Le sensemaking en crise de Weick

Le sensemaking — la « construction de sens » — désigne, selon le théoricien des organisations Karl Weick, le processus par lequel les personnes donnent du sens à leur expérience, en créant de l’ordre et en interprétant rétrospectivement ce qui survient. En situation de crise, ce processus est mis à l’épreuve, et peut s’effondrer : c’est ce que Weick appelle un « épisode cosmologique » analyse l’expert en communication de crise Florian Silnicki, Président Fondateur de l’agence LaFrenchCom. Un épisode cosmologique survient lorsque les personnes ressentent soudain que le monde n’est plus un système rationnel et ordonné, et qu’elles perdent confiance en leur propre capacité à agir. Comprendre le sensemaking éclaire une dimension souvent négligée de la crise : la dimension cognitive — la manière dont les personnes et les organisations donnent (ou perdent) du sens dans le chaos. Weick propose aussi des sources de résilience face à l’effondrement du sens. Ce cadre, central en théorie des organisations, est rarement nommé en France. Cet article présente un cadre académique de manière fidèle, en citant ses sources, et l’adapte au contexte français.

Le sensemaking de Weick est l’un des cadres les plus profonds pour comprendre la dimension cognitive d’une crise — comment le sens se construit ou s’effondre —, mais il est rarement présenté en français grand public. Cet article explique ce qu’est le sensemaking, ce qu’est un « épisode cosmologique » en crise, pourquoi le sensemaking est mis à l’épreuve en crise, quelles sont les sources de résilience face à l’effondrement du sens, quel est son lien avec le leadership et la décision en crise, et comment le situer en France. Il s’inscrit dans l’ensemble consacré à la gestion de crise, dont il éclaire le fondement cognitif. Le leadership en situation de crise, la prise de décision en situation de crise, et la résilience organisationnelle sont traités dans des ressources dédiées, que ce cadre éclaire. Cet article présente un cadre académique de manière fidèle ; il mentionne, sobrement et avec respect, la catastrophe à partir de laquelle Weick a développé le concept, comme origine de la théorie.

Qu’est-ce que le sensemaking, et qui est Karl Weick ?

Le sensemaking, selon Karl Weick, est le processus par lequel les personnes donnent du sens à leur expérience, en créant de l’ordre et en interprétant rétrospectivement ce qui survient. C’est un concept central de la théorie des organisations, introduit par Weick.

Plusieurs éléments le caractérisent :

• Un processus de construction de sens. Le sensemaking est le processus par lequel les personnes donnent du sens à leur expérience. Selon Weick, l’idée de base du sensemaking est que la réalité est un accomplissement continu, qui émerge des efforts pour créer de l’ordre et donner rétrospectivement du sens à ce qui survient. C’est un processus actif de construction de sens.
• Introduit par Karl Weick. Le concept de sensemaking a été introduit dans le champ de la théorie des organisations par le théoricien américain des organisations Karl E. Weick, qui a également introduit des notions comme le « couplage lâche » (loose coupling) et la « pleine conscience » (mindfulness). Weick en est l’auteur de référence.
• Un processus rétrospectif, continu et social. Le sensemaking présente plusieurs caractéristiques selon Weick : il est notamment rétrospectif (on donne sens à ce qui a déjà eu lieu), continu (un processus permanent), social (le sens se construit collectivement), et guidé davantage par la plausibilité que par l’exactitude (on cherche une interprétation plausible permettant d’agir). Ces caractéristiques distinguent le sensemaking.
• Un processus face à l’ambiguïté. Le sensemaking concerne particulièrement les situations d’ambiguïté et d’incertitude — ce que la recherche organisationnelle appelle l’équivocité. C’est lorsque la situation est ambiguë que le besoin de construire du sens est le plus fort. L’ambiguïté est au cœur du sensemaking.

C’est pourquoi le sensemaking, selon Karl Weick, est le processus par lequel les personnes donnent du sens à leur expérience, en créant de l’ordre et en interprétant rétrospectivement ce qui survient. Introduit par Weick dans la théorie des organisations, ce processus est rétrospectif, continu, social, et guidé par la plausibilité ; il concerne particulièrement les situations d’ambiguïté et d’incertitude. Ce cadre, central en théorie des organisations, est rarement nommé en France. Cet article le présente de manière fidèle, en citant ses sources, et l’adapte au contexte français. Le sensemaking éclaire une dimension souvent négligée de la crise : la dimension cognitive — comment les personnes et les organisations donnent (ou perdent) du sens dans le chaos. Le concept d’« épisode cosmologique », qui décrit l’effondrement du sens en crise, est précisé dans la section suivante.

