Uber — La culture toxique et l’affaire Susan Fowler (2017)

Le cas paradigmatique de la culture d’entreprise toxique dans la tech et du rôle des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux

1. Le contexte : une licorne disruptive, un fondateur agressif, une culture du « toujours plus »

L’affaire Uber occupe dans le corpus mondial de la communication de crise une place particulièrement structurante pour la compréhension des dimensions culturelles et humaines des crises d’entreprise dans le secteur technologique analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom spécialisée en gestion de crise et en gestion des enjeux réputationnels sensibles. Elle constitue probablement le cas le plus paradigmatique de la culture d’entreprise toxique dans la tech, et l’un des cas les plus marquants du rôle des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux. À la différence des fraudes financières classiques ou même de la souffrance au travail institutionnelle (France Télécom), le dossier Uber articule une dimension fondamentalement spécifique : l’effondrement de la réputation et la transformation considérable d’une licorne technologique emblématique, sous l’effet d’une « année horrible » (2017) marquée par une accumulation de scandales révélant une culture d’entreprise toxique (harcèlement sexuel, discrimination, pratiques managériales agressives, mépris des régulateurs), déclenchée notamment par le billet de blog considérable de Susan Fowler (ancienne ingénieure d’Uber) en février 2017, aboutissant à l’éviction du fondateur Travis Kalanick et à une transformation considérable de l’entreprise.

Avec un billet de blog considérable de Susan Fowler en février 2017 révélant le harcèlement sexuel et les défaillances systémiques des ressources humaines, une campagne virale #DeleteUber, une accumulation de scandales considérables pendant l’année 2017 (« annus horribilis »), un rapport d’enquête considérable confié à l’ancien Attorney General américain Eric Holder, l’éviction du fondateur Travis Kalanick en juin 2017 sous la pression des investisseurs, l’arrivée de Dara Khosrowshahi comme nouveau directeur général en août 2017, et une transformation considérable de l’entreprise aboutissant à une introduction en bourse en mai 2019 puis à son premier bénéfice opérationnel en 2023, le dossier Uber articule des dimensions habituellement séparées : culture d’entreprise toxique dans la tech, rôle considérable des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux, harcèlement sexuel et discrimination, pratiques managériales agressives, mépris des régulateurs, viralité des crises sur les réseaux sociaux, transformation considérable de l’entreprise et de sa culture. À ce titre, le dossier Uber constitue un cas paradigmatique pour la pédagogie contemporaine, où les questions de gestion d’entreprise rejoignent les questions de culture corporate, d’éthique, de diversité et d’inclusion, et de transformation des dynamiques de révélation des défaillances à l’ère des réseaux sociaux.

Pour saisir la portée du dossier, il faut décrire l’entreprise et son fondateur. Uber, fondée en 2009 à San Francisco par Travis Kalanick et Garrett Camp, constituait au moment de la crise l’une des startups technologiques les plus emblématiques et les plus valorisées au monde. Kalanick a cofondé Uber en 2009, faisant rapidement croître l’entreprise en une force mondiale de plusieurs milliards de dollars qui a bouleversé l’industrie du taxi. La proposition de valeur fondatrice d’Uber était considérablement disruptive : permettre, via une application mobile, de mettre en relation des passagers et des chauffeurs, dans une dimension qui transformait considérablement le secteur du transport de personnes. Au moment de la crise de 2017, Uber était valorisée à environ 70 milliards de dollars, opérait dans de nombreux pays, et constituait l’une des licornes technologiques les plus emblématiques. Mais cette croissance fulgurante s’était accompagnée d’une culture d’entreprise considérablement problématique. Sous l’ascension météorique d’Uber se cachait une entreprise truffée de problèmes, des allégations de harcèlement sexuel et d’une culture interne agressive aux conflits avec les régulateurs et un manque stupéfiant de responsabilité.

Travis Kalanick, cofondateur et directeur général d’Uber jusqu’en juin 2017, constitue la figure centrale du dossier. Kalanick était considéré comme l’archétype du fondateur technologique agressif et disruptif. Sa personnalité et son style de direction seront considérablement examinés lors de la crise. Plusieurs caractéristiques structurent sa dimension. Premièrement, son style de direction agressif et combatif : Kalanick avait développé une culture d’entreprise privilégiant l’agressivité, la compétition, et la croissance à tout prix. Deuxièmement, son mépris considérable des régulateurs : Kalanick avait construit Uber en défiant considérablement les régulateurs. Kalanick a fait fortune chez Uber en ignorant les régulateurs, qu’il présentait comme des pions corrompus de l’industrie du taxi. Troisièmement, sa dimension de « war time CEO » : Kalanick se présentait comme un « war time CEO » (directeur général de temps de guerre), privilégiant l’agressivité dans la compétition. Quatrièmement, sa propension considérable aux comportements controversés : Kalanick avait multiplié les comportements controversés, dont une vidéo virale le montrant en train de réprimander un chauffeur Uber. Cette personnalité agressive et combative de Kalanick, qui avait construit le succès considérable d’Uber, constituera également le cœur de la culture toxique révélée par la crise.

