Protection de l’actif réputationnel de l’entreprise et de ses dirigeants

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Protection de l’actif réputationnel de l’entreprise

Nos équipes d’experts en communication de crise travaillent main dans la main avec les principales compagnies d’assurances afin de protéger le capital réputationnel des entreprises et de leurs dirigeants face aux risques médiatiques.

Etude du passif réputationnel d’une entreprise et de ses dirigeants

Nos experts en gestion de crise assurent la lecture critique de la communication réalisée par les entreprises lors d’exercices grandeur nature.

À une époque de changements sociaux, politiques, économiques et environnementaux sans précédent, les risques qui pèsent sur l’entreprise sont devenus imprévisibles et augmentent de façon exponentielle. La réputation est l’un des actifs les plus précieux de l’entreprise. Le risque réputationnel est l’un des plus difficiles à gérer en ce qu’il est protéiforme. La réputation est pourtant un atout que les entreprises ne peuvent pas se permettre de perdre. Cet atout réputationnel impacte directement la valorisation de l’entreprise. Et, l’impact financier d’une crise peut être catastrophique.

L’accélération et l’amplification des mauvaises nouvelles par les médias exigent une réponse urgente et coordonnée, car les dommages à la réputation sont infligés plus rapidement et plus profondément que jamais et les réputations peuvent être détruites en quelques minutes. Avoir la bonne approche avec les médias et les internautes dans les premiers stades d’une crise peut prévenir des dommages profonds et durables.

Les dirigeants et les conseils d’administration ont besoin d’informations en temps réel pour identifier les menaces qui pèsent sur la réputation de leur entreprise et ainsi se protéger au mieux d’éventuelles pertes financières.

Couvrir le risque de réputation

Nous assistons de nombreux assureurs dans la couverture du risque de réputation pour les entreprises.
L’assurance couvre des scénarios individuels pour les entreprises qui recherchent une résilience financière face au risque de réputation.

Notre protection contre le risque de réputation couvre le plus grand atout des entreprises et de leurs dirigeants – leur nom.

Les risques de réputation figurent parmi les 10 principaux risques commerciaux mondiaux. Un composant défectueux, une cyberattaque de hacker, une mauvaise conduite, les conséquences d’événements qui nuisent à la réputation d’une entreprise peuvent être dévastatrices. Et cela peut arriver à n’importe quelle entreprise, des constructeurs automobiles aux fabricants de produits alimentaires en passant par les compagnies aériennes.

La bonne nouvelle : les dommages à la réputation sont quantifiables, ce qui les rend assurables. Ils sont aussi anticipables ce qui permet de s’y préparer. Une assurance couvrant les atteintes à la réputation couvre généralement le manque à gagner de l’entreprise et offre un soutien financier à la gestion de crise et aux efforts de restauration de son image. C’est dans ce cadre que nous intervenons aux côtés des assureurs pour offrir à leurs assurés les conseils en communication sensible ou l’accompagnement en communication sous contrainte judiciaire les plus adaptés à la situation de crise qu’ils traversent.

Les dommages à la réputation résultant de fraude ou d’autres actes intentionnels ne sont généralement pas couverts par la police d’assurance spécifique à la protection de la réputation des entreprises et de leurs dirigeants.

La protection contre le risque de réputation peut atténuer l’impact des cyberattaques.
Les cyberattaques entraînent non seulement souvent des interruptions d’activité et les pertes de revenus associées, mais elles nuisent également à la réputation de l’entreprise. La chute des ventes résultant d’une cyberattaque réussie n’est cependant pas considérée comme une interruption d’activité.

Les nouveaux cyber-risques ne sont pas un obstacle insurmontable, mais les risques de réputation impliqués nécessitent des déclencheurs de pertes définis. Le défi de ce concept de couverture réside dans la définition des déclencheurs de sinistres appropriés et dans la réflexion préalable sur la politique d’ajustement des sinistres – un défi que Munich Re est heureux de relever avec des solutions sur mesure.

Qu’est-ce que l’assurance contre le risque de réputation ?
Allison Landa
Allison Landa
20 septembre 2019
L’assurance contre les risques de réputation peut aider à protéger votre entreprise contre les pertes en cas de crise dues aux atteintes à la réputation.

En tant qu’homme d’affaires, vous savez que votre réputation est cruciale pour votre succès. Jusqu’à relativement récemment, il y avait peu de moyens d’assurer spécifiquement votre bonne réputation, mais comme les temps ont changé, vos options ont également changé.

Qu’est-ce que l’assurance risque de réputation ?
Il n’existe pas un seul type d’assurance contre les risques de réputation. Au lieu de cela, il existe une multitude d’options parmi lesquelles les entreprises peuvent choisir lorsqu’elles cherchent à protéger leur nom, qui ont toutes le même objectif : réduire le risque de dommages à votre marque durement gagnée.

L’assurance contre les risques de réputation est généralement associée à d’autres polices d’assurance contre les risques majeurs, mais elle est également proposée sous une forme autonome. Voici quelques-unes des formes les plus courantes que vous verrez en tant qu’assurance contre les risques de réputation :

Assurance responsabilité civile générale . L’assurance contre les risques de réputation peut être associée à votre police d’assurance responsabilité civile générale, souvent liée à lapartie couverture des blessures personnelles et publicitaires de votre police. Si vous cherchez à vous protéger contre les poursuites en cas de calomnie, de diffamation ou de publicité qui pourraient nuire à votre réputation, cela peut vous être utile. Cependant, si vous recherchez une protection de réputation plus étendue, cela peut ne pas suffire à vos besoins.
Assurance gestion de crise . Alors que la gestion de crise se concentrait autrefois sur la gestion de la réputation dans son ensemble, elle a depuis évolué et s’est réduite pour identifier les propriétés en ligne ainsi que les omissions et autres erreurs liées à la technologie. Les exemples de ce qui peut être couvert ici incluent les violations de données, la violence au travail et les contaminations ou les rappels de produits. Cette couverture peut concerner l’embauche d’une entreprise de relations publiques, les problèmes qui surviennent après un événement controversé ou la perte de revenus. Il est généralement acheté par de grandes sociétés, bien que n’importe qui puisse être admissible à le faire.
Assurance cyberresponsabilité . Les risques issus du monde des technologies de l’information sont ciblés par cette couverture, qui comble une lacune souvent non comblée par les polices d’assurance classiques. Un large éventail de menaces est au centre de l’attention, allant des violations de données aux attaques par déni de service, en passant par le nettoyage des relations publiques et l’argent des récompenses. De plus, l’activité des médias sociaux relève probablement de cette couverture, en particulier en ce qui concerne la réputation d’une entreprise. Si vous courez le risque d’une violation de sécurité importante, vous pourriez être particulièrement intéressé par cette couverture ; Cependant, sachez que la portée de la cyber-assurance est délibérément restreinte afin de réduire le risque de souscription, de sorte que votre situation individuelle peut ne pas être automatiquement admissible.
Politique autonome. Bien que les couvertures énumérées ci-dessus soient des extensions de polices plus importantes, l’assurance risque de réputation autonome est relativement rare et généralement réservée aux plus grandes entreprises. C’est parce qu’il peut être extrêmement coûteux, ce qui le rend hors de portée pour la plupart des petites et moyennes entreprises. Cependant, si vous dirigez une très grande entreprise et que vous craignez des pertes de ventes résultant d’une atteinte à la réputation de votre entreprise, c’est une couverture que vous voudrez peut-être envisager. Les pertes, les dépenses de gestion de crise ou les deux peuvent être couverts par la couverture, selon les besoins de votre entreprise. Gardez à l’esprit, cependant, que non seulement l’assurance du risque de réputation autonome est coûteuse, mais qu’elle peut également s’avérer difficile à souscrire. Les limites de couverture vont de 1 million de dollars à des centaines de millions,et le concept d’une politique de risque de réputation autonome continue d’évoluer, alors attendez-vous à ce que les changements se poursuivent à mesure que le secteur gagne du terrain.
Exemple:

Un grand constructeur automobile décide d’acheter une police de risque de réputation pour protéger l’entreprise au cas où des militants écologistes accuseraient le nouveau SUV hybride de luxe de l’entreprise de causer des dommages environnementaux involontaires. Selon leur politique individuelle, l’entreprise est couverte sur une variété de risques, jusqu’à et y compris la rétention d’une entreprise de relations publiques pour atténuer la couverture médiatique négative. Si un tel événement se produit, ils sont éligibles au remboursement des ventes perdues ainsi qu’à la gestion continue de la crise aussi longtemps que nécessaire.
Quels sont les risques liés à la réputation les plus courants ?
Selon l’ enquête 2015 sur la gestion des risques mondiaux d’ Aon , qui a interrogé plus de 1 400 représentants d’entreprises publiques et privées, les atteintes à la réputation sont la préoccupation numéro un. Plus précisément, les principaux risques de réputation comprenaient :

Dommages à la propriété
Défaut d’employer des talents majeurs
Ne pas répondre aux besoins des clients
Reprise lente suite aux problèmes du marché
Infractions technologiques
Voici le problème : il suffit d’une seule crise pour nuire durablement à l’image de votre entreprise. De plus, étant donné que les sources en ligne telles que les médias sociaux sont rapides comme l’éclair pour saisir ces histoires, vous pouvez vous retrouver à vous démener pour limiter les dégâts.