Qu’est-ce qu’un « épisode cosmologique » en situation de crise ?

Un « épisode cosmologique » (cosmology episode), selon Weick, survient lorsque les personnes ressentent soudain que le monde n’est plus un système rationnel et ordonné, et qu’elles perdent confiance en leur propre capacité à agir. C’est l’effondrement du sens en situation de crise.

Plusieurs éléments le caractérisent :

• Un effondrement soudain du sens. Un épisode cosmologique survient lorsque les personnes ressentent soudain et profondément que l’univers n’est plus un système rationnel et ordonné. Les personnes agissent d’ordinaire comme si les événements s’enchaînaient de manière ordonnée ; un épisode cosmologique est la disruption sévère de cet ordre. C’est un effondrement soudain du sens.
• Une perte de la capacité d’agir. Ce qui rend un épisode cosmologique si bouleversant, selon Weick, c’est que les personnes perdent non seulement le sens de ce qui se passe, mais aussi confiance en leur propre capacité à agir. La perte simultanée du sens et de la capacité d’agir est au cœur du concept. C’est ce qui le distingue d’une simple surprise.
• Un concept développé à partir d’une catastrophe. Weick a développé ce concept à partir de son analyse d’une catastrophe — un incendie de forêt survenu en 1949 aux États-Unis, ayant coûté la vie à des pompiers, relatée dans un ouvrage de Norman Maclean. Cette analyse, publiée notamment en 1993 dans une revue de recherche organisationnelle, est l’origine académique du concept. Elle est évoquée ici sobrement, avec respect pour les vies perdues, comme source de la théorie.
• Un concept éclairant pour la crise. L’épisode cosmologique éclaire ce qui peut se produire en situation de crise grave : le sens s’effondre, le monde ne semble plus ordonné, et les personnes peuvent perdre confiance en leur capacité à agir. Ce concept saisit une réalité profonde de la crise, souvent négligée. Il est éclairant pour comprendre la crise.

C’est pourquoi un épisode cosmologique, selon Weick, survient lorsque les personnes ressentent soudain que le monde n’est plus un système rationnel et ordonné, et qu’elles perdent confiance en leur propre capacité à agir. C’est l’effondrement du sens en situation de crise grave, qui distingue cette situation d’une simple surprise. Weick a développé ce concept à partir de son analyse d’une catastrophe de 1949 — un incendie de forêt ayant coûté la vie à des pompiers, relatée par Norman Maclean —, origine académique du concept évoquée ici sobrement et avec respect. Ce concept éclaire une réalité profonde de la crise grave : la possibilité d’un effondrement du sens et de la capacité d’agir. Pourquoi le sensemaking est ainsi mis à l’épreuve en crise est précisé dans la section suivante.

Pourquoi le sensemaking est-il mis à l’épreuve en crise ?

Le sensemaking est mis à l’épreuve en crise parce que la crise est une situation d’ambiguïté et d’incertitude extrêmes, où le sens et les structures peuvent s’effondrer simultanément. La crise menace la capacité même à donner du sens.

Plusieurs raisons l’expliquent :

• L’ambiguïté et l’incertitude extrêmes. Une crise est une situation d’ambiguïté et d’incertitude extrêmes — les événements sont confus, inattendus, difficiles à interpréter. Or le sensemaking est le processus qui donne du sens à l’expérience : en crise, ce processus est sollicité à l’extrême, et peut être débordé. L’ambiguïté met le sensemaking à l’épreuve.
• Des événements qui défient les attentes. En crise, les personnes peuvent être confrontées à des événements qui défient leurs attentes et qu’elles ne parviennent pas à interpréter — un décalage entre ce qu’elles attendaient et ce qui survient. Selon l’analyse de Weick, c’est ce type de décalage, où la réalité ne correspond plus au cadre attendu, qui peut faire s’effondrer le sens.
• L’effondrement simultané du sens et de la structure. Selon Weick, l’effondrement peut être simultané et interdépendant : le sensemaking et la structure (les rôles, l’organisation) s’effondrent ensemble. Quand le sens s’effondre, la structure se désintègre, et inversement. Cet effondrement interactif du sens et de la structure est au cœur de l’analyse de Weick.
• La menace sur la capacité d’agir. L’effondrement du sens menace la capacité d’agir : si l’on ne parvient plus à donner du sens à la situation, on ne sait plus comment agir. C’est ce qui rend l’effondrement du sens si dangereux en crise — il paralyse ou désorganise l’action. La capacité d’agir est en jeu.