Susan Fowler, ancienne ingénieure logicielle d’Uber, constitue l’autre figure centrale du dossier. Fowler avait travaillé chez Uber comme ingénieure pendant environ un an (2015-2016). Pendant cette période, elle avait été confrontée à du harcèlement sexuel et à des défaillances systémiques des ressources humaines, qu’elle révélera dans son billet de blog considérable de février 2017. Fowler deviendra une figure emblématique du mouvement #MeToo dans la tech et une icône des lanceuses d’alerte. Elle publiera ultérieurement un mémoire (« Whistleblower », 2020) racontant son expérience. Cette dimension du rôle considérable de Susan Fowler comme lanceuse d’alerte, illustrant le pouvoir des révélations individuelles à l’ère des réseaux sociaux, constitue l’un des aspects les plus structurants du dossier.

2. La chronologie : l’« année horrible » 2017 et la transformation considérable

La chronologie du dossier se déploie principalement sur l’année 2017 (l’« annus horribilis » d’Uber), suivie de la transformation considérable de l’entreprise sous Dara Khosrowshahi.

Phase 1 — La campagne #DeleteUber (janvier 2017). L’année 2017 commence par une première crise considérable pour Uber. En janvier 2017, dans le contexte du décret anti-immigration de Donald Trump (« Muslim ban ») et d’une grève des chauffeurs de taxi à l’aéroport JFK de New York en protestation, Uber est accusé d’avoir profité de la grève (en désactivant la tarification dynamique, ce qui pouvait apparaître comme une tentative de briser la grève). Une campagne virale #DeleteUber se développe considérablement sur les réseaux sociaux, appelant les utilisateurs à supprimer l’application Uber. Cette campagne, qui aurait conduit des centaines de milliers d’utilisateurs à supprimer l’application, illustre la première crise considérable de l’année 2017. Elle illustre également la dimension considérable de la viralité des crises sur les réseaux sociaux et la vulnérabilité considérable d’Uber aux mobilisations en ligne. La participation de Kalanick au conseil consultatif économique de Trump amplifiait considérablement les critiques, conduisant Kalanick à quitter ce conseil sous la pression.

Phase 2 — Le billet de blog de Susan Fowler (février 2017). L’élément central du dossier tient au billet de blog considérable de Susan Fowler publié le 19 février 2017, intitulé « Reflecting on One Very, Very Strange Year at Uber » (Réflexions sur une année très, très étrange chez Uber). Ce billet, dans lequel Fowler raconte son expérience d’ingénieure chez Uber, révèle des pratiques considérablement troublantes. Plusieurs caractéristiques structurent ce billet. Premièrement, les allégations de harcèlement sexuel : Fowler raconte avoir été victime de harcèlement sexuel de la part d’un supérieur dès ses premiers jours chez Uber. Deuxièmement, les défaillances systémiques des ressources humaines : Fowler raconte que lorsqu’elle avait signalé le harcèlement aux ressources humaines, celles-ci avaient minimisé et négligé sa plainte, protégeant le harceleur (présenté comme un employé performant). Troisièmement, la dimension systémique : Fowler révèle que son expérience n’était pas isolée mais reflétait une culture systémique de harcèlement, de discrimination, et de défaillances des ressources humaines. Quatrièmement, la dimension considérablement documentée et mesurée : le billet de Fowler, rédigé de manière considérablement mesurée et documentée, renforçait considérablement sa crédibilité. Ce billet de blog, publié sur le blog personnel de Fowler, se propage considérablement et rapidement sur les réseaux sociaux, déclenchant une crise considérable pour Uber. Une publication de blog explosive de l’ancienne ingénieure Susan Fowler exposant la culture toxique d’Uber. Cette dimension du billet de blog de Fowler, illustrant le pouvoir considérable des révélations individuelles à l’ère des réseaux sociaux, constitue le tournant central du dossier.

Phase 3 — La réaction d’Uber et l’enquête Holder (février-mars 2017). Face à l’onde de choc provoquée par le billet de Fowler, Uber engage des réactions. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, l’engagement d’une enquête : Uber annonce l’ouverture d’une enquête sur les allégations de Fowler. Deuxièmement, l’enquête confiée à Eric Holder : Uber confie une enquête considérable à Eric Holder, ancien Attorney General (ministre de la Justice) des États-Unis, dans une dimension qui visait à démontrer le sérieux de la démarche. Troisièmement, la dimension considérable de l’attention médiatique : le billet de Fowler et l’enquête Holder mobilisent une attention médiatique considérable. Cette dimension de réaction d’Uber, particulièrement l’engagement de l’enquête Holder, illustre la réaction de l’entreprise face à la crise. Mais cette réaction intervenait dans un contexte d’accumulation considérable de scandales qui amplifiait la crise.