Exemple:

Un farceur en ligne transmet un faux communiqué de presse aux médias à la suite d’un accident, qui est repris par les services de presse. Plutôt que d’aborder les faits, le communiqué de presse se moque sournoisement de l’entreprise elle-même en gâchant délibérément les noms des personnes impliquées. Étant donné que la société a conservé la couverture du risque de réputation, elle peut se permettre d’embaucher plusieurs sociétés de relations publiques pour lutter contre l’incendie sur plusieurs fronts, y compris les médias sociaux et traditionnels. Bien que difficile, le contrôle des dommages semble fonctionner après quelques semaines et le brouhaha s’apaise.
Dois-je investir dans une couverture du risque de réputation ?
Si vous vous demandez si l’assurance contre les risques de réputation en vaut la peine, il est temps de vous poser les questions difficiles sur votre entreprise. Ces questions peuvent inclure :

Quelle est la réputation actuelle de mon entreprise ? S’il y a eu des abus de confiance, dans quels domaines se sont-ils produits et que faut-il renforcer pour que les choses s’améliorent ?
Mon entreprise a-t-elle déjà subi une violation ? Plus d’un? Un modèle s’est-il développé et doit-il être corrigé ?
Est-ce que je conserve de nombreux dossiers sensibles ? S’ils étaient violés, à qui cela porterait-il préjudice et dans quelle mesure ?
Quelle est la situation financière de mon entreprise et comment serait-elle affectée par une atteinte à ma réputation ? Comment cela se compare-t-il au coût d’assurance de mon risque? Gardez à l’esprit que les souscripteurs poseront ces questions lorsqu’ils considéreront votre entreprise pour la couverture.
De quelle couverture exacte ai-je besoin ?
À moins que votre entreprise ne soit parmi les plus importantes, vous n’aurez probablement pas besoin de choisir une assurance risque de réputation autonome. Au lieu de cela, vous opterez probablement pour une couverture globale, où votre police traditionnelle sera combinée à un avenant de gestion de crise.

Avant de choisir votre couverture, il est important de rédiger un plan de gestion des risques pour évaluer et contrôler vos plus grandes zones de risque. Voici les étapes cruciales à franchir :

Évaluation des risques . Quelles sont vos plus grandes zones de vulnérabilité ? Par exemple, si vous êtes un professionnel de la santé, vous pourriez être plus préoccupé par les poursuites pour faute professionnelle. Cependant, si vous dirigez un restaurant, vous souhaitez couvrir les problèmes de santé et d’assainissement. Les domaines à risque varient selon l’industrie, alors assurez-vous de penser à votre secteur de travail spécifique. Cependant, les questions éthiques traversent toutes les lignes professionnelles, alors tenez-en toujours compte.
Maintenez vos valeurs élevées . Conformément à la question de l’éthique, assurez-vous de mettre vos normes professionnelles en premier. Cela inclut de s’assurer que vos employés, partenaires et fournisseurs font de même.
Venez nettoyer et passer . Lorsque vous répondez à des incidents indésirables qui peuvent affecter la confiance dans votre entreprise, n’essayez pas de balayer les choses sous le tapis. En répondant de manière proactive et honnête, vous pouvez non seulement atténuer les dommages à la réputation, mais même augmenter la confiance dans votre entreprise.
Utilisez la bonne assurance pour faire face à vos risques . Par exemple, si vous dirigez une entreprise de vente au détail, les violations de données peuvent poser un problème majeur. Dans ce cas, l’achat d’une couverture de cyber-responsabilité vous aidera à vous protéger des problèmes technologiques qui, à leur tour, menacent votre réputation.
Exemple:

Un fournisseur de meubles de taille moyenne analyse son risque de réputation et constate que les piratages constituent une menace majeure en raison de sa base de données client importante. Plus précisément, le fournisseur souhaite couvrir les réclamations potentielles de tiers affectés par des violations potentielles. L’entreprise décide qu’elle ne veut pas dépenser de l’argent pour une politique de risque de réputation autonome et coûteuse, mais qu’elle doit néanmoins se protéger. En fin de compte, il décide de souscrire une assurance cyberresponsabilité, assortie d’un avenant de gestion de crise.
Conclusion
Les dommages causés à la réputation de votre entreprise peuvent avoir des répercussions majeures sur votre capacité non seulement à réaliser des ventes futures, mais également à vous connecter avec les clients actuels et futurs. L’assurance contre les risques de réputation peut vous donner le pouvoir d’atténuer les dommages causés par un certain nombre d’événements indésirables, y compris les accidents, les piratages et les violations de données.

Restaurer votre réputation prend du temps et des ressources, et peut être un effort futile selon la gravité d’un incident donné. Selon la taille, le statut et l’historique de votre entreprise, l’assurance contre le risque de réputation peut être l’une des mesures les plus intelligentes que vous puissiez prendre pour protéger votre entreprise.

Composantes de notre couverture du risque de réputation
Les incidents qui déclenchent une crise de réputation peuvent survenir dans presque tous les domaines de l’organisation. C’est pourquoi notre solution d’assurance couvre toute activité de votre entreprise liée aux affaires ou aux clients. Il couvre même les allégations.
Vous adaptez vos déclencheurs d’assurance à vos besoins
Indemnisation des pertes financières dues à un événement de risque de réputation
La couverture peut être personnalisée pour répondre à vos besoins individuels
Vos avantages en quelques mots
Une plus grande résilience
Une entreprise assurée a de meilleures chances de survivre à une crise avec le moins de dommages financiers possibles.
Une gestion des risques renforcée
L’analyse des scénarios de risques potentiels avec l’assureur conduit souvent en elle-même à une amélioration de la gestion des risques.
Une marge de manœuvre pour la protection du cours des actions
La sécurité supplémentaire des fonds de réclamation ajoute un répit pour forger une stratégie de réponse afin d’atténuer l’impact sur la valeur d’une crise de réputation.
Flexibilité dans la réponse
Les fonds provenant de la réclamation d’assurance peuvent être utilisés pour restaurer la réputation de l’entreprise.
Téléchargements
Pourquoi devriez-vous nous parler
Ta situation

Vous êtes actif dans un environnement concurrentiel (global)
Votre entreprise est soumise à l’attention des médias et des consommateurs 24h/24 et 7j/7
Votre motivation
Votre succès dépend essentiellement de votre nom de marque et de votre réputation
Vous souhaitez protéger votre bilan en cas d’événement de réputation

Bien qu’essentiel au succès d’une organisation, le risque de réputation n’entre pas dans le cadre de la gestion traditionnelle des risques d’entreprise, en grande partie parce qu’il est difficile à emballer et à mesurer avec précision. Il ne s’agit pas d’un risque opérationnel – il pourrait être mieux décrit comme un risque stratégique. Les éléments composant le risque de réputation diffèrent selon le périmètre de l’organisation, la composition de ses parties prenantes, la nature de son activité et sa présence médiatique, parmi des centaines d’autres facteurs.

Les entreprises ont de multiples réputations, votre organisation peut donc être perçue très positivement par les investisseurs, mais beaucoup plus négativement par les clients ou les employés. Cela signifie que même si vous pouvez être perçu de manière positive dans l’ensemble, il existe toujours un risque de réputation pour une ou plusieurs de vos parties prenantes. Consultez notre étude de cas sur la réputation sur Amazon comme un cas d’école.

La réputation d’une organisation est fondée sur les perceptions de ses parties prenantes, plutôt que sur ses propres opérations. Alors qu’un mauvais comportement de l’entreprise entraîne presque invariablement un risque pour la réputation, il en va de même pour les événements indésirables échappant au contrôle de l’organisation. Une erreur comptable peut faire baisser le cours de l’action, une mauvaise conduite d’employés malhonnêtes peut endommager la perception de la culture d’entreprise ou une entreprise peut se retrouver en décalage avec les attitudes sociétales dominantes sur des sujets sensibles.

En termes simples, le risque de réputation est le potentiel de tout événement, contrôlable ou non, de nuire à la réputation de votre organisation. Il s’agit du risque pour l’institution lié à la perception des parties prenantes de votre rentabilité, de la valeur de votre marque, de votre authenticité ou de votre capacité à remplir votre fonction d’entreprise.

Tiers distributeurs, associations de consommateurs, administrations, …
Délai, rythme, …
Teneur et sujets, …
Mesure (si possible) des relais de la crise sur les réseaux sociaux (utilisation des hashtags, clics, etc…)
Exemples de communication de crise maitrisées
Findus,
Coca Cola 1999 (Belgique),
Bordeaux Chesnel,
Danone (vers dans le lait infantile).
Analyse des autres crises connues par LACTALIS
Passif réputationnel du groupe,
Passif réputationnel de l’usine (rachat post 1ère crise salmonelle),
Exemple d’autres crises conduites avec succès,
Exemple d’autres crises conduites sans succès.

