Bouclier Déontologique
Protéger les dirigeants face aux mises en cause par les instances internes
La mise en cause par les instances internes
Il existe, dans la vie des grands dirigeants français, une configuration particulièrement déstabilisante qui se développe depuis une dizaine d’années sous l’effet conjugué de la montée en puissance des exigences de gouvernance, du renforcement des dispositifs internes de conformité, et de la professionnalisation croissante des instances de contrôle : celle du dirigeant qui se trouve mis en cause non par des acteurs externes (médias, ONG, régulateurs, concurrents) mais par les instances internes même de son propre groupe. Cette configuration, qui était rare il y a quelques décennies lorsque l’autorité des dirigeants était plus rarement contestée en interne, est devenue significative dans l’environnement contemporain où les conseils d’administration, les comités d’éthique, les commissaires aux comptes, les responsables de conformité et les directions d’audit interne disposent désormais de moyens substantiels, d’une autonomie croissante, et d’obligations légales renforcées qui les conduisent à formaliser leurs préoccupations plutôt qu’à les taire. Les configurations reconnaissables sont multiples et continuent de se diversifier avec la complexification des dispositifs de gouvernance.
Un comité d’audit qui, dans le cadre de ses investigations sur une opération spécifique ou sur les comptes de l’entreprise, identifie des pratiques qu’il juge contraires aux engagements éthiques du groupe ou aux référentiels comptables applicables, et convoque le dirigeant pour explications formelles. Un comité d’éthique ou déontologique qui instruit un signalement concernant le dirigeant, dans le cadre des dispositifs prévus par la loi Sapin II ou par les règlements internes, et lui demande de s’expliquer sur des faits allégués. Un administrateur référent qui, conformément à son mandat de vigilance sur la gouvernance prévu par le code AFEP-MEDEF, porte auprès du conseil des préoccupations spécifiques concernant le dirigeant ou sa gestion. Des commissaires aux comptes qui, dans le cadre de leur mission légale renforcée par les réformes récentes, formulent des observations qui peuvent devenir des mises en cause directes ou indirectes des choix du dirigeant, notamment via la procédure d’alerte. Un responsable de la conformité qui alerte formellement les instances sur des pratiques qu’il considère comme problématiques, en mobilisant parfois les dispositifs protecteurs dont il bénéficie en tant que lanceur d’alerte interne. Un conseil d’administration dans son ensemble qui, sur la base de ces différents signaux qui convergent, entame un processus d’examen approfondi de la situation du dirigeant, avec ou sans recours à un administrateur indépendant chargé d’une mission d’investigation spécifique.
Un comité des nominations et rémunérations qui, dans son rôle statutaire, examine la performance du dirigeant et peut conclure à des préoccupations substantielles nécessitant des suites. Une direction de l’audit interne qui, dans ses missions régulières ou ponctuelles, produit des rapports dont les conclusions mettent en cause directement ou indirectement les choix du dirigeant. Ces configurations présentent des caractéristiques qui les distinguent radicalement des crises réputationnelles classiques portées par des acteurs externes, et qui en font des exercices particulièrement piégeux pour les dirigeants concernés. Elles se déroulent d’abord dans un cadre institutionnel rigoureux qui mobilise des procédures formelles et des acteurs dont la légitimité est difficilement contestable. Les conseils d’administration sont les mandants du dirigeant et disposent statutairement du pouvoir de le révoquer ; les comités d’audit et d’éthique disposent d’une autorité statutaire renforcée par les évolutions récentes du droit des sociétés ; les commissaires aux comptes bénéficient d’une protection légale renforcée qui sanctionne leurs éventuels contradicteurs ; les responsables de conformité bénéficient du régime protecteur des lanceurs d’alerte. Contester frontalement ces instances produit généralement des effets contre-productifs majeurs. Elles s’appuient ensuite généralement sur des investigations préalables conduites avec sérieux et qui ont accumulé des éléments documentaires avant d’émerger au niveau du dirigeant. Lorsqu’un comité d’audit convoque formellement le dirigeant, c’est généralement qu’il a déjà identifié des éléments substantiels dans le cadre de ses travaux ; les improvisations sont rares dans ces instances. Cette dimension factuelle documentée rend particulièrement délicates les stratégies de défense qui reposeraient sur la seule contestation des faits.