Phase 4 — L’accumulation des scandales (mars-juin 2017). Pendant le printemps 2017, une accumulation considérable de scandales frappe Uber, dans une dimension qui transforme l’année 2017 en « annus horribilis ». Plusieurs scandales structurent cette période. Premièrement, le scandale « Greyball » : il est révélé qu’Uber avait utilisé un outil appelé « Greyball » pour identifier et échapper aux contrôles des régulateurs dans les villes où Uber opérait illégalement. Deuxièmement, la poursuite de Waymo : une poursuite de 2,6 milliards de dollars de Waymo, la filiale de voitures autonomes de Google, accusant Uber (via Anthony Levandowski, ancien ingénieur de Google recruté par Uber) d’avoir volé des secrets technologiques sur les voitures autonomes. Troisièmement, la vidéo virale de Kalanick : une vidéo virale de lui réprimandant un chauffeur Uber, dans laquelle Kalanick se montrait méprisant envers un chauffeur se plaignant des baisses de tarifs. Cette vidéo, considérablement médiatisée, illustrait la personnalité agressive de Kalanick. Quatrièmement, les départs de cadres dirigeants : plusieurs cadres dirigeants quittent Uber pendant cette période, dans une dimension qui illustrait la crise interne. Cinquièmement, d’autres scandales : plusieurs autres scandales (notamment des allégations sur la gestion de dossiers médicaux d’une victime de viol en Inde, multiples autres) amplifiaient la crise. Cette accumulation considérable de scandales, transformant l’année 2017 en « annus horribilis », illustre l’ampleur considérable de la crise d’Uber et la dimension systémique des problèmes de l’entreprise.

Phase 5 — Le rapport Holder et les recommandations (juin 2017). En juin 2017, le rapport d’enquête d’Eric Holder est publié. Ce rapport, fondé sur une enquête considérable, identifie de multiples défaillances de la culture et de la gouvernance d’Uber et formule de nombreuses recommandations. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, la reconnaissance des défaillances : le rapport reconnaît les défaillances considérables de la culture d’entreprise d’Uber. Deuxièmement, les recommandations considérables : le rapport formule de nombreuses recommandations visant à transformer la culture et la gouvernance d’Uber, notamment le renforcement des ressources humaines, la limitation des pouvoirs de Kalanick, le renforcement de la diversité, multiples autres. Troisièmement, l’adoption des recommandations : le conseil d’administration d’Uber adopte les recommandations du rapport Holder. Cette dimension du rapport Holder, reconnaissant les défaillances et formulant des recommandations, illustre la démarche de transformation engagée par Uber face à la crise.

Phase 6 — L’éviction de Travis Kalanick (juin 2017). L’élément culminant de la crise tient à l’éviction de Travis Kalanick en juin 2017. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, la pression considérable des investisseurs : face à l’accumulation des scandales, les investisseurs d’Uber (notamment Benchmark Capital) exigent le départ de Kalanick. À la mi-2017, Kalanick a été poussé à démissionner par les propres investisseurs d’Uber, suite à une cascade de scandales. Deuxièmement, le contexte personnel difficile : Kalanick traversait une période personnelle difficile (décès de sa mère). Kalanick prenait un congé pour faire le deuil de la mort de sa mère un mois plus tôt lorsqu’il a reçu une lettre exigeant sa démission d’un groupe d’investisseurs. « C’est là qu’ils sont venus pour l’achever », a déclaré Kalanick. Troisièmement, la démission de Kalanick : le 21 juin 2017, Kalanick démissionne de la fonction de directeur général d’Uber, sous la pression considérable des investisseurs. Quatrièmement, la dimension de bataille de gouvernance : Kalanick a quitté Uber en juin 2017 et, après une longue bataille au conseil d’administration, a été remplacé. Cette dimension d’éviction de Kalanick, sous la pression considérable des investisseurs face à l’accumulation des scandales, illustre les conséquences considérables de la crise et la responsabilisation du fondateur.

Phase 7 — L’arrivée de Dara Khosrowshahi et la transformation (août 2017). En août 2017, Dara Khosrowshahi (ancien directeur général d’Expedia) est nommé nouveau directeur général d’Uber, dans une dimension qui marque le début de la transformation considérable de l’entreprise. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, le profil considérablement différent de Khosrowshahi : à la différence de Kalanick (fondateur agressif), Khosrowshahi était un dirigeant expérimenté au profil plus consensuel et diplomatique. Deuxièmement, la mission de transformation de la culture : Khosrowshahi avait pour mission de transformer considérablement la culture toxique d’Uber. Troisièmement, les nouvelles valeurs : Khosrowshahi engage une révision considérable des valeurs de l’entreprise, remplaçant les valeurs agressives de l’ère Kalanick par des valeurs plus consensuelles (notamment « We do the right thing »). Quatrièmement, l’amélioration des relations avec les régulateurs : Khosrowshahi engage une transformation considérable des relations avec les régulateurs, privilégiant la coopération plutôt que le défi. Cette dimension d’arrivée de Khosrowshahi et de transformation de la culture illustre la démarche de reconstruction d’Uber après la crise.