Enfin, voici le calendrier procédural qui nous est proposé :

Assurance crise de réputation pour le commerce de détail
Les facteurs de risque affectant la réputation et la résilience de la marque augmentent ; tout comme la pression exercée sur les entreprises pour qu’elles protègent adéquatement leurs activités. Pour aider nos clients de détail à comprendre, gérer et se remettre des crises de réputation, nous avons développé une solution intégrant la technologie.

Sauter la navigationLes liens suivants feront passer l’utilisateur aux zones de contenu importantes de la page Assurance crise de réputation 5 avantages clés Gestion des risques FAQ Étude de cas
Quels risques de réputation affectent le secteur de la vente au détail ?
La réputation est un vaste thème, sujet à de nombreuses interprétations différentes et parfois concurrentes.

Cependant, si l’on choisit d’interpréter le sujet, ce que l’on peut dire avec certitude, c’est que la réputation est un actif immatériel majeur et qu’elle est devenue une partie importante de la valeur des entreprises pour les parties prenantes.

Pour cette raison, l’atteinte à la réputation doit être considérée comme un risque important pour toute entreprise.

Les forces qui affectent la réputation se sont multipliées au cours de la dernière décennie et ces dernières années, il y a eu des changements systémiques dans la façon dont les gens consomment l’information, forment une opinion et agissent.

Il s’agit d’une fenêtre modale.
Un problème imprévu a été rencontré, revenez bientôt et réessayez
Code d’erreur : MEDIA_ERR_UNKNOWN
ID de session : 2021-11-04:56a9620e4ebc8bb329d98a63 ID d’élément de lecteur : vjs_video_3
d’accord
Fermer la boîte de dialogue modale
Assurance crise de réputation pour le commerce de détail.
Cela est vrai à la fois en ce qui concerne l’endroit où les gens choisissent d’obtenir l’information, mais aussi le prisme de l’interprétation qui est mis en œuvre.

Il a été dit que nous vivons dans une ère de « post-vérité », où les fausses nouvelles et le conditionnement psychologique de masse deviennent rapidement la norme.

L’évolution démographique, la baisse de la confiance du public, l’augmentation de la manipulation étatique et non étatique de l’opinion publique et l’augmentation exponentielle de la qualité et de la quantité des données sont autant de facteurs qui conduisent à un nouveau paysage de réputation pour les entreprises.

Voici quelques-uns des principaux risques de réputation auxquels est confronté le secteur de la vente au détail, que l’assurance contre les crises de réputation peut aider à gérer :

Vente de produits nocifs causant des dommages corporels ou matériels
Dommages aux personnes sur les lieux (accident physique ou intoxication alimentaire)
Allégations de conditions dangereuses ou insalubres
Attaques discriminatoires ou abus envers les clients
La maltraitance animale, ceci est particulièrement pertinent pour les entreprises qui ont des préoccupations en matière de bien-être animal dans leurs chaînes d’approvisionnement
Contacts

Tom le roi
Marchés mondiaux P&C Hub
Willis Towers Watson
Courriel | +44(0)204 533 8954

Tom Rowley
Marchés mondiaux P&C Hub
Willis Towers Watson
Courriel | +44 (0)84 5404 4203
Comment fonctionne l’assurance contre les crises de réputation
Notre produit d’assurance en cas de crise de réputation est spécialement conçu pour aider les entreprises à comprendre et à gérer le risque d’atteinte à la réputation.

Les domaines clés qui peuvent entraîner des dommages à la réputation peuvent être résumés comme suit :

Abus de discrimination
Abus/discrimination
Un groupe de risques qui couvre les employés, les clients et les animaux.

Abus ou menace de blessure et de préjudice
Réel ou menace de blessure/de préjudice
Les risques couverts comprennent les blessures corporelles, l’apparition de maladies, les enlèvements, les menaces d’agresseurs et les produits qui causent des dommages.

Dommages par association
Dommages par association
C’est là que la réputation est endommagée par l’association avec des individus ou des entreprises coupables d’actes imprudents, malveillants ou inappropriés.

Chaque police est conçue pour couvrir un nombre sélectionné par le client des neuf principaux risques décrits dans les rubriques ci-dessus, mais il est possible de discuter d’autres risques à inclure en tant qu’événements assurés sur mesure.

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Notre produit est spécialement conçu pour vous aider à comprendre et à gérer les risques de votre organisation liés aux atteintes à la réputation.

Tom King
Willis Towers Watson
5 avantages clés de l’assurance crise de réputation
01

Intelligence réputationnelle en temps réel
Analyse alimentée par l’intelligence artificielle (IA) des données mondiales open source de Polecat pour minimiser les risques en découvrant les principaux indicateurs de risque.

02

Protection des bénéfices
Indemnité pour perte de profit brut, résultant de périls nommés pour la réputation.

03

Communication de crise
Couverture des frais de relations publiques post-crise.

04

Réhabilitation de la marque
Coûts promotionnels et publicitaires pour la réhabilitation de la marque et la récupération des revenus.

05

Paiement provisoire des réclamations
Paiement rapide d’une partie de la perte nette assurant une liquidité rapide.

Comment l’assurance contre les crises de réputation peut vous aider
Le risque de réputation est l’un des risques les plus dynamiques et systémiques auxquels sont confrontées les entreprises modernes.

Un contrôle accru du public et des actionnaires concernant l’accomplissement par un conseil d’administration des obligations fiduciaires et réglementaires en la matière a entraîné une pression accrue sur les entreprises pour qu’elles se préparent et atténuent les crises de réputation.

En réponse à ce problème croissant et au fait que les actifs incorporels représentent une proportion de plus en plus élevée de la valeur totale de l’entreprise, Willis Towers Watson développe une suite véritablement axée sur la valeur de nouveaux produits et solutions dirigée par la solution d’assurance contre les crises de réputation.

La solution est un outil de gestion des risques innovant, intégrant une technologie de pointe pour conduire une gestion proactive des risques et une assurance de gestion de crise réactive couvrant les coûts critiques tels que les interruptions d’activité.

Aux côtés de Liberty Specialty Markets , une compagnie d’assurance mondiale de premier plan avec une notation financière exceptionnelle, nous aidons nos clients à atténuer et à transférer de manière globale cette menace de bilan.

Gestion du risque de réputation
Alors que l’ombre du risque de réputation se profile, de nombreuses entreprises recherchent des solutions de gestion et de transfert des risques.

Les dirigeants d’entreprise expliquent souvent à quel point il peut être difficile d’identifier et de gérer les événements nuisant à la réputation, nombre d’entre eux affirmant qu’ils prennent des mesures positives pour investir dans des produits et services qui peuvent les aider à comprendre la situation et à rechercher les menaces à l’horizon.

Willis Towers Watson s’est associé à Polecat , un leader technologique en matière de renseignements sur la réputation, pour fournir les informations critiques exploitables dont les professionnels de la réputation d’entreprise ont besoin pour prendre des décisions clés.

La plateforme de Polecat permet d’identifier et de quantifier les principaux risques et sujets de réputation ayant un impact sur les organisations mondiales.
Intelligence réputationnelle en temps réel
Les solutions Polecat prennent en charge bon nombre des entreprises mondiales les plus importantes et les plus en vue dans de multiples secteurs. Ses produits et services vous permettent de :

Placer la réputation de l’entreprise au cœur des processus décisionnels stratégiques
Réduisez la dépendance excessive à l’égard des services de conseil coûteux et coûteux
Surveiller les campagnes de réputation qui ont un impact direct sur la marque de l’entreprise
Anticipez les problèmes qui se profilent à l’horizon, afin de pouvoir planifier votre réponse maintenant
Améliorer la vitesse et l’efficacité de la diffusion d’informations sur les tendances changeantes
Obtenez des perceptions de la marque de l’entreprise à travers les principaux groupes de parties prenantes : ONG, politiciens, investisseurs activistes, etc.
Questions fréquemment posées
Comment les réseaux sociaux peuvent-ils nuire à la réputation de mon entreprise ?

La croissance exponentielle des appareils mobiles a entraîné des niveaux imprévus d’immédiateté virale dans le partage d’histoires. Les commentaires publics négatifs sur les produits et services peuvent se propager à tout moment et peuvent être très difficiles à contrôler pour les entreprises.

On a également vu des États voyous utiliser les médias sociaux à des fins peu recommandables, par exemple dans le cadre de manipulations électorales. Ces activités ont tendance à cibler des entreprises spécifiques, en particulier celles qui sont des composantes importantes des économies nationales.

La démocratie des médias peut-elle aggraver les dommages à la réputation ?

Dans une atmosphère de méfiance plus large du public à l’égard des entreprises, une plus grande démocratie des médias a pour effet d’aggraver les dommages à la réputation. Les consommateurs disposent désormais d’un moyen plus accessible pour exprimer leurs opinions et sont plus susceptibles que jamais de publier du contenu préjudiciable en ligne.