Ce qui met le sensemaking à l’épreuve en crise — l’ambiguïté et l’incertitude extrêmes, les événements qui défient les attentes, l’effondrement simultané du sens et de la structure, la menace sur la capacité d’agir — éclaire une dimension profonde de la crise. La crise n’est pas seulement un problème à gérer : c’est une situation qui menace la capacité même à donner du sens, et donc à agir. Selon Weick, le sens et la structure peuvent s’effondrer ensemble, de manière interdépendante, ce qui peut conduire à la désintégration d’une organisation sous la pression. Cette dimension cognitive de la crise — la menace sur le sens — est souvent négligée, alors qu’elle est déterminante : une organisation qui perd le sens en crise perd aussi sa capacité à agir de manière coordonnée. Les sources de résilience face à cet effondrement, que propose Weick, sont précisées dans la section suivante.

Quelles sont les sources de résilience face à l’effondrement du sens ?

Weick propose plusieurs sources de résilience face à l’effondrement du sens : l’improvisation, les systèmes de rôles virtuels, l’attitude de sagesse, et les normes d’interaction respectueuse. Elles rendent les groupes moins vulnérables à l’effondrement du sens.

Weick propose quatre sources de résilience qui rendent les groupes moins vulnérables aux effondrements du sens :

• L’improvisation. La capacité d’improviser — de trouver des réponses créatives lorsque les plans ne fonctionnent plus — est une source de résilience. Face à une situation qui défie les attentes, l’improvisation permet de continuer à agir, là où l’attachement rigide à un plan dépassé conduirait à la paralysie. L’improvisation est une ressource.
• Les systèmes de rôles virtuels. La capacité à maintenir mentalement la structure des rôles, même lorsque l’organisation physique se désintègre — ce que Weick appelle les systèmes de rôles virtuels —, est une source de résilience. Garder en tête la structure et les rôles aide à ne pas sombrer dans le chaos. Cette ressource préserve une forme d’ordre.
• L’attitude de sagesse. L’attitude de sagesse — une posture qui combine la confiance et le doute, en agissant tout en restant ouvert à l’idée que l’on peut se tromper — est une source de résilience. Cette attitude, qui évite à la fois l’excès de certitude et la paralysie du doute, aide à naviguer dans l’incertitude. La sagesse est une ressource.
• Les normes d’interaction respectueuse. Les normes d’interaction respectueuse — la confiance, l’honnêteté et le respect dans les échanges au sein du groupe — sont une source de résilience. Quand les membres d’un groupe interagissent avec respect et confiance, ils construisent et maintiennent le sens collectivement, ce qui renforce la résilience. Le respect mutuel soutient le sens.

Ces sources de résilience — l’improvisation, les systèmes de rôles virtuels, l’attitude de sagesse, les normes d’interaction respectueuse — rendent, selon Weick, les groupes moins vulnérables à l’effondrement du sens. Elles éclairent comment une organisation peut préserver sa capacité à donner du sens, et donc à agir, même dans le chaos d’une crise. L’improvisation permet de continuer à agir quand les plans échouent ; les systèmes de rôles virtuels préservent une structure mentale ; l’attitude de sagesse aide à naviguer dans l’incertitude ; et les normes d’interaction respectueuse soutiennent la construction collective du sens. Ces sources de résilience rejoignent, en l’éclairant d’un cadre cognitif, la résilience organisationnelle, traitée dans une ressource dédiée. Des travaux ultérieurs ont par ailleurs reconceptualisé l’épisode cosmologique comme un processus dynamique de résilience, comprenant l’anticipation, la perte de sens, l’improvisation, la reconstruction du sens et le renouveau. Le lien entre le sensemaking et le leadership ou la décision en crise est précisé dans la section suivante.

Quel lien entre le sensemaking et le leadership ou la décision en crise ?

Le sensemaking sous-tend le leadership et la décision en situation de crise : diriger et décider en crise supposent de construire et de maintenir du sens, pour soi et pour les autres, dans l’incertitude. Le sensemaking éclaire la dimension cognitive de ces fonctions.