Phase 8 — La transformation et l’introduction en bourse (2017-2019). Sous la direction de Khosrowshahi, Uber engage une transformation considérable aboutissant à son introduction en bourse en mai 2019. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, la transformation de la culture : Uber engage une transformation considérable de sa culture d’entreprise, dans une dimension qui visait à éradiquer la toxicité de l’ère Kalanick. Deuxièmement, le règlement des litiges : Uber règle plusieurs litiges considérables (notamment la poursuite de Waymo). Troisièmement, l’introduction en bourse de mai 2019 : Uber entre en bourse en mai 2019, dans une dimension qui marque une étape considérable. Mais l’introduction en bourse connaît un accueil mitigé, dans un contexte de pertes considérables d’Uber. Quatrièmement, l’arrêt du programme de voitures autonomes : le successeur de Kalanick, Dara Khosrowshahi, a fermé et vendu la division [voitures autonomes] à l’entreprise de camions autonomes Aurora en 2020, notamment après qu’un véhicule de test avait tué un piéton en 2018. Cette dimension de transformation et d’introduction en bourse illustre la reconstruction progressive d’Uber après la crise.

Phase 9 — Le redressement et la rentabilité (2020-2024). Pendant les années suivantes, Uber poursuit son redressement sous Khosrowshahi. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, la traversée de la pandémie : Uber traverse la pandémie de COVID-19, qui affecte considérablement son activité de transport de personnes mais bénéficie à son activité de livraison (Uber Eats). Deuxièmement, l’atteinte de la rentabilité : Khosrowshahi a depuis pu mener l’entreprise à son premier bénéfice opérationnel de 1,1 milliard de dollars en 2023. Cette atteinte de la rentabilité, longtemps attendue, illustre le succès du redressement opérationnel d’Uber. Troisièmement, la transformation considérable de l’image : Uber a considérablement transformé son image, passant de la licorne toxique de l’ère Kalanick à une entreprise plus mature et responsable. Cette dimension de redressement et de rentabilité illustre le succès considérable de la transformation d’Uber sous Khosrowshahi, dans une dimension qui contraste avec la crise considérable de 2017.

Phase 10 — La trajectoire ultérieure de Kalanick et l’héritage (2017-2026). À la date de rédaction de ce cours, plusieurs développements structurent l’héritage du dossier. Sur le plan de la trajectoire de Kalanick, l’ancien fondateur a reconstruit des activités entrepreneuriales considérables. Moins d’un an après avoir quitté Uber, il est devenu PDG de City Storage Systems et a investi considérablement dans sa filiale, CloudKitchens, startup de « ghost kitchens » (cuisines fantômes pour la livraison). CloudKitchens, entreprise de ghost kitchens valorisée à 15 milliards de dollars en 2021. En mars 2026, Kalanick a engagé une nouvelle initiative. Travis Kalanick lance une nouvelle entreprise appelée Atoms axée sur la robotique, intégrant son entreprise existante de ghost kitchens, CloudKitchens, dans Atoms. Dans une rare interview en mars 2025, Kalanick a exprimé des regrets qu’Uber ait abandonné le développement de ses propres voitures autonomes. Cette trajectoire ultérieure de Kalanick illustre les capacités de rebondissement des fondateurs technologiques même après des crises considérables. Sur le plan de Susan Fowler, elle est devenue une figure emblématique du mouvement #MeToo dans la tech et une icône des lanceuses d’alerte, publiant un mémoire (« Whistleblower », 2020). Sur le plan de l’héritage culturel, le dossier Uber reste durablement présent comme cas paradigmatique de la culture toxique dans la tech. En 2025, la chute de Kalanick est plus pertinente que jamais. Le message est clair : les entreprises ne tolèrent plus la toxicité au sommet. Son histoire devrait être une lecture obligatoire pour tout dirigeant en 2025. Cette dimension d’inscription durable du dossier illustre sa valeur structurante pour la compréhension des enjeux de la culture d’entreprise.

3. L’anatomie d’une culture d’entreprise toxique

Le dossier Uber révèle des mécanismes spécifiques qui éclairent les conditions structurelles dans lesquelles une culture d’entreprise toxique peut se développer.