Le public est aux prises avec une dynamique de confiance changeante ; dans le monde d’aujourd’hui, de nombreux consommateurs ont du mal à identifier les produits, services et entreprises dans lesquels ils ont un niveau de confiance élevé.

Comment les changements démographiques influencent-ils le risque de réputation ?

Les jeunes générations, un segment de consommateurs de plus en plus important, se tournent de plus en plus vers les médias sociaux pour consommer des informations et des opinions plutôt que vers les sources traditionnelles de médias comme les journaux établis.

Alors que les sources d’information traditionnelles restent influentes, elles perdent du terrain au profit de plateformes qui ne sont pas soumises à la même éthique et à la même qualité de reportage. Les histoires négatives sur les réseaux sociaux peuvent être très influentes, virales et difficiles à cibler via les méthodes traditionnelles de relations publiques.

L’assurance crise de réputation couvre-t-elle tout événement de crise de réputation ?

Le produit d’assurance en cas de crise de réputation offre une indemnisation financière pour certains coûts et dépenses résultant de la survenance d’un « risque désigné », qui sont illustrés dans la police comme des « événements assurés ».

Les polices à risques nommés fonctionnent différemment des polices « tous risques ». Dans le cadre d’une police à risques nommés, les faits et circonstances d’un événement donné doivent correspondre à l’un des « événements assurés » dans le libellé qui a été adopté par le preneur d’assurance, comme illustré dans le document de police, afin que la couverture s’applique en vertu de la politique.

Dans le cadre d’une police à risques nommés, les faits et circonstances d’un événement donné doivent correspondre à l’un des événements assurés dans le libellé qui a été repris par le titulaire de la police, comme illustré dans le document de police, afin que la couverture s’applique en vertu de la police.

Une partie importante du produit d’assurance de crise de réputation est que la solution donne accès à l’analyse des données en temps réel via le portail Polecat Intelligence.

Qu’un « événement assuré » ait ou non été souscrit par un assuré, l’accès à la plateforme Polecat est disponible. En fait, le portail Polecat suit plus de 8000 aspects de données différents liés à la réputation – à la fois positifs et négatifs.

En quoi l’assurance contre les crises de réputation est-elle différente des autres polices d’assurance dommages à la réputation ?

Il existe plusieurs similitudes entre l’assurance contre les crises de réputation et les autres polices d’assurance dommages à la réputation.

Dans tous les cas, nous encourageons la comparaison et l’examen du libellé pour nous assurer que vous comprenez les termes et conditions qui ont été proposés.

A haut niveau, les principaux bénéfices de l’offre d’assurance crise de réputation sont :

Limites de responsabilité significatives des polices – jusqu’à 50 millions de dollars de limite de responsabilité globale disponible pour les interruptions d’activité, les conseils en cas de crise et la réhabilitation de la marque.
Termes et conditions clairs – le libellé de la police fait moins de 15 pages et utilise un langage clair.
Assistance de conseil en situation de crise – disponible à la fois avant et après la crise auprès d’un cabinet de conseil mondial de premier plan.
Réhabilitation de la marque – la police paie les frais de promotion et de publicité, conçus pour aider un assuré à récupérer des parts de marché et des ventes.
Analyse de données alimentée par l’intelligence artificielle – aidant les dirigeants d’entreprise et d’autres fonctions à comprendre ce que les données open source disent sur leur marque en temps réel.
Willis Towers Watson propose-t-il uniquement une assurance contre les crises de réputation ?

Willis Towers Watson, en tant qu’intermédiaire d’assurance qui conseille les entreprises sur leurs stratégies de transfert et de gestion des risques, encourage toujours la comparaison des produits d’assurance dans le cadre de la poursuite d’une « évaluation équitable du marché ».

Bien que le produit d’assurance en cas de crise de réputation soit une offre exclusive de Willis Towers Watson, il n’empêche ni n’empêche la Société de s’acquitter de son obligation de considérer d’autres assureurs et offres.

La chose la plus importante pour Willis Towers Watson est que la bonne solution pour le client soit adoptée, qu’il s’agisse d’une assurance en cas de crise de réputation ou d’une autre offre à laquelle l’entreprise peut accéder.

Dans le cadre du processus de placement, nous évaluerons nos clients des alternatives et fournirons une évaluation des options.

Étude de cas
Tous les noms, personnages et incidents décrits dans les études de cas sont fictifs. Aucune identification avec des personnes réelles (vivantes ou décédées), des lieux, des bâtiments, des entreprises, des entités ou des produits n’est prévue ou ne doit être déduite.

Usine
Effondrement d’une usine au Bangladesh
Un effondrement majeur d’une usine au Bangladesh en raison d’une mauvaise conception structurelle a fait des dizaines de morts et de blessés.

L’aide et les conseils internationaux ont été immédiatement fournis par les grandes économies avec des experts en sécurité des bâtiments et en extraction des blessés des structures effondrées, rehaussant le profil de l’événement.

Bientôt, il est apparu que l’usine était liée à une grande marque de mode.

Bien que l’entreprise ait indiqué qu’elle avait toujours opéré dans le respect de la loi et soumis aux réglementations locales en matière de sécurité, la presse a rapidement publié des allégations plus larges de mauvais traitements infligés aux employés dans les marchés émergents, notamment le travail des enfants, une mauvaise ventilation de l’usine et un manque d’issues de secours.

Les consommateurs ont commencé à boycotter la marque et ses magasins alors que la réaction des médias sociaux grandissait, alimentée par les vidéos prises sur place par les premiers intervenants de jeunes hommes et femmes pris au piège dans les décombres.

La solution d’assurance en cas de crise de réputation répondrait à ce type d’incident en fournissant une couverture pour la perte de profit brut et d’autres coûts résultant d’un « abus des employés », qui est disponible en tant que péril nommé spécifique dans la formulation standard.
Les dirigeants connaissent l’importance de la réputation de leur entreprise. Les entreprises jouissant d’une solide réputation positive attirent de meilleures personnes. Ils sont perçus comme offrant plus de valeur, ce qui leur permet souvent de facturer un supplément. Leurs clients sont plus fidèles et achètent des gammes de produits et services plus larges. Étant donné que le marché estime que ces sociétés généreront des bénéfices soutenus et une croissance future, elles ont des multiples cours-bénéfices et des valeurs de marché plus élevés et des coûts du capital inférieurs. De plus, dans une économie où 70 à 80 % de la valeur marchande provient d’actifs incorporels difficiles à évaluer tels que le capital de marque, le capital intellectuel et la bonne volonté, les organisations sont particulièrement vulnérables à tout ce qui nuit à leur réputation.

Cependant, la plupart des entreprises gèrent mal leur réputation en général et les risques pour leur réputation en particulier. Ils ont tendance à concentrer leurs énergies sur la gestion des menaces qui pèsent déjà sur leur réputation. Il ne s’agit pas de gestion des risques; c’est la gestion de crise, une approche réactive dont le but est de limiter les dégâts. Cet article fournit un cadre pour la gestion proactive des risques de réputation. Il explique les facteurs qui affectent le niveau de ces risques et explore ensuite comment une entreprise peut les quantifier et les contrôler de manière suffisante. Un tel processus aidera les gestionnaires à mieux évaluer les menaces existantes et potentielles pour la réputation de leur entreprise et à décider d’accepter un risque donné ou de prendre des mesures pour l’éviter ou l’atténuer.

L’état actuel des affaires
Les régulateurs, les groupes industriels, les consultants et les entreprises individuelles ont élaboré au fil des ans des directives élaborées pour évaluer et gérer les risques dans un large éventail de domaines, des prix des produits de base aux systèmes de contrôle, en passant par les chaînes d’approvisionnement, l’instabilité politique et les catastrophes naturelles. Cependant, en l’absence d’accord sur la manière de définir et de mesurer le risque de réputation, il a été ignoré.

« Il faut beaucoup de bonnes actions pour bâtir une bonne réputation, et une seule mauvaise pour la perdre. » – Benjamin Franklin

Considérez le cadre de 135 pages pour la gestion des risques d’entreprise (ERM) proposé en 2004 par le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), un groupe d’associations professionnelles de comptables et de cadres financiers américains qui publie des lignes directrices pour les contrôles internes. Bien que le cadre mentionne pratiquement tous les autres risques imaginables, il ne contient pas une seule référence au risque de réputation.

Ni l’accord international de Bâle II pour réglementer les exigences de fonds propres pour les grandes banques internationales. En définissant le risque opérationnel comme « le risque de perte résultant de processus, de personnes et de systèmes internes inadéquats ou défaillants ou d’événements externes », le cadre de Bâle II, publié en 2004 et mis à jour en 2005, exclut spécifiquement les risques stratégiques et de réputation. C’est principalement en raison de la difficulté de les intégrer dans les exigences de fonds propres, diraient la plupart des professionnels du risque bancaire.