Elles impliquent des dimensions fiduciaires spécifiques : le dirigeant a des obligations juridiquement encadrées envers ses mandants (les actionnaires représentés par le conseil d’administration), qui limitent strictement ses possibilités de réponse défensive. Refuser de coopérer avec une investigation légitime du comité d’audit, faire obstruction aux travaux du comité d’éthique, contester la légitimité de l’administrateur référent dans l’exercice de ses prérogatives : ces postures produiraient des conséquences juridiques et réputationnelles qui ajouteraient à la difficulté initiale. Elles produisent enfin des risques combinés particulièrement élevés : risque de perte du mandat exécutif par révocation ou non-renouvellement, risque réputationnel si l’affaire devient publique avant sa résolution, risque juridique personnel selon la nature des allégations (responsabilité civile, pénale, personnelle ou au titre du mandat), risque financier via les clauses contractuelles du mandat (bonus-malus, indemnités de départ, claw-back), risque durable pour la carrière ultérieure dans d’autres mandats exécutifs ou non-exécutifs. Face à cette configuration complexe et spécifique, les dispositifs traditionnels de défense des dirigeants sont structurellement mal équipés.
Les cabinets d’avocats spécialisés en droit des sociétés maîtrisent parfaitement les dimensions juridiques des rapports entre dirigeant et instances de gouvernance, mais n’interviennent pas sur les dimensions stratégiques et communicationnelles qui sont pourtant souvent déterminantes pour l’issue de la configuration. Les communicants corporate de l’entreprise du dirigeant ne peuvent évidemment pas être mobilisés : ils relèvent fonctionnellement du dirigeant lui-même mais structurellement de l’entreprise, ce qui crée un conflit d’intérêts immédiat lorsque dirigeant et instances s’opposent. Les conseils personnels du dirigeant (avocats de droit du travail, cabinets de outplacement) couvrent certaines dimensions techniques mais pas la gestion intégrée stratégique qu’exige la configuration dans toutes ses dimensions.
Le Bouclier Déontologique est le dispositif que LaFrenchCom a conçu pour ces configurations spécifiques. C’est un programme de protection stratégique des dirigeants confrontés à une mise en cause par les instances internes de leur propre organisation, qui articule coordination fine avec les avocats personnels, préparation des interactions avec les instances de gouvernance, gestion des dimensions réputationnelles potentielles si l’affaire se médiatise, et préparation stratégique des issues possibles analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de LaFrenchCom. Il s’adresse aux dirigeants du CAC 40, du SBF 120, des ETI significatives, des grands établissements publics, des fondations importantes, confrontés à une mise en cause identifiée ou anticipée par leurs instances internes.
Le principe : la discipline fiduciaire intelligente
La méthodologie du Bouclier Déontologique repose sur une conviction structurante qui la distingue des approches défensives classiques : face à une mise en cause par les instances internes, le dirigeant doit maintenir une discipline fiduciaire rigoureuse tout en défendant sa position avec intelligence stratégique. Cette double exigence, qui peut paraître évidente en principe, est en pratique particulièrement difficile à tenir car elle impose des arbitrages constants entre des postures qui peuvent sembler contradictoires et qui le sont effectivement dans de nombreuses configurations concrètes.
La discipline fiduciaire exige que le dirigeant respecte scrupuleusement ses obligations envers les instances qui, statutairement, disposent d’une autorité sur lui ou de prérogatives de contrôle. Il doit coopérer avec les investigations légitimes conduites par les comités d’audit et d’éthique, fournir dans les délais impartis les informations demandées par les commissaires aux comptes, répondre aux questions du conseil d’administration, participer aux auditions organisées par les instances compétentes. Toute tentation d’obstruction, de rétention d’information, de mobilisation d’alliés contre les instances, de contestation procédurale dilatoire, produirait systématiquement des conséquences aggravantes et transformerait une mise en cause initialement gérable en crise de gouvernance majeure qui pourrait déboucher sur des décisions beaucoup plus défavorables que le sujet initial ne le justifiait.
L’intelligence stratégique exige parallèlement que le dirigeant ne se laisse pas instrumentaliser, qu’il défende lucidement sa position lorsqu’elle est défendable, qu’il préserve ses intérêts légitimes qui ne se confondent pas nécessairement avec une acceptation passive de toutes les interprétations des instances, qu’il n’accepte pas les qualifications défavorables lorsqu’elles ne sont pas justifiées factuellement. Une posture passive, qui consisterait à tout accepter sans résistance, serait tout aussi dommageable qu’une posture obstructive : elle conduirait à une dégradation progressive de la situation et à une issue invariablement défavorable, potentiellement avec des conséquences juridiques, financières et réputationnelles qui pourraient être évitées par une défense mesurée mais déterminée.