La culture du « toujours plus » et la croissance à tout prix. L’élément central du dossier tient à la culture du « toujours plus » et de la croissance à tout prix développée par Kalanick. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, la priorité considérable à la croissance : la culture d’Uber privilégiait considérablement la croissance à tout prix, dans une dimension qui pouvait justifier des comportements problématiques. Deuxièmement, la dimension de « war time CEO » : Kalanick se présentait comme un « war time CEO », privilégiant l’agressivité dans la compétition. Troisièmement, les valeurs agressives : les valeurs de l’entreprise (notamment « Always be hustlin’ », « Toe-stepping », « Principled confrontation ») privilégiaient l’agressivité et la confrontation. Quatrièmement, la tolérance considérable des comportements problématiques : la culture tolérait considérablement les comportements problématiques tant qu’ils contribuaient à la croissance, dans une dimension qui protégeait les employés performants même en cas de comportements inappropriés (comme l’illustre le cas du harceleur de Fowler). Cette culture du « toujours plus » et de la croissance à tout prix, qui tolérait les comportements problématiques au nom de la performance, constitue le cœur de la toxicité du dossier. La leçon structurelle est fondamentale : les cultures d’entreprise privilégiant la croissance à tout prix et tolérant les comportements problématiques au nom de la performance peuvent développer une toxicité considérable.

Le harcèlement sexuel et les défaillances des ressources humaines. Une dimension fondamentale du dossier tient au harcèlement sexuel et aux défaillances systémiques des ressources humaines. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, le harcèlement sexuel systémique : le billet de Fowler révélait un harcèlement sexuel systémique, dans une dimension qui dépassait les comportements individuels isolés. Deuxièmement, les défaillances considérables des ressources humaines : les ressources humaines avaient minimisé et négligé les plaintes de harcèlement, protégeant les harceleurs performants. Troisièmement, la protection des employés performants : la culture protégeait les employés performants même en cas de comportements inappropriés, dans une dimension qui illustrait la priorité de la performance sur l’éthique. Quatrièmement, la dimension de discrimination : au-delà du harcèlement sexuel, le dossier révélait une discrimination considérable envers les femmes, dans une dimension qui affectait considérablement la diversité et l’inclusion. Cette dimension de harcèlement sexuel et de défaillances des ressources humaines illustre les conséquences considérables de la culture toxique sur les employés, particulièrement les femmes. Elle souligne l’importance considérable de ressources humaines effectives et de la protection des victimes de harcèlement.

Le rôle considérable des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux. Une dimension structurante du dossier tient au rôle considérable des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux, illustré exemplairement par Susan Fowler. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, le pouvoir considérable du billet de blog : le billet de blog de Fowler, publié sur son blog personnel, avait déclenché une crise considérable, dans une dimension qui illustrait le pouvoir des révélations individuelles à l’ère des réseaux sociaux. Deuxièmement, la propagation virale considérable : le billet s’était propagé considérablement et rapidement sur les réseaux sociaux, atteignant un public considérable. Troisièmement, la dimension de crédibilité considérable : le billet, rédigé de manière mesurée et documentée, renforçait considérablement la crédibilité de Fowler. Quatrièmement, la dimension de catalyseur : le billet de Fowler avait catalysé la révélation de l’ensemble des problèmes d’Uber, déclenchant l’« annus horribilis ». Cinquièmement, la dimension emblématique du mouvement #MeToo : Fowler était devenue une figure emblématique du mouvement #MeToo dans la tech, dans une dimension qui dépassait le cas Uber. Cette dimension du rôle considérable des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux illustre la transformation considérable des dynamiques de révélation des défaillances corporate. Elle prolonge des questions déjà ouvertes par d’autres dossiers sur le rôle des contre-pouvoirs (short sellers, journalistes), en soulignant le pouvoir considérable des révélations individuelles à l’ère des réseaux sociaux.

Le mépris des régulateurs et les pratiques agressives. Une dimension propre au dossier tient au mépris considérable des régulateurs et aux pratiques agressives d’Uber. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, la stratégie de défi des régulateurs : Uber avait construit son succès en défiant considérablement les régulateurs, opérant souvent illégalement avant de chercher à légaliser sa situation. Deuxièmement, l’outil « Greyball » : l’utilisation de l’outil « Greyball » pour échapper aux contrôles des régulateurs illustrait la dimension considérable de ce mépris. Troisièmement, la dimension de présentation des régulateurs comme corrompus : Kalanick présentait les régulateurs comme des pions corrompus de l’industrie du taxi. Quatrièmement, les pratiques agressives envers les concurrents : Uber avait développé des pratiques agressives envers ses concurrents. Ce mépris considérable des régulateurs et ces pratiques agressives illustrent la dimension de la culture toxique d’Uber au-delà des questions de harcèlement. Ils soulignent comment la culture du « toujours plus » pouvait conduire à des pratiques considérablement problématiques sur de multiples dimensions.