Compte tenu de ce manque de normes communes, même les entreprises sophistiquées n’ont qu’une idée floue de la façon de gérer le risque de réputation. Une grande société pharmaceutique américaine reflète l’état actuel des pratiques parmi les organisations bien gérées. Il dispose d’un système ERM pour gérer les risques opérationnels et financiers, ainsi que les dangers d’événements externes tels que les catastrophes naturelles, qui est vaguement basé sur le cadre COSO. Le vice-président de la gestion des risques de l’entreprise supervise le système. Cependant, l’entreprise ne gère les risques de réputation que de manière informelle et inégalement au niveau local et des produits. Ses dirigeants ne prennent en compte le risque de réputation que lorsqu’ils prennent des décisions importantes telles que celles impliquant des acquisitions. (Le processus de diligence raisonnable de l’entreprise comprend l’évaluation des problèmes qui pourraient affecter la réputation, y compris les poursuites en cours,des procédures de test des produits faibles, des problèmes de responsabilité des produits et des systèmes de contrôle médiocres pour détecter la fraude de gestion.) Le vice-président de la gestion des risques déclare que le risque de réputation n’est pas inclus dans la longue liste des risques dont il est responsable. Alors qui est responsable ? Le PDG, le vice-président suppose, puisque c’est lui qui supervise le système élaboré de réponse aux crises de l’entreprise et qui est en dernier ressort responsable de la gestion de tout événement susceptible de nuire à la réputation de l’entreprise. Cette entreprise pharmaceutique n’est pas seule. Les plans d’urgence pour la gestion de crise sont aussi proches que la plupart des grandes et moyennes entreprises se rapprochent de la gestion du risque de réputation. Bien que de tels plans soient importants, c’est une erreur de les confondre avec une capacité de gestion du risque de réputation. Connaître les premiers secours n’est pas la même chose que protéger votre santé.et des systèmes de contrôle médiocres pour détecter la fraude de gestion.) Le vice-président de la gestion des risques déclare que le risque de réputation n’est pas inclus dans la longue liste des risques dont il est responsable. Alors qui est responsable ? Le PDG, le vice-président suppose, puisque c’est lui qui supervise le système élaboré de réponse aux crises de l’entreprise et qui est en dernier ressort responsable de la gestion de tout événement susceptible de nuire à la réputation de l’entreprise. Cette entreprise pharmaceutique n’est pas seule. Les plans d’urgence pour la gestion de crise sont aussi proches que la plupart des grandes et moyennes entreprises se rapprochent de la gestion du risque de réputation. 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Déterminants du risque de réputation
Trois éléments déterminent dans quelle mesure une entreprise est exposée au risque de réputation. Le premier est de savoir si sa réputation dépasse son vrai caractère. La seconde est de savoir à quel point les croyances et les attentes externes changent, ce qui peut élargir ou (moins probablement) réduire cet écart. Le troisième est la qualité de la coordination interne, qui peut également affecter l’écart.

Écart entre la réputation et la réalité.
La gestion efficace du risque de réputation commence par reconnaître que la réputation est une question de perception. La réputation globale d’une entreprise est fonction de sa réputation auprès de ses différentes parties prenantes (investisseurs, clients, fournisseurs, employés, régulateurs, politiciens, organisations non gouvernementales, les communautés dans lesquelles l’entreprise opère) dans des catégories spécifiques (qualité des produits, gouvernance d’entreprise, relations avec les employés , service client, capital intellectuel, performance financière, gestion des enjeux environnementaux et sociaux). Une solide réputation positive parmi les parties prenantes dans plusieurs catégories se traduira par une solide réputation positive pour l’ensemble de l’entreprise.
La réputation est distincte du caractère ou du comportement réel de l’entreprise et peut être meilleure ou pire. Lorsque la réputation d’une entreprise est plus positive que sa réalité sous-jacente, cet écart pose un risque substantiel. Finalement, l’échec d’une entreprise à respecter sa facturation sera révélé et sa réputation déclinera jusqu’à ce qu’elle corresponde davantage à la réalité. BP semble apprendre cela à la dure. Le géant de l’énergie s’est efforcé de se présenter comme une entreprise responsable et soucieuse de l’environnement. Ses efforts ont inclus sa vaste campagne publicitaire « Au-delà du pétrole » et une initiative de plusieurs milliards de dollars pour développer son activité d’énergie alternative. Mais plusieurs événements majeurs au cours des deux dernières années amènent maintenant le public à se demander si BP est vraiment si exceptionnel. (Voir l’exposition « BP’s Sinking Image.”) L’un d’eux était l’explosion et l’incendie de sa raffinerie de Texas City en mars 2005, qui ont tué 15 personnes et blessé des dizaines d’autres. Un autre était la fuite dans un pipeline corrodé de son champ pétrolier de Prudhoe Bay en Alaska qui s’est produite un an plus tard et a forcé la société à réduire sa production en août 2006. BP a imputé la catastrophe de la raffinerie à des pratiques d’exploitation laxistes, mais les enquêteurs fédéraux ont allégué que le coût la coupe a également contribué. Les allégations des employés et les rapports de l’entreprise suggèrent que la cause profonde du problème de Prudhoe Bay pourrait avoir été des pratiques d’entretien et d’inspection inadéquates et l’échec de la direction à tenir compte des avertissements de problèmes de corrosion potentiels. Comme le reflète la couverture médiatique, ces événements et d’autres ont nui à la réputation de BP.Un autre était la fuite dans un pipeline corrodé de son champ pétrolier de Prudhoe Bay en Alaska qui s’est produite un an plus tard et a forcé la société à réduire sa production en août 2006. BP a imputé la catastrophe de la raffinerie à des pratiques d’exploitation laxistes, mais les enquêteurs fédéraux ont allégué que le coût la coupe a également contribué. Les allégations des employés et les rapports de l’entreprise suggèrent que la cause profonde du problème de Prudhoe Bay pourrait avoir été des pratiques d’entretien et d’inspection inadéquates et l’échec de la direction à tenir compte des avertissements de problèmes de corrosion potentiels. Comme le reflète la couverture médiatique, ces événements et d’autres ont nui à la réputation de BP.Un autre était la fuite dans un pipeline corrodé de son champ pétrolier de Prudhoe Bay en Alaska qui s’est produite un an plus tard et a forcé la société à réduire sa production en août 2006. BP a imputé la catastrophe de la raffinerie à des pratiques d’exploitation laxistes, mais les enquêteurs fédéraux ont allégué que le coût la coupe a également contribué. Les allégations des employés et les rapports de l’entreprise suggèrent que la cause profonde du problème de Prudhoe Bay pourrait avoir été des pratiques d’entretien et d’inspection inadéquates et l’échec de la direction à tenir compte des avertissements de problèmes de corrosion potentiels. Comme le reflète la couverture médiatique, ces événements et d’autres ont nui à la réputation de BP.Les allégations des employés et les rapports de l’entreprise suggèrent que la cause profonde du problème de Prudhoe Bay pourrait avoir été des pratiques d’entretien et d’inspection inadéquates et l’échec de la direction à tenir compte des avertissements de problèmes de corrosion potentiels. Comme le reflète la couverture médiatique, ces événements et d’autres ont nui à la réputation de BP.Les allégations des employés et les rapports de l’entreprise suggèrent que la cause profonde du problème de Prudhoe Bay pourrait avoir été des pratiques d’entretien et d’inspection inadéquates et l’échec de la direction à tenir compte des avertissements de problèmes de corrosion potentiels. Comme le reflète la couverture médiatique, ces événements et d’autres ont nui à la réputation de BP.

Image naissante de BP
La couverture médiatique joue un rôle important dans la détermination de la réputation d’une entreprise. Le mélange changeant d’histoires positives et négatives…

Pour combler les écarts entre la réputation et la réalité, une entreprise doit soit améliorer sa capacité à répondre aux attentes, soit réduire les attentes en promettant moins. Le problème est que les gestionnaires peuvent recourir à des manipulations à court terme. Par exemple, les écarts entre la réputation et la réalité concernant les performances financières entraînent souvent des fraudes comptables et (en fin de compte) des retraitements des résultats. Computer Associates, Enron, Rite Aid, Tyco, WorldCom et Xerox sont quelques-unes des entreprises bien connues qui sont tombées dans ce piège ces dernières années.

« Le caractère est comme un arbre et la réputation comme son ombre. L’ombre est ce que nous en pensons ; l’arbre est la vraie chose. »—Abraham Lincoln

Bien entendu, les organisations qui répondent réellement aux attentes de leurs différentes parties prenantes peuvent ne pas être pleinement reconnues pour le faire. Cela se produit souvent lorsque la réputation d’une entreprise a été considérablement endommagée par des attaques injustes de groupes d’intérêts spéciaux ou par des reportages inexacts des médias. Cela peut également se produire lorsqu’une entreprise a fait de réels progrès dans la résolution d’un problème qui a nui à sa réputation, mais ne peut pas convaincre les parties prenantes que ses progrès sont réels. Par exemple, Chrysler, Ford et General Motors ont tellement amélioré leurs voitures que l’écart de qualité entre eux et les véhicules fabriqués par les entreprises japonaises s’était largement comblé en 2001. Pourtant, à la grande frustration des Big Three, les consommateurs restent sceptiques.