Plusieurs éléments éclairent ce lien :

• Diriger en crise, c’est construire du sens. Le leadership en situation de crise, traité dans une ressource dédiée, suppose de construire et de maintenir du sens — aider l’organisation à comprendre ce qui se passe et à savoir comment agir, malgré l’incertitude. Le sensemaking éclaire cette dimension : une part du leadership de crise est de soutenir le sens collectif, pour éviter l’effondrement. Diriger, c’est aider à donner du sens.
• Décider en crise suppose de donner du sens à la situation. La prise de décision en situation de crise, traitée dans une ressource dédiée, suppose d’abord de donner du sens à la situation — de l’interpréter pour pouvoir décider. Le sensemaking précède et sous-tend la décision : on ne peut décider sans avoir, d’une manière ou d’une autre, construit du sens. Le sensemaking éclaire la dimension cognitive de la décision.
• Maintenir le sens pour préserver la capacité d’agir. Parce que l’effondrement du sens menace la capacité d’agir, maintenir le sens — par les sources de résilience — est essentiel pour préserver la capacité de l’organisation à agir en crise. Le leadership et la décision en crise dépendent de cette capacité à maintenir le sens. Le sens conditionne l’action.
• Une dimension cognitive souvent négligée. Le sensemaking éclaire une dimension du leadership et de la décision en crise souvent négligée : la dimension cognitive — comment le sens se construit et se maintient. Au-delà des décisions et des actions, il y a le travail, plus profond, de construction du sens, sur lequel reposent les décisions et les actions. Cette dimension est déterminante.

Ce lien entre le sensemaking et le leadership ou la décision en crise est éclairant. Le sensemaking sous-tend ces fonctions : diriger en crise, c’est en partie construire et maintenir du sens, pour soi et pour l’organisation ; et décider en crise suppose d’abord de donner du sens à la situation. Le leadership en situation de crise et la prise de décision en situation de crise, traités dans des ressources dédiées, ont ainsi une dimension cognitive profonde, que le sensemaking éclaire : maintenir le sens, par les sources de résilience (improvisation, systèmes de rôles virtuels, attitude de sagesse, interaction respectueuse), est essentiel pour préserver la capacité de l’organisation à agir. Cette dimension cognitive — le travail de construction du sens sur lequel reposent les décisions et les actions — est souvent négligée, alors qu’elle est déterminante. Le sensemaking offre ainsi un cadre profond pour comprendre ce qui se joue, sur le plan cognitif, dans le leadership et la décision en crise. La manière de situer et d’utiliser ce cadre en France est précisée dans la section suivante.

Comment situer et utiliser le sensemaking en France ?

Le sensemaking est un cadre conceptuel profond, rarement nommé en France, qui éclaire la dimension cognitive de la crise — souvent négligée. La situer comme un cadre de compréhension, et l’utiliser pour enrichir la réflexion, est utile.

Plusieurs repères permettent de la situer et de l’utiliser :

• Un cadre rarement nommé en France. Le sensemaking, bien que central en théorie des organisations dans le monde anglo-saxon, est rarement nommé et présenté en français grand public. Le nommer et le présenter, comme le fait cet article, permet d’enrichir la réflexion d’un cadre conceptuel profond.
• Un cadre qui éclaire la dimension cognitive de la crise. Le sensemaking éclaire une dimension souvent négligée de la crise : la dimension cognitive — comment les personnes et les organisations donnent (ou perdent) du sens dans le chaos. Cette dimension, plus profonde que les décisions et les actions, est déterminante, et le sensemaking offre un cadre pour la comprendre.
• Un cadre conceptuel, plus que prescriptif. Le sensemaking est un cadre conceptuel — il aide à comprendre ce qui se joue —, plus qu’un cadre prescriptif qui dirait quoi faire. Il éclaire la réflexion sur la crise, sans offrir de recette. Les sources de résilience qu’il propose donnent toutefois des pistes concrètes (improvisation, attitude de sagesse, interaction respectueuse).
• Un cadre à relier à la pratique. Le sensemaking peut être relié à la pratique de la gestion de crise — au leadership, à la décision, à la résilience, traités dans des ressources dédiées. Comprendre la dimension cognitive éclaire ces pratiques, en soulignant l’importance de construire et de maintenir le sens.
• Un cadre à utiliser avec discernement. Le sensemaking est un cadre anglo-saxon, conceptuel, à utiliser avec discernement et à relier au contexte. Il enrichit la compréhension de la crise, sans s’y substituer ni offrir de solution toute faite.

Ces repères permettent de situer et d’utiliser le sensemaking : un cadre conceptuel profond, rarement nommé en France, qui éclaire la dimension cognitive de la crise — souvent négligée. Il offre une compréhension précieuse de ce qui se joue dans le chaos : la construction et l’effondrement possible du sens, et la menace sur la capacité d’agir. Cette dimension cognitive, plus profonde que les décisions et les actions, est déterminante, et le sensemaking offre un cadre pour la comprendre, ainsi que des sources de résilience (improvisation, systèmes de rôles virtuels, attitude de sagesse, interaction respectueuse). C’est un cadre conceptuel, plus que prescriptif, à relier à la pratique du leadership, de la décision et de la résilience en crise, traités dans des ressources dédiées, et à utiliser avec discernement. Connaître le sensemaking enrichit la réflexion sur la gestion de crise, en éclairant sa dimension cognitive profonde, rarement nommée en France. Le sensemaking est ainsi un cadre de compréhension précieux, à connaître et à relier à la pratique.