La transformation de la culture et le rôle du dirigeant. Une dimension structurante du dossier tient à la transformation de la culture sous Khosrowshahi et au rôle considérable du dirigeant dans la culture d’entreprise. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, le rôle considérable du dirigeant dans la culture : le contraste entre Kalanick (fondateur agressif) et Khosrowshahi (dirigeant consensuel) illustrait le rôle considérable du dirigeant dans la définition de la culture d’entreprise. Deuxièmement, la transformation des valeurs : Khosrowshahi avait engagé une transformation considérable des valeurs de l’entreprise, remplaçant les valeurs agressives par des valeurs plus consensuelles. Troisièmement, la dimension de temps considérable : la transformation de la culture nécessitait un temps considérable, dans une dimension où les cultures toxiques ne se transforment pas instantanément. Quatrièmement, le succès du redressement : l’atteinte de la rentabilité en 2023 illustrait le succès du redressement sous Khosrowshahi. Cette dimension de transformation de la culture et de rôle du dirigeant illustre l’importance considérable du leadership dans la définition et la transformation de la culture d’entreprise. Elle souligne que la transformation des cultures toxiques est possible mais nécessite un leadership engagé et un temps considérable.

4. Analyse de la communication de crise

La communication d’Uber pendant la crise constitue un cas d’école riche, marqué par plusieurs dimensions instructives.

La gestion initiale du billet de Fowler et l’enquête Holder. L’élément communicationnel initial du dossier tient à la gestion du billet de Fowler. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, la réaction relativement rapide : Uber avait réagi relativement rapidement au billet de Fowler en annonçant une enquête. Deuxièmement, l’engagement d’Eric Holder : l’engagement d’Eric Holder (ancien Attorney General) pour conduire l’enquête visait à démontrer le sérieux de la démarche et à conférer une crédibilité considérable. Troisièmement, la dimension de réponse appropriée : cette réponse (enquête indépendante crédible) constituait une réponse appropriée sur le plan communicationnel. Quatrièmement, la limite de la réponse : mais cette réponse intervenait dans un contexte d’accumulation considérable de scandales qui dépassait la seule question du billet de Fowler. Cette dimension de gestion initiale du billet de Fowler, combinant réaction rapide et engagement d’une enquête crédible, illustre une réponse appropriée mais insuffisante face à l’ampleur considérable de la crise.

Les communications défaillantes de Kalanick et la vidéo virale. Une dimension communicationnelle structurante du dossier tient aux communications défaillantes de Kalanick, particulièrement la vidéo virale. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, la vidéo virale de Kalanick : la vidéo le montrant en train de réprimander un chauffeur Uber illustrait la personnalité agressive de Kalanick et amplifiait considérablement la perception négative. Deuxièmement, les excuses de Kalanick : suite à la vidéo, Kalanick avait présenté des excuses, reconnaissant qu’il devait « grandir » comme leader. Troisièmement, la dimension de personnalité problématique : les communications de Kalanick illustraient sa personnalité problématique, dans une dimension qui amplifiait la crise. Quatrièmement, l’incapacité à incarner le changement : Kalanick s’avérait incapable d’incarner le changement nécessaire, dans une dimension qui contribuait à son éviction. Cette dimension de communications défaillantes de Kalanick, particulièrement la vidéo virale, illustre comment la personnalité du dirigeant peut amplifier considérablement une crise de culture d’entreprise.

La communication de la transformation sous Khosrowshahi. Une dimension communicationnelle structurante du dossier tient à la communication de la transformation sous Khosrowshahi. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, la dimension de rupture : Khosrowshahi incarnait une rupture considérable avec l’ère Kalanick, dans une dimension qui visait à démontrer la transformation. Deuxièmement, la transformation des valeurs : la révision des valeurs de l’entreprise (notamment « We do the right thing ») constituait une communication considérable de la transformation. Troisièmement, la dimension de transparence et de responsabilité : Khosrowshahi privilégiait une communication de transparence et de responsabilité, dans une dimension qui contrastait avec l’ère Kalanick. Quatrièmement, la dimension de reconstruction progressive : la communication de Khosrowshahi accompagnait une reconstruction progressive de l’image d’Uber. Cette dimension de communication de la transformation sous Khosrowshahi illustre la démarche de reconstruction de l’image d’une entreprise après une crise de culture, particulièrement le rôle considérable du nouveau dirigeant dans l’incarnation du changement.