Les réputations pauvres ou médiocres imméritées peuvent être exaspérantes. La tentation est de leur répondre avec résignation et de conclure : « Quoi que nous fassions, les gens ne nous aimeront pas, alors pourquoi s’embêter ? La raison pour laquelle les dirigeants devraient s’en préoccuper, en redoublant d’efforts pour améliorer les rapports et les communications, est que leur obligation fiduciaire de combler de tels écarts entre la réputation et la réalité est aussi grande que leur obligation d’améliorer les performances réelles. Ces deux éléments stimulent la création de valeur pour les actionnaires.

Changer les croyances et les attentes.
L’évolution des croyances et des attentes des parties prenantes est un autre déterminant majeur du risque de réputation. Lorsque les attentes changent et que le caractère de l’entreprise reste le même, l’écart entre la réputation et la réalité se creuse et les risques augmentent.
Il existe de nombreux exemples de pratiques autrefois acceptables que les parties prenantes ne considèrent plus comme satisfaisantes ou éthiques. Jusqu’aux années 1990, les prises de contrôle hostiles au Japon étaient presque inconnues, mais cela était en partie dû à la détention croisée d’actions parmi les groupes d’élite d’entreprises connus sous le nom de keiretsu, une pratique qui a miné le pouvoir des autres actionnaires. Avec l’affaiblissement de la structure des keiretsu au cours des dix à quinze dernières années, les droits des actionnaires et les prises de contrôle se sont multipliés. Aux États-Unis, des pratiques autrefois acceptables et désormais considérées comme inappropriées incluent les sociétés de courtage qui utilisent leurs fonctions de recherche pour vendre des opérations de banque d’investissement ; les paiements incitatifs des assureurs aux courtiers, ce qui a amené les courtiers à tarifer et à structurer la couverture pour servir les intérêts des assureurs plutôt que ceux des clients ;la nomination d’amis des PDG aux conseils d’administration en tant qu’« administrateurs indépendants » ; conseils sur les bénéfices ; et le lissage des gains.

Parfois, les normes évoluent avec le temps, tout comme l’attente désormais largement répandue dans la plupart des pays développés selon laquelle les entreprises devraient polluer le moins possible (voire pas du tout). Un changement de comportement ou de politique d’une entreprise leader peut entraîner une évolution assez rapide des attentes des parties prenantes, ce qui peut mettre en péril la réputation des entreprises qui adhèrent aux anciennes normes. Par exemple, l’initiative « ecomagination » lancée par General Electric en 2005 a le potentiel de relever la barre pour d’autres entreprises. Il a engagé GE à doubler ses investissements en R&D dans le développement de technologies plus propres, à doubler les revenus des produits et services qui ont des avantages environnementaux significatifs et mesurables, et à réduire les propres émissions de gaz à effet de serre de GE.

Bien entendu, les attentes des différentes parties prenantes peuvent diverger considérablement, ce qui rend la tâche de déterminer des normes acceptables particulièrement difficile. Lorsque GlaxoSmithKline a été le pionnier du développement de médicaments antirétroviraux pour lutter contre le SIDA, sa réputation de mener des recherches de pointe et de développer des produits a été renforcée et les actionnaires ont été satisfaits. Ils étaient initialement à bord lorsque GSK a dirigé un groupe de sociétés pharmaceutiques pour poursuivre le gouvernement sud-africain après avoir adopté une loi en 1997 permettant au pays d’importer des versions génériques moins chères de médicaments contre le SIDA couverts par les brevets de GSK. Mais en 2001, les actionnaires de GSK ont fait volte-face en réaction à l’intensification de la campagne menée par les ONG et aux procédures du procès, qui ont donné à GSK et aux autres sociétés pharmaceutiques un air cupide et immoral. Avec sa réputation en chute libre,GSK a cédé et a accordé à une société sud-africaine une licence gratuite pour fabriquer des versions génériques de ses médicaments contre le sida, mais le mal était déjà fait.

Parfois, des événements particuliers peuvent faire éclater des préoccupations latentes à la surface. Un exemple serait toutes les questions de savoir si Merck avait pleinement divulgué le potentiel de son analgésique Vioxx à provoquer des crises cardiaques et des accidents vasculaires cérébraux. Merck est impliquée dans des milliers de poursuites judiciaires concernant le médicament contre l’arthrite, qu’elle a retiré du marché en 2004. La controverse a suscité l’attente des patients et des médecins que les sociétés pharmaceutiques devraient divulguer des résultats et des analyses plus détaillés des essais cliniques, ainsi que l’expérience de le marché après que les médicaments aient reçu l’approbation réglementaire.

Lorsque de telles crises surviennent, les entreprises se plaignent d’avoir été reconnues coupables (devant les tribunaux ou dans la presse) parce que les règles ont changé. Mais trop souvent, c’est de leur faute : ils ont soit ignoré les signes indiquant que les croyances et les attentes des parties prenantes étaient en train de changer, soit nié leur validité.

De plus, les organisations sous-estiment parfois à quel point les attitudes peuvent varier selon la région ou le pays. Par exemple, Monsanto, un développeur de plantes génétiquement modifiées, a été gravement brûlé par son incapacité à anticiper les profondes inquiétudes des Européens concernant les aliments génétiquement modifiés.

Faible coordination interne.
Une autre source majeure de risque de réputation est la mauvaise coordination des décisions prises par les différentes unités commerciales et fonctions. Si un groupe crée des attentes qu’un autre groupe ne parvient pas à satisfaire, la réputation de l’entreprise peut en souffrir. Un exemple classique est le service marketing d’une société de logiciels qui lance une grande campagne publicitaire pour un nouveau produit avant que les développeurs n’aient identifié et corrigé tous les bogues : la société est obligée de choisir entre vendre un produit défectueux et le présenter plus tard que promis.
Le moment choisi pour prendre des décisions indépendantes peut également mettre en danger la réputation d’une entreprise, surtout s’il amène un groupe de parties prenantes à tirer une conclusion négative. C’est ce qui est arrivé à American Airlines en 2003, alors qu’elle tentait d’éviter la faillite. En même temps qu’il négociait une réduction importante des salaires avec ses syndicats, son conseil d’administration approuvait des primes de maintien en poste pour les cadres supérieurs et un versement important à un fonds en fiducie destiné à protéger les retraites des cadres en cas de faillite. Cependant, l’entreprise n’a rien dit aux syndicats. Furieux lorsqu’ils l’ont découvert, les syndicats ont revu le paquet de concessions qu’ils avaient approuvé. La controverse a coûté son poste au PDG Donald J. Carty.

Une mauvaise coordination interne inhibe également la capacité d’une entreprise à identifier l’évolution des croyances et des attentes. Dans pratiquement toutes les organisations bien gérées, les groupes fonctionnels individuels ont non seulement le doigt sur le pouls des diverses parties prenantes, mais essaient également activement de gérer leurs attentes. Les relations avec les investisseurs (avec divers degrés de contribution du directeur financier et du PDG) tentent de déterminer et d’influencer les attentes des analystes et des investisseurs ; Enquêtes marketing auprès des clients ; La publicité achète des publicités qui façonnent les attentes ; Les RH interrogent les employés ; Corporate Communications veille sur les médias et véhicule les messages de l’entreprise ; La responsabilité sociale des entreprises s’engage avec les ONG ; et les Affaires corporatives surveillent les lois et règlements nouveaux et en instance. Toutes ces actions sont importantes pour comprendre et gérer les risques de réputation.Mais le plus souvent, ces groupes font un mauvais travail de partage d’informations ou de coordination de leurs plans.

La coordination est souvent mauvaise parce que le PDG n’a pas attribué cette responsabilité à une personne en particulier. Lorsque 269 dirigeants ont été interrogés en 2005 par l’Economist Intelligence Unit qui, dans leur entreprise, avait une « responsabilité majeure » ​​dans la gestion du risque de réputation, 84 % ont répondu : « Le PDG ». Cela signifie que personne ne supervise vraiment le processus de coordination. Oui, le PDG est la personne ultimement responsable du risque de réputation, puisqu’il est ultimement responsable de tout. Mais le fait est que le PDG n’a pas le temps de gérer le processus continu de coordination de toutes les activités qui affectent le risque de réputation.

Gérer le risque de réputation
La gestion efficace du risque de réputation implique cinq étapes : évaluer la réputation de votre entreprise auprès des parties prenantes, évaluer le caractère réel de votre entreprise, combler les écarts entre la réputation et la réalité, surveiller l’évolution des croyances et des attentes et placer un cadre supérieur en dessous du PDG.