FAQ — Le sensemaking en crise de Weick

Qu’est-ce que le sensemaking ? Le sensemaking (« construction de sens »), selon le théoricien des organisations Karl Weick, est le processus par lequel les personnes donnent du sens à leur expérience, en créant de l’ordre et en interprétant rétrospectivement ce qui survient. Selon Weick, la réalité est un accomplissement continu, qui émerge des efforts pour créer de l’ordre et donner rétrospectivement du sens. Le sensemaking est notamment rétrospectif, continu, social, et guidé par la plausibilité ; il concerne particulièrement les situations d’ambiguïté et d’incertitude. C’est un cadre central de la théorie des organisations, rarement nommé en France, qui éclaire la dimension cognitive de la crise.

Qu’est-ce qu’un « épisode cosmologique » ? Un épisode cosmologique (cosmology episode), selon Weick, survient lorsque les personnes ressentent soudain et profondément que l’univers n’est plus un système rationnel et ordonné, et qu’elles perdent confiance en leur propre capacité à agir. C’est l’effondrement du sens en situation de crise grave, qui distingue cette situation d’une simple surprise : on perd non seulement le sens de ce qui se passe, mais aussi la capacité de savoir comment agir. Weick a développé ce concept à partir de son analyse d’une catastrophe de 1949 (un incendie de forêt ayant coûté des vies, relaté par Norman Maclean), origine académique du concept.

Pourquoi le sensemaking s’effondre-t-il en crise ? Parce qu’une crise est une situation d’ambiguïté et d’incertitude extrêmes, où les événements défient les attentes et sont difficiles à interpréter, ce qui sollicite le sensemaking à l’extrême et peut le déborder. Selon Weick, l’effondrement peut être simultané et interdépendant : le sens et la structure (les rôles, l’organisation) s’effondrent ensemble. Cet effondrement menace la capacité d’agir : si l’on ne parvient plus à donner du sens à la situation, on ne sait plus comment agir. C’est ce qui rend l’effondrement du sens si dangereux en crise.

Quelles sont les sources de résilience selon Weick ? Weick propose quatre sources de résilience qui rendent les groupes moins vulnérables à l’effondrement du sens : l’improvisation (trouver des réponses créatives quand les plans échouent), les systèmes de rôles virtuels (maintenir mentalement la structure des rôles même si l’organisation se désintègre), l’attitude de sagesse (combiner confiance et doute, agir tout en restant ouvert à l’erreur), et les normes d’interaction respectueuse (la confiance et le respect dans les échanges, qui soutiennent la construction collective du sens). Ces sources éclairent comment préserver la capacité à donner du sens, et donc à agir, dans le chaos.

Quel lien entre le sensemaking et le leadership de crise ? Le sensemaking sous-tend le leadership et la décision en crise. Diriger en crise, c’est en partie construire et maintenir du sens — aider l’organisation à comprendre ce qui se passe et à savoir comment agir, malgré l’incertitude. Décider en crise suppose d’abord de donner du sens à la situation. Le leadership en situation de crise et la prise de décision en situation de crise, traités dans des ressources dédiées, ont ainsi une dimension cognitive profonde, que le sensemaking éclaire : maintenir le sens, par les sources de résilience, est essentiel pour préserver la capacité d’agir. Cette dimension cognitive est souvent négligée, alors qu’elle est déterminante.

Le sensemaking est-il une méthode à appliquer ? Pas exactement : le sensemaking est un cadre conceptuel — il aide à comprendre ce qui se joue, sur le plan cognitif, dans une crise —, plus qu’un cadre prescriptif qui dirait quoi faire. Il éclaire la dimension cognitive de la crise (la construction et l’effondrement possible du sens), sans offrir de recette. Les sources de résilience qu’il propose (improvisation, systèmes de rôles virtuels, attitude de sagesse, interaction respectueuse) donnent toutefois des pistes concrètes. C’est un cadre anglo-saxon, conceptuel, à relier à la pratique du leadership, de la décision et de la résilience en crise, traités dans des ressources dédiées, et à utiliser avec discernement pour enrichir la compréhension de la crise.