L’articulation entre ces deux exigences – respect fiduciaire et défense intelligente – constitue précisément la valeur ajoutée du Bouclier. Elle se décline en plusieurs disciplines concrètes qui structurent la pratique quotidienne de la mission. Coopérer rigoureusement avec les procédures formelles tout en s’assurant que les investigations respectent elles-mêmes les règles qu’elles imposent : un comité d’audit qui se saisirait de sujets débordant son mandat, qui négligerait les droits procéduraux du dirigeant mis en cause, qui produirait des conclusions sans contradictoire, exposerait lui-même à des contestations légitimes. Fournir les informations demandées dans des formats et temporalités qui préservent les intérêts du dirigeant sans l’exposer inutilement. Répondre aux questions avec précision sans produire d’éléments que les questions ne demandaient pas explicitement. Accepter les procédures légitimes tout en contestant les éventuelles dérives qui dépasseraient le cadre prévu. Préparer en parallèle les issues possibles sans laisser les instances percevoir qu’une négociation est déjà envisagée en interne – perception qui affaiblirait considérablement la position du dirigeant.
Les cinq configurations typiques
L’expérience accumulée permet d’identifier cinq configurations principales, chacune mobilisant une déclinaison méthodologique spécifique.
Première configuration : la mise en cause par le comité d’audit
Le comité d’audit, dans le cadre de ses investigations sur un sujet particulier (traitement comptable spécifique, opérations complexes, conformité d’un dossier important, provisionnement contesté), identifie des éléments qui mettent en cause directement ou indirectement le dirigeant, et organise sa convocation pour explications. Cette configuration, particulièrement sérieuse car elle implique une dimension comptable qui peut déboucher sur des obligations de communication financière vis-à-vis du marché, mobilise une coordination étroite avec les commissaires aux comptes et une préparation méticuleuse des explications factuelles. L’intervention d’un cabinet d’audit externe mandaté par le comité est fréquente et structure les échanges.
Deuxième configuration : la saisine du comité d’éthique
Un signalement concernant le dirigeant a été porté devant le comité d’éthique du groupe, qui l’instruit conformément à ses procédures. Cette configuration mobilise des dimensions déontologiques qui peuvent toucher à des pratiques managériales spécifiques, à des relations personnelles dans le cadre professionnel, à des engagements publics en contradiction perçue avec les valeurs affichées du groupe, à des comportements individuels qui auraient été problématiques. Les dimensions humaines peuvent être particulièrement sensibles et la préparation doit intégrer cette délicatesse tout en assurant la défense technique.
Troisième configuration : l’initiative d’un administrateur référent
Un administrateur référent, parfois soutenu par d’autres administrateurs, porte formellement au conseil des préoccupations concernant le dirigeant. Cette configuration, qui peut être particulièrement déstabilisante car elle émane directement du conseil qui détient statutairement le pouvoir de révocation, exige une réponse mesurée qui préserve les relations institutionnelles tout en défendant clairement la position du dirigeant. L’enjeu est souvent moins immédiat (une révocation instantanée est rare) que structurant (la dégradation progressive de la relation de confiance peut déboucher sur un non-renouvellement du mandat dans un horizon rapproché).
Quatrième configuration : l’observation des commissaires aux comptes
Les commissaires aux comptes formulent des observations dans leurs rapports ou leurs communications au conseil (observations, réserves, refus de certification dans les configurations extrêmes), qui mettent directement ou indirectement en cause les choix du dirigeant. Configuration particulièrement sensible compte tenu de la protection légale des commissaires aux comptes, de la dimension potentiellement publique de leurs observations (mentions obligatoires dans les rapports publiés), et des implications sur les relations avec les marchés financiers pour les sociétés cotées.
Cinquième configuration : la convergence de plusieurs instances
Plusieurs instances convergent simultanément ou successivement dans la mise en cause : le comité d’audit identifie un sujet, le comité d’éthique reçoit des signalements, les commissaires aux comptes formulent des observations, l’administrateur référent prend des initiatives. Cette configuration particulièrement difficile où chaque démarche renforce les autres précède souvent des processus structurés d’éviction et exige une stratégie d’ensemble particulièrement élaborée qui traite simultanément chaque instance selon ses logiques propres tout en préservant une cohérence globale de la défense.
La méthodologie en cinq phases
Le Bouclier Déontologique se déploie selon une méthodologie adaptée à la durée variable des processus internes, qui peuvent s’étendre de quelques semaines à plusieurs mois.
Phase 1 – Qualification stratégique de la situation
Analyse de la nature précise de la mise en cause, des instances impliquées, des éléments factuels en cause, des procédures applicables au cas spécifique (statuts, règlements intérieurs des comités, code de gouvernance), des acteurs individuels qui portent la démarche et de leurs motivations probables (convictions personnelles, dynamiques collectives, influences externes éventuelles). Cette qualification, conduite en coordination étroite avec les avocats personnels du dirigeant, structure l’ensemble de la réponse ultérieure et permet d’identifier si les démarches s’inscrivent dans une dynamique ponctuelle ou dans un processus plus structurel qui pourrait déboucher sur des décisions majeures.