Évaluer la réputation.
Puisque la réputation est la perception, c’est la perception qui doit être mesurée. Cela plaide en faveur de l’évaluation de la réputation dans de multiples domaines, de manière contextuelle, objective et, si possible, quantitative. Trois questions doivent être posées : Quelle est la réputation de l’entreprise dans chaque domaine (qualité des produits, performance financière, etc.) ? Pourquoi? Comment ces réputations se comparent-elles à celles des pairs de l’entreprise ?
Différentes techniques existent pour évaluer la réputation d’une entreprise. Ils comprennent l’analyse des médias, des enquêtes auprès des parties prenantes (clients, employés, investisseurs, ONG) et des dirigeants de l’industrie, des groupes de discussion et des sondages d’opinion. Bien que tous soient utiles, une analyse détaillée et structurée de ce que disent les médias est particulièrement importante parce que les médias façonnent les perceptions et les attentes de toutes les parties prenantes.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises font appel à des services de détourage pour recueillir des histoires à leur sujet. Les technologies de reconnaissance de texte et de parole permettent à ces services d’analyser un large éventail de supports, notamment les journaux, les magazines, la télévision, la radio et les blogs. Ils peuvent fournir des informations sur des éléments tels que le nombre total d’histoires, le nombre par sujet, ainsi que la source et l’auteur de chaque histoire. Bien qu’utiles pour offrir un échantillon en temps réel de la couverture médiatique, ces services ne sont pas toujours précis pour évaluer si une histoire sur une entreprise est positive, négative ou neutre, en raison des limites des algorithmes informatiques qu’ils utilisent. Ils ont également tendance à manquer les histoires qui citent une entreprise mais ne la mentionnent pas dans le titre ou les premières phrases.

Par conséquent, l’ancien outil des services de détourage doit être complété par une veille stratégique médiatique. Ce nouvel outil analyse non seulement chaque ligne d’une histoire, mais place également la couverture d’une entreprise dans le contexte de toutes les histoires des principaux médias (ceux qui donnent le ton à la couverture des sujets, des entreprises et des personnes dans chaque pays) . Étant donné que la réputation d’une entreprise est fonction de la réputation des autres dans son industrie et de la réputation relative de l’industrie dans son ensemble, il est essentiel d’avoir le contexte complet pour évaluer le volume et l’importance de la couverture, les sujets d’intérêt et si l’opinion est positive ou négatif.

L’établissement d’une réputation positive à travers les médias dépend de plusieurs facteurs ou pratiques, selon une étude du Media Tenor Institute for Media Analysis (fondé par le coauteur Roland Schatz) à Lugano, en Suisse.

Premièrement, l’entreprise doit atterrir et rester sur l’écran radar du public, ce qui implique de rester au-dessus de ce que l’on appelle le « seuil de notoriété » : un nombre minimum d’histoires mentionnant ou mettant en scène l’entreprise dans les principaux médias. Ce volume, qui doit être continu, varie quelque peu d’une entreprise à l’autre, selon l’industrie et le pays mais pas selon la taille de l’entreprise.

Deuxièmement, une réputation positive exige qu’au moins 20 % des articles dans les principaux médias soient positifs, pas plus de 10 % négatifs et le reste neutre. Lorsque la couverture dépasse le seuil de notoriété et est globalement positive, la réputation de l’entreprise bénéficie des histoires positives individuelles et est moins susceptible d’être endommagée lorsque des histoires négatives apparaissent. Si la couverture est supérieure au seuil de notoriété mais que la majorité des histoires sont négatives, une entreprise ne bénéficiera pas des histoires positives individuelles et les mauvaises nouvelles renforceront sa réputation négative. Toutes les entreprises, grandes ou petites, devraient se soucier de rester au-dessus de leur seuil de notoriété. Même si une petite entreprise jouit d’une très bonne réputation auprès d’un petit groupe d’investisseurs ou de clients principaux,il court un risque élevé de subir un préjudice considérable pour sa réputation si sa couverture médiatique est inférieure au seuil de sensibilisation lorsqu’une crise éclate.

La réputation d’une entreprise est également vulnérable si les médias ne se concentrent que sur quelques sujets, tels que les bénéfices et la personnalité du PDG. Même si la couverture de ces sujets est extrêmement favorable, un événement négatif en dehors de ces domaines aura un impact négatif beaucoup plus important qu’il n’en aurait eu si le cabinet avait bénéficié d’une couverture positive plus large.

Troisièmement, les managers peuvent influencer le mélange d’histoires positives, négatives et neutres en s’efforçant d’optimiser la « part de voix » de l’entreprise : le pourcentage d’articles dans les médias de premier plan mentionnant l’entreprise qui citent quelqu’un de l’organisation ou citent des données qu’elle a fournies. Les recherches de Media Tenor suggèrent qu’une entreprise doit avoir une part de voix d’au moins 35% afin de maintenir la proportion d’histoires négatives au minimum en temps normal. Des relations solides et une crédibilité auprès de la presse sont cruciales pour obtenir une large part de voix et sont particulièrement importantes en temps de crise, lorsqu’une entreprise a vraiment besoin de communiquer son point de vue. Dans de tels moments, la part de voix de la direction doit être d’au moins 50 % pour s’assurer que les critiques de l’entreprise ne l’emportent pas.Les déboires de Merck après les problèmes avec Vioxx illustrent les conséquences d’une entreprise qui gère mal sa position dans les médias. (Voir l’exposition « Merck : les dangers d’un profil bas. »)

Merck : les dangers d’un profil bas
Merck était mal préparé à défendre sa réputation lorsque la crise du Vioxx a frappé. Au cours des 33 mois précédant le retrait de Merck de …

Évaluer la réalité.
Ensuite, l’entreprise doit évaluer objectivement sa capacité à répondre aux attentes de performance des parties prenantes. Il est difficile d’évaluer le véritable caractère de l’organisation pour trois raisons : Premièrement, les managers – les chefs d’unité commerciale et fonctionnels ainsi que les dirigeants d’entreprise – ont une tendance naturelle à surestimer leurs organisations et leurs propres capacités. Deuxièmement, les dirigeants ont tendance à croire que leur entreprise a une bonne réputation s’il n’y a aucune indication qu’elle est mauvaise, alors qu’en fait l’entreprise n’a aucune réputation dans ce domaine. Enfin, les attentes sont gérées : parfois, elles sont définies à un niveau bas afin de garantir que les objectifs de performance seront atteints, et d’autres fois, elles sont définies de manière optimiste dans le but d’impressionner les supérieurs ou le marché.
Comme c’est le cas pour l’évaluation de la réputation, plus l’approche d’évaluation du caractère est contextuelle, objective et quantitative, mieux c’est. De même que la réputation d’une entreprise doit être appréciée par rapport à ses concurrents, sa réalité doit l’être aussi. Par exemple, les objectifs d’amélioration de la performance basés uniquement sur les résultats d’une entreprise pour l’année précédente n’ont pas de sens si les concurrents se situent à un niveau beaucoup plus élevé. L’importance de comparer la performance financière et boursière et les processus à ceux de ses pairs et à ceux des entreprises considérées comme « les meilleures de leur catégorie » n’est guère une révélation. Cependant, le degré de sophistication et de détail ainsi que l’exactitude ou la fiabilité des données d’analyse comparative peuvent varier énormément.Les raisons incluent des erreurs de transcription (un gros problème lorsqu’une grande quantité de données dans des documents papier doit être saisie manuellement dans des feuilles de calcul électroniques), par exemple, et l’incapacité de déterminer si la façon dont les concurrents rapportent les informations dans un domaine est cohérente. Une entreprise pourrait inclure les achats des clients de garanties prolongées dans ses revenus, tandis qu’une autre pourrait ne pas le faire.

Certains nouveaux outils devraient aider à résoudre ces problèmes. L’un des plus remarquables est le langage XBRL (Extensible Business Reporting Language). Version de la technologie des normes Internet Extensible Markup Language (XML), XBRL permet à chaque élément d’information d’un état financier d’être étiqueté électroniquement afin qu’il puisse être extrait rapidement et à moindre coût dans un logiciel d’analyse. Ces balises sont contenues dans des dictionnaires, ou « taxonomies », basés sur des ensembles de normes telles que les principes comptables généralement reconnus aux États-Unis. Des états financiers au format XBRL sont déjà disponibles auprès de sociétés telles que EDGAR Online, mais ces premières offres ont des limites. Des taxonomies pour des industries spécifiques doivent être développées; le logiciel de téléchargement et d’analyse des données XBRL n’en est qu’à ses débuts ;et l’offre d’EDGAR Online n’inclut les sociétés européennes que si leurs actions sont cotées sur une bourse américaine (bien qu’il existe une taxonomie XBRL pour les normes internationales d’information financière, utilisées par tous les membres de l’Union européenne et un certain nombre d’autres pays). Christopher Cox, président de la Securities and Exchange Commission, est déterminé à remédier à ces limitations et à accélérer l’adoption généralisée de XBRL. À cette fin, il a annoncé en septembre 2006 que la SEC investira 54 millions de dollars dans un système de données interactif basé sur XBRL, qui « représentera un bond en avant par rapport aux technologies de divulgation existantes ». (Pour plus de détails, voir l’élément de la liste HBR « Here Comes XBRL », HBR février 2007.)utilisé par tous les membres de l’Union européenne et un certain nombre d’autres pays). Christopher Cox, président de la Securities and Exchange Commission, est déterminé à remédier à ces limitations et à accélérer l’adoption généralisée de XBRL. À cette fin, il a annoncé en septembre 2006 que la SEC investira 54 millions de dollars dans un système de données interactif basé sur XBRL, qui « représentera un bond en avant par rapport aux technologies de divulgation existantes ». (Pour plus de détails, voir l’élément de la liste HBR « Here Comes XBRL », HBR février 2007.)utilisé par tous les membres de l’Union européenne et un certain nombre d’autres pays). Christopher Cox, président de la Securities and Exchange Commission, est déterminé à remédier à ces limitations et à accélérer l’adoption généralisée de XBRL. À cette fin, il a annoncé en septembre 2006 que la SEC investira 54 millions de dollars dans un système de données interactif basé sur XBRL, qui « représentera un bond en avant par rapport aux technologies de divulgation existantes ». (Pour plus de détails, voir l’élément de la liste HBR « Here Comes XBRL », HBR février 2007.)il a annoncé en septembre 2006 que la SEC investira 54 millions de dollars dans un système de données interactif basé sur XBRL, qui « représentera un bond en avant par rapport aux technologies de divulgation existantes ». (Pour plus de détails, voir l’élément de la liste HBR « Here Comes XBRL », HBR février 2007.)il a annoncé en septembre 2006 que la SEC investira 54 millions de dollars dans un système de données interactif basé sur XBRL, qui « représentera un bond en avant par rapport aux technologies de divulgation existantes ». (Pour plus de détails, voir l’élément de la liste HBR « Here Comes XBRL », HBR février 2007.)