La dimension de la viralité des crises à l’ère des réseaux sociaux. Une dimension communicationnelle exceptionnellement structurante du dossier tient à la dimension de la viralité des crises à l’ère des réseaux sociaux. Plusieurs caractéristiques structurent cette dimension. Premièrement, la campagne #DeleteUber : la campagne virale #DeleteUber illustrait le pouvoir considérable des mobilisations en ligne. Deuxièmement, la propagation du billet de Fowler : la propagation virale du billet de Fowler illustrait le pouvoir des révélations individuelles. Troisièmement, la propagation de la vidéo de Kalanick : la propagation virale de la vidéo de Kalanick illustrait l’amplification des comportements problématiques par les réseaux sociaux. Quatrièmement, la dimension de vulnérabilité considérable : ces dynamiques illustraient la vulnérabilité considérable des entreprises aux mobilisations et révélations en ligne. Cette dimension de viralité des crises à l’ère des réseaux sociaux illustre la transformation considérable des dynamiques de crise contemporaines, où les révélations individuelles et les mobilisations en ligne peuvent déclencher et amplifier considérablement les crises. Elle constitue l’un des aspects les plus structurants du dossier sur le plan de la communication de crise contemporaine.

5. Les transformations induites

L’affaire Uber a produit, en quelques années, des transformations significatives à plusieurs niveaux, dont l’écho continue de structurer les réflexions sur la culture d’entreprise dans la tech.

Sur le plan de la culture d’entreprise dans la tech, le dossier Uber a alimenté des transformations considérables. Le dossier a illustré les dérives considérables des cultures d’entreprise toxiques dans la tech, dans une dimension qui a alimenté une prise de conscience considérable. Les entreprises ne tolèrent plus la toxicité au sommet. La barre a été relevée, de la tech au retail, et la culture n’est plus une réflexion après coup. Plusieurs entreprises technologiques ont engagé des révisions de leur culture d’entreprise. Cette dimension de transformation de la prise de conscience de la culture d’entreprise constitue un héritage considérable du dossier.

Sur le plan du mouvement #MeToo dans la tech, le dossier Uber a constitué un jalon considérable. Le billet de Susan Fowler, publié en février 2017 (quelques mois avant l’explosion du mouvement #MeToo en octobre 2017 avec l’affaire Weinstein), avait constitué un précurseur considérable de la prise de conscience du harcèlement et de la discrimination dans la tech. Fowler est devenue une figure emblématique du mouvement #MeToo dans la tech. Cette dimension de contribution au mouvement #MeToo constitue un héritage considérable du dossier.

Sur le plan de la responsabilité des dirigeants, le dossier a renforcé la responsabilisation des dirigeants face à la culture d’entreprise. L’éviction de Kalanick a illustré que même les fondateurs emblématiques pouvaient être évincés en cas de culture toxique. Les PDG donnent le ton, et quand ce ton est abusif, exclusif ou méprisant, ils ne devraient pas simplement démissionner, ils devraient être montrés la porte. Cette dimension de responsabilisation des dirigeants constitue un héritage considérable du dossier.

Sur le plan de la gouvernance des startups, le dossier a alimenté des réflexions sur la gouvernance des startups technologiques. Le dossier a illustré les risques considérables des fondateurs disposant de pouvoirs considérables et les défaillances de la gouvernance face aux cultures toxiques. Ces réflexions prolongent celles ouvertes par d’autres dossiers (WeWork) sur la gouvernance des startups technologiques.

Sur le plan culturel et social, le dossier Uber reste durablement présent comme cas paradigmatique de la culture toxique dans la tech. Plusieurs ouvrages, documentaires (notamment la série « Super Pumped »), et œuvres culturelles ont été consacrés au dossier. Le mémoire de Susan Fowler (« Whistleblower ») est devenu une référence. Cette dimension d’inscription culturelle considérable maintient le dossier dans la conscience publique et continue d’alimenter les réflexions sur la culture d’entreprise.

6. Lecture pédagogique

Pour un usage en cours, le dossier Uber offre une matière particulièrement riche pour plusieurs angles d’enseignement contemporains.

D’abord, c’est le cas paradigmatique de la culture d’entreprise toxique dans la tech. Les mécanismes structurels identifiés (culture du « toujours plus », harcèlement sexuel, défaillances des ressources humaines, mépris des régulateurs) illustrent les conditions dans lesquelles une culture toxique peut se développer. Cette dimension est essentielle pour les étudiants en management, en ressources humaines, et en culture d’entreprise.

Ensuite, le cas autorise une discussion approfondie sur le rôle des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux. La trajectoire de Susan Fowler, dont le billet de blog avait déclenché une crise considérable, illustre le pouvoir des révélations individuelles à l’ère des réseaux sociaux. Cette dimension est précieuse pour les étudiants en communication et en éthique des affaires.

Troisièmement, le cas constitue un terrain privilégié pour l’analyse de la viralité des crises à l’ère des réseaux sociaux. Les dynamiques de viralité (#DeleteUber, billet de Fowler, vidéo de Kalanick) illustrent la transformation considérable des dynamiques de crise contemporaines. Cette dimension est précieuse pour les étudiants en communication de crise.