Phase 2 – Préparation des interactions formelles
Préparation minutieuse des interactions du dirigeant avec les instances : convocations, auditions formelles, échanges de courriers, réunions du conseil ou des comités concernés. Pour chaque interaction, préparation des éléments factuels nécessaires, des formulations adaptées à l’instance concernée, de la posture appropriée à la nature de l’échange. Cette préparation intègre la double exigence de coopération loyale (le dirigeant coopère pleinement avec les demandes légitimes) et de défense intelligente (il défend sa position lorsqu’elle est défendable, sans concession inutile).
Phase 3 – Gestion de la dimension réputationnelle dormante
Tant que la mise en cause reste interne, la dimension réputationnelle externe demeure dormante mais potentiellement activable à tout moment par plusieurs vecteurs : fuites provenant de membres des instances ou de leurs équipes, médiatisation par l’une des parties (pratique rare mais observée), obligation de communication financière pour les sociétés cotées lorsque le sujet atteint un seuil de matérialité, révélation par un tiers (salarié, ancien collaborateur, partenaire). La Cellule prépare les réponses qui seraient nécessaires en cas de médiatisation, sans les activer prématurément, et surveille activement les signaux susceptibles d’indiquer une bascule imminente.
Phase 4 – Préparation stratégique des issues possibles
Parallèlement à la gestion de la procédure en cours, préparation stratégique des différentes issues possibles à l’horizon de quelques semaines ou mois : confirmation du dirigeant dans ses fonctions (scénario optimal), négociation d’une évolution des conditions de sa mission (scénario intermédiaire, qui peut inclure des modifications de périmètre, des engagements sur des transformations spécifiques, des réaménagements de gouvernance), négociation d’un départ dans les meilleures conditions possibles (scénario de repli). Pour chaque scénario, préparation des conditions communicationnelles, juridiques, financières qui seraient appropriées. Cette préparation peut mobiliser la Stratégie de Sortie en cas de bascule vers un scénario de départ.
Phase 5 – Gestion de l’issue et reconstruction
Une fois l’issue clarifiée, la dernière phase gère sa traduction concrète selon le scénario effectivement retenu : accompagnement dans les conditions effectives de confirmation ou de départ, communication interne et externe appropriée aux circonstances, préparation de la trajectoire personnelle ultérieure du dirigeant si un départ est intervenu. Cette phase, qui peut s’étendre sur plusieurs mois selon les configurations, conditionne largement la trajectoire future du dirigeant au-delà du mandat concerné.
Confidentialité absolue, déontologie et premier contact
La confidentialité est absolue dans cette configuration : la révélation publique de la mise en cause transformerait instantanément une situation interne gérable en crise publique difficilement maîtrisable, avec des conséquences irréversibles sur les relations entre le dirigeant et les instances. L’équipe mobilisée est strictement restreinte aux consultants seniors nécessaires, les communications passent par des canaux sécurisés distincts des circuits habituels du groupe (qui sont par définition sous contrôle de l’entreprise dont relève le dirigeant), les documents sont produits sur des infrastructures indépendantes qui ne sont pas accessibles à l’entreprise, les rendez-vous se tiennent dans des lieux strictement neutres choisis pour leur discrétion.
Sur le plan déontologique, LaFrenchCom accompagne des dirigeants dans la défense de positions qu’ils considèrent comme légitimes, dans le respect intégral des procédures internes dont ils relèvent statutairement. Nous refusons les missions qui consisteraient à faire obstruction à des procédures légitimes, à mobiliser des tactiques dilatoires contraires aux intérêts fiduciaires de l’entreprise, à pousser à la dissimulation de faits qui devraient être établis au titre des obligations de gouvernance. Notre rôle est d’aider le dirigeant à défendre lucidement sa position dans un processus équitable qui respecte ses droits, pas de l’aider à échapper à ses responsabilités fiduciaires envers les mandants qui lui ont confié ses fonctions.
L’engagement s’initie par une conversation confidentielle d’environ deux heures, à l’initiative exclusive du dirigeant, souvent sur recommandation de son avocat personnel qui a identifié la nécessité d’un accompagnement stratégique en complément des dimensions juridiques. Cette conversation, tenue dans un cadre strictement neutre choisi pour sa discrétion, permet d’évaluer la configuration précise, d’identifier les acteurs mobilisés et leurs motivations probables, de comprendre les enjeux spécifiques du dirigeant, et de dimensionner le format approprié de la mission.
À l’issue, et après signature d’un accord de confidentialité personnel renforcé, LaFrenchCom soumet une proposition détaillée incluant la composition nominative de l’équipe mobilisée, les modalités de coordination avec l’avocat personnel du dirigeant, le calendrier prévisionnel aligné sur celui de la procédure interne, les livrables attendus et les conditions financières.
Le Bouclier Déontologique est un dispositif propriétaire de LaFrenchCom.