Un autre nouvel outil précieux pour gérer le risque de réputation est le logiciel de visualisation, qui utilise des couleurs, des formes et des diagrammes pour communiquer les points clés des données financières et opérationnelles. Ces affichages sont une grande amélioration par rapport aux feuilles de calcul désormais largement utilisées, ce qui rend souvent difficile, même pour les cadres les plus sophistiqués sur le plan financier, de repérer les anomalies et les tendances importantes. Parce qu’il faut beaucoup de temps pour comprendre les feuilles de calcul, les dirigeants ont tendance à se concentrer sur les plus grandes unités commerciales, même si les plus grands risques pour la réputation peuvent résider dans les plus petites, comme une filiale étrangère en difficulté qui a commencé à utiliser des moyens douteux pour respecter le budget. cibles.(Voir l’exposition « Tableau de bord d’une entreprise pharmaceutique pour repérer les risques potentiels » pour un exemple d’utilisation simple mais efficace d’un logiciel de visualisation pour mettre en évidence si les unités commerciales et les produits sont sur la bonne voie pour atteindre les objectifs de fin d’année.)

Le tableau de bord d’une entreprise pharmaceutique pour repérer les risques potentiels
Une société pharmaceutique basée en Europe utilise ce tableau de bord pour suivre les écarts de performance qui …

Comblez les écarts.
Lorsque le caractère d’une entreprise dépasse sa réputation, l’écart peut être comblé avec un programme de relations avec les investisseurs et de communication d’entreprise plus efficace qui utilise les principes de l’intelligence stratégique des médias discutés ci-dessus. Si une réputation est indûment positive, l’entreprise doit soit améliorer ses capacités, son comportement et ses performances, soit modérer les perceptions des parties prenantes. Bien sûr, peu d’entreprises choisiraient ce dernier s’il y avait un moyen d’accomplir le premier. Si, toutefois, l’écart est important, le temps nécessaire pour le combler est long et les dommages si les parties prenantes reconnaissent la réalité sont susceptibles d’être importants, alors la direction devrait sérieusement envisager de réduire les attentes, même si cela doit évidemment être fait avec prudence, manières mesurées.
Surveillez l’évolution des croyances et des attentes.
Comprendre exactement comment les croyances et les attentes évoluent n’est pas facile, mais il existe des moyens de développer une image au fil du temps. Par exemple, des enquêtes régulières auprès des employés, des clients et d’autres parties prenantes peuvent révéler si leurs priorités changent. Alors que la plupart des entreprises bien gérées mènent de telles enquêtes, peu prennent la mesure supplémentaire de déterminer si les données suggèrent qu’un écart entre la réputation et la réalité se matérialise ou se creuse. De même, des enquêtes périodiques auprès d’experts dans différents domaines peuvent identifier les tendances politiques, démographiques et sociales qui pourraient affecter l’écart entre la réputation et la réalité. Les questions à « réponse ouverte » peuvent être utilisées pour susciter de nouveaux problèmes d’importance – et donc de nouvelles attentes – que d’autres questions pourraient manquer.Il est généralement utile de compléter ces enquêtes par des groupes de discussion et des entretiens approfondis pour développer une meilleure compréhension des causes et des conséquences possibles des tendances.
Les ONG influentes qui pourraient faire de l’entreprise une cible sont un groupe de parties prenantes qu’il convient de surveiller. Il s’agit notamment des militants écologistes ; les groupes préoccupés par les salaires, les conditions de travail et les pratiques de travail; groupes de défense des droits des consommateurs; ennemis de la mondialisation ; et les groupes de défense des droits des animaux. De nombreux dirigeants sont sceptiques quant à savoir si de telles organisations sont réellement intéressées à travailler en collaboration avec les entreprises pour réaliser des changements pour le bien public. Mais les ONG sont une réalité et doivent être engagées. Les entretiens avec eux peuvent également être un bon moyen d’identifier des problèmes qui ne sont peut-être pas encore apparus sur l’écran radar de l’entreprise.

Enfin, les entreprises doivent comprendre comment les médias façonnent les croyances et les attentes du public. Des changements spectaculaires dans le montant de la couverture influencent la rapidité et la mesure dans laquelle les croyances et les attentes changent. Le grand volume et l’affichage proéminent d’histoires sur l’antidatation des options d’achat d’actions au cours des derniers mois est un exemple de la façon dont les médias peuvent aider à définir l’ordre du jour. La forte baisse du nombre d’articles sur les paiements incitatifs des courtiers d’assurance aux assureurs illustre comment les médias peuvent aider à reléguer un sujet brûlant au second plan.

Mettez une personne en charge.
Évaluer la réputation, évaluer la réalité, identifier et combler les lacunes et surveiller l’évolution des croyances et des attentes ne se feront pas automatiquement. Le PDG doit confier à une personne la responsabilité de faire en sorte que ces choses se produisent. Les candidats évidents sont le COO, le CFO et les responsables de la gestion des risques, de la planification stratégique et de l’audit interne. Ils ont la crédibilité et contrôlent certaines des ressources nécessaires pour faire le travail. En général, ceux dont les responsabilités existantes posent des conflits potentiels ne devraient probablement pas être choisis. Les personnes occupant des postes de haut niveau, tels que les responsables du marketing et de la communication d’entreprise, entrent dans cette catégorie. Il en va de même pour l’avocat général, dont le travail de défense de l’entreprise signifie que sa relation avec les parties prenantes est souvent conflictuelle et dont la réponse typique aux demandes des médias est « pas de commentaire ».
Le cadre choisi doit rendre compte périodiquement à la haute direction et au conseil d’administration des principaux risques de réputation et de la manière dont ils sont gérés. C’est au PDG ou au conseil d’administration de décider si les risques sont acceptables et, dans le cas contraire, quelles mesures doivent être prises. En outre, la haute direction et le conseil devraient revoir périodiquement le processus de gestion des risques et faire des suggestions pour l’améliorer. • • •

La gestion du risque de réputation n’est pas une entreprise extrêmement coûteuse dont la mise en œuvre nécessitera des années. Dans la plupart des entreprises bien gérées, de nombreux éléments sont déjà en place dans des parties disparates de l’organisation. Les coûts supplémentaires d’installation et d’utilisation des nouveaux outils décrits ci-dessus pour identifier les risques et les réponses de conception sont compris entre six chiffres et six chiffres, selon la taille et la complexité de l’entreprise. Il s’agit d’une dépense modeste par rapport à la valeur en jeu pour de nombreuses entreprises.

Un cadre de gestion du risque de réputation Comprendre les facteurs qui déterminent le risque de réputation permet à une entreprise de prendre des mesures pour y remédier.

Le principal défi est donc de se concentrer : reconnaître que le risque de réputation est une catégorie distincte de risque et confier à une personne la responsabilité sans ambiguïté de sa gestion. Cette personne peut alors identifier toutes les parties de l’organisation dont les activités peuvent affecter ou présenter des risques pour sa réputation globale et améliorer la coordination entre ses fonctions et unités. Les améliorations dans la prise de décision se traduiront sans aucun doute par une entreprise globalement mieux gérée.

Les cadres supérieurs ont tendance à être optimistes et pom-pom girls. Leur inclination naturelle est de croire les louanges faites à leurs entreprises et d’écarter les critiques. Mais regarder le monde et son organisation à travers des lunettes teintées de rose est une abdication de responsabilité. Être intransigeant sur les deux permettra à une entreprise de se forger une solide réputation qu’elle mérite.