Enfin, le cas offre un matériau précieux pour aborder la transformation de la culture et le rôle du dirigeant. Le contraste entre Kalanick et Khosrowshahi, et la transformation réussie d’Uber, illustrent le rôle considérable du dirigeant dans la définition et la transformation de la culture d’entreprise. Cette dimension est précieuse pour les étudiants en leadership et en gestion du changement.

Conclusion

L’affaire Uber restera, dans l’histoire mondiale de la communication de crise et de la culture d’entreprise, comme le cas paradigmatique de la culture d’entreprise toxique dans la tech et du rôle des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux. Elle démontre comment une licorne technologique emblématique, construite par un fondateur agressif privilégiant la croissance à tout prix, peut voir sa réputation s’effondrer sous l’effet d’une accumulation de scandales révélant une culture toxique (harcèlement sexuel, discrimination, pratiques managériales agressives, mépris des régulateurs), déclenchée notamment par le billet de blog considérable de Susan Fowler. Elle illustre également le pouvoir considérable des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux, la viralité des crises contemporaines, la responsabilisation des dirigeants face à la culture d’entreprise (illustrée par l’éviction de Kalanick), et la possibilité de transformer une culture toxique sous un nouveau leadership (illustrée par le redressement réussi d’Uber sous Khosrowshahi aboutissant à la rentabilité en 2023).

Pour le pédagogue, le cas est précieux parce qu’il articule des dimensions habituellement séparées : culture d’entreprise toxique dans la tech privilégiant la croissance à tout prix, harcèlement sexuel et défaillances systémiques des ressources humaines, rôle considérable de la lanceuse d’alerte Susan Fowler dont le billet de blog de février 2017 a catalysé la crise, accumulation considérable de scandales transformant 2017 en « annus horribilis » (#DeleteUber, Greyball, poursuite Waymo, vidéo virale de Kalanick), enquête Holder, éviction du fondateur Travis Kalanick en juin 2017 sous la pression des investisseurs, arrivée de Dara Khosrowshahi et transformation considérable de la culture, viralité des crises à l’ère des réseaux sociaux, redressement réussi aboutissant à la rentabilité en 2023, trajectoire ultérieure de Kalanick (CloudKitchens puis Atoms), contribution au mouvement #MeToo dans la tech. Aucun autre dossier n’offre une telle illustration de la culture toxique dans la tech et du rôle des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux.

Le cas annonce, par bien des aspects, les enjeux qui structureront la culture d’entreprise et la communication de crise au XXIᵉ siècle. Les cultures d’entreprise toxiques, particulièrement dans la tech où la croissance à tout prix peut être privilégiée, restent des préoccupations considérables que les entreprises doivent prévenir. Le rôle des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux, illustré exemplairement par Susan Fowler, transforme considérablement les dynamiques de révélation des défaillances corporate, dans une dimension où les révélations individuelles peuvent déclencher des crises considérables. La viralité des crises à l’ère des réseaux sociaux crée des dynamiques de crise considérablement plus rapides et amplifiées que dans les configurations traditionnelles. La responsabilisation des dirigeants face à la culture d’entreprise, illustrée par l’éviction de Kalanick, renforce les exigences éthiques envers les dirigeants. Apprendre à anticiper ces configurations, à articuler les impératifs de croissance, la dignité et le respect des employés, et les exigences éthiques de la culture d’entreprise, est devenu une compétence essentielle pour les acteurs contemporains.

La doctrine de la communication de crise et de la culture d’entreprise continue de se construire, à mesure de ces affaires, par accumulation d’enseignements négatifs et positifs. Uber en restera, longtemps, le cas paradigmatique structurant de la culture toxique dans la tech, parce qu’il a démontré qu’une culture d’entreprise toxique pouvait conduire à une crise considérable malgré le succès commercial, et que les lanceuses d’alerte pouvaient, à l’ère des réseaux sociaux, déclencher des crises considérables par leurs révélations individuelles. Il a inscrit, dans la conscience collective contemporaine, l’idée que la culture d’entreprise constitue une dimension fondamentale que les entreprises ne sauraient négliger au nom de la croissance, et que les dirigeants donnent le ton de la culture et doivent en être tenus responsables. Et il a établi, par le redressement réussi d’Uber sous Khosrowshahi, que la transformation des cultures toxiques est possible sous un leadership engagé, dans une dimension qui offre un enseignement positif après la dimension négative de l’ère Kalanick. À chaque nouvelle révélation de culture toxique dans une entreprise — et plusieurs cas comparables ont émergé, particulièrement dans la tech —, l’ombre du dossier Uber reste présente, à la fois comme avertissement structurant pour les dirigeants et les entreprises, et comme matrice pour la compréhension des enjeux de la culture d’entreprise et du rôle des lanceuses d’alerte à l’ère des réseaux sociaux.