfaire des attentes désormais illimitées, exposition à des poursuites judiciaires. Troisième option : reconnaître partiellement, s’engager à une enquête indépendante, inviter des parties prenantes à y participer. Conséquence prévisible : temporisation, crédibilité préservée, mais nécessité d’accepter ensuite les résultats même s’ils sont défavorables.

Chacune de ces options ouvre un arbre de possibilités différent. Le communicant expérimenté ne choisit pas celle qui semble la plus simple aujourd’hui ; il choisit celle dont les branches futures lui paraissent les moins catastrophiques. C’est exactement le raisonnement du joueur d’échecs qui sacrifie volontairement un pion pour ouvrir une diagonale favorable trois coups plus tard.

Cette capacité d’anticipation ne s’improvise pas. Elle se construit en amont, par un travail de cartographie des risques, de simulations, de media training, de rédaction de scénarios. Les organisations qui traversent le mieux les crises ne sont pas celles qui improvisent avec talent ; ce sont celles qui ont consacré du temps, en période calme, à imaginer les tempêtes possibles et à pré-positionner leurs pièces en conséquence.

Émotions collectives : la dimension humaine incontournable

Si la communication de crise ressemble aux échecs par sa dimension stratégique, elle s’en éloigne radicalement sur un point : l’échiquier classique ne connaît pas les émotions. Les pièces de bois ne pleurent pas, ne s’indignent pas, ne se sentent pas trahies. Dans la crise réelle, au contraire, l’émotion est le carburant de tout.

Et c’est là que de nombreux dirigeants, formés à la rationalité des chiffres et des process, échouent lamentablement. Ils pensent pouvoir désamorcer une crise avec des arguments logiques – statistiques, comparaisons, mises en perspective – alors que leurs interlocuteurs fonctionnent sur un registre émotionnel. Répondre à une victime en pleurs par un tableau Excel est non seulement inefficace ; c’est une faute morale qui aggrave la crise. Contester un ressenti collectif par des données techniques, c’est donner raison à ceux qui vous accusent d’être déconnectés.

Le communicant de crise doit donc manier un double langage en permanence. D’un côté, celui de la rationalité, pour rassurer les régulateurs, les actionnaires, les analystes, les experts. De l’autre, celui de l’émotion, pour entrer en résonance avec les victimes, les salariés, le grand public. Et ces deux langages doivent être cohérents, sous peine de paraître soit cynique soit incompétent. C’est cette double partition qui rend l’exercice si difficile, et qui explique pourquoi tant de dirigeants techniquement brillants s’y cassent les dents.

Cellule de crise : construire une équipe performante avant la tempête

Dernière analogie, et non des moindres. Aux échecs, on joue seul face à son adversaire. Dans la communication de crise, on ne joue jamais seul. On joue en équipe, et la qualité de cette équipe détermine la qualité du jeu.

La cellule de crise idéale rassemble des profils complémentaires : un dirigeant capable de porter la parole, un juriste capable d’évaluer les risques contentieux, un communicant capable de manier les registres médiatiques, un opérationnel capable de piloter les actions concrètes, un expert capable d’éclairer les dimensions techniques, parfois un psychologue capable de prendre soin des équipes confrontées à des événements traumatiques. Et, de plus en plus, un spécialiste du numérique capable de lire les signaux faibles sur les réseaux sociaux avant qu’ils ne deviennent des lames de fond.

Ce collectif doit fonctionner sous pression, prendre des décisions rapides, assumer collectivement les arbitrages. C’est là qu’intervient une dimension souvent sous-estimée : la confiance mutuelle. On ne bâtit pas une cellule de crise performante le jour de la crise. On la bâtit des mois, voire des années avant, par des exercices, des simulations, des crises mineures qui deviennent des occasions d’apprendre ensemble. Les organisations qui gagnent leurs parties d’échecs diplomatiques sont celles qui ont investi dans la qualité de leurs équipes avant d’en avoir besoin.

Humilité et lucidité : la vraie leçon de la communication de crise

Pour conclure, je voudrais revenir sur un point qui me tient à cœur et que j’enseigne à mes étudiants avec insistance. La communication de crise, comme les échecs, est un domaine où la certitude est l’ennemie de l’excellence. Les joueurs qui croient avoir tout compris sont ceux qui perdent. Les communicants qui se pensent infaillibles sont ceux qui commettent les fautes les plus graves.

Chaque crise est singulière. Chaque configuration d’acteurs est unique. Chaque contexte culturel, politique, médiatique appelle des ajustements spécifiques. Il n’existe pas de recette universelle, pas de plan standard applicable à toutes les situations. Il existe des principes, des grilles de lecture, des retours d’expérience – tout ce que j’enseigne à l’université et dans les formations professionnelles – mais la partie elle-même se joue à chaud, avec son lot de surprises, de bifurcations, de coups inattendus.

C’est ce qui rend ce métier passionnant. Et c’est ce qui doit inciter tout dirigeant à le prendre au sérieux, non pas comme une simple fonction support, mais comme une compétence stratégique de premier rang. Dans un monde où la confiance est devenue la ressource la plus rare et la plus précieuse, savoir traverser une crise sans détruire la relation avec ses parties prenantes est peut-être l’une des aptitudes les plus précieuses qu’une organisation puisse cultiver.

Alors oui, la communication de crise est une partie d’échecs diplomatique avec plein de pions. Elle exige de la stratégie, de la tactique, de la patience, de l’audace, de la lecture fine des adversaires et des alliés, une attention aux détails, une conscience du temps, une maîtrise de soi. Elle exige surtout de comprendre que la victoire ne consiste pas à faire taire les voix dissonantes, mais à construire, coup après coup, une position dans laquelle toutes ces voix finissent par composer une harmonie supportable – celle d’une organisation qui a traversé l’épreuve sans perdre son âme, ni sa crédibilité, ni ses relations avec ceux qui comptent pour elle.

Car, en dernière analyse, c’est peut-être cela, la vraie leçon des échecs : on ne joue pas pour détruire l’adversaire. On joue pour honorer la partie.