FAQ communication de crise

FAQ

Communication et gestion de crise : nos experts répondent à vos questions !

Ces questions sont les plus fréquemment reçues par les équipes de communicants de crise de LaFrenchCom. Nous avons donc décidé de vous offrir des réponses publiques afin que le plus grand nombre puissent en profiter. Vous vous posez une question sur nos méthodes de gestion de crise ou nos stratégies de communication de crise ? Retrouvez ici quelques réponses sur les sujets les plus fréquemment abordés. Si vous ne trouvez pas le renseignement dont vous avez besoin, n’hésitez pas à nous contacter.

Réponses aux questions fréquemment posées à propos de la communication et de la gestion de crise

>> Je suis avocat, mon client a un problème de communication de crise ou de gestion de crise, que cela soit lié ou non à une garde à vue, une arrestation, un accident, un procès en cours, passé ou à venir, une enquête préliminaire, une mise en examen, une instruction, … Quelle est la marche à suivre pour que vous puissiez l’accompagner afin de protéger son image et sa réputation ?
Étape 1 : expliquez-nous le problème et ce que vous espérez accomplir. Nous vous dirons franchement si c’est faisable.
Si nous pouvons vous aider : nous signerons un accord avec votre client via votre cabinet. 99 % de nos clients choisissent cette solution, car cela leur assure une protection par le biais de la relation confidentielle privilégiée entre un avocat et son client.
Si nous ne pouvons pas vous aider : nous vous dirons qui le pourrait notamment en cas de conflit d’intérêt potentiel, nous vous redirigerons vers un confrère.
Étape 2 : nous rassemblons toutes les informations nécessaires et commençons immédiatement à travailler.

>> Vous faites de la communication sous contrainte judiciaire, de la préparation aux gardes à vue, de la gestion de crise sous contrainte judiciaire, êtes-vous avocats ?
Non, mais nous travaillons en étroite collaboration avec des avocats, essentiellement des pénalistes parisiens et les principaux cabinets d’avocats d’affaires mondiaux. Nous disons toujours que quand un client voit une crise se profiler à l’horizon, il passe d’abord un appel à son avocat, puis il nous contacte, puis il téléphone à sa famille.

>> Mon client n’a pas (encore) été confronté à une crise, mais j’ai identifié un risque probable (que le risque soit financier, pénal, social, sanitaire, administratif, judiciaire, industriel, digital, …). Pouvez-vous nous aider à anticiper à la crise en préparant une défense médiatique et digitale ?
Oui. Un certain nombre de nos clients nous contactent avant qu’une crise leur tombe dessus. Ils ont bien compris l’intérêt de tuer un problème dans l’œuf. Nous signons alors un contrat qui protège le client via la relation privilégiée avocat/client, donc il est possible de discuter tout de suite de sujets problématiques.

>> Merci d’avoir résolu notre problème. Pouvons-nous continuer à travailler ponctuellement ?
Oui, il s’agit d’une prestation particulière, que nous proposons aussi bien à des clients directs qu’à des cabinets juridiques. Une fois un problème résolu, beaucoup de clients ou avocats souhaitent que nous restions à leur disposition pour les conseiller à tout moment. Les cabinets juridiques veulent avoir la possibilité de faire appel à nous pour tous leurs dossiers, car c’est l’équivalent de disposer d’un consultant en communication de crise à demeure.

>> Je voudrais pouvoir vous appeler pour obtenir des conseils de temps en temps. Est-ce possible ?
Oui. Nous établirons une liste de problèmes pouvant survenir, puis signerons un contrat de prestation au forfait adapté à vos besoins.

>> Un journaliste essaie de me joindre pour connaitre mes réactions. Que dois-je faire ?
Appelez-nous tout de suite. N’essayez pas de vous débrouiller tout seul, car ce serait risqué.
Nous allons nous en charger.

>> Comment facturez-vous vos services ?
Nous proposons plusieurs formules, en fonction de ce qui est le plus avantageux pour le client.
une facturation à l’heure quand il s’agit d’un projet complexe, imprévisible et exigeant. C’est la formule la plus adaptée pour nos clients si le problème est vite résolu.
– une facturation mensuelle (au forfait) si vous ou votre client pensez que vous aurez des demandes régulières. Nous ferons une estimation avec vous du temps nécessaire et du montant mensuel. Cela dépendra beaucoup de vos besoins.

>> Combien cela va-t-il me coûter ?
Cela dépend.
Les projets simples et à courte échéance peuvent coûter de l’ordre de 2 500 euros. Des projets plus complexes et plus longs peuvent aller jusqu’à 100 000 euros ou plus.
Pour les projets facturés au forfait, le coût varie en fonction de vos besoins. Les clients qui ont besoin de conseils occasionnellement seulement apprécient d’avoir un contrat au forfait, pour un montant d’environ 1 000 euros par mois, car ils savent qu’ils peuvent nous contacter à tout moment. Les gros clients avec des besoins importants devront peut-être payer 10 000 euros à 15 000 euros par mois.

>> Quels sont les différents types d’accord ?
Via un avocat
Ce type d’accord donne à votre client la meilleure protection possible dans des situations sensibles où la confidentialité est essentielle. Faire appel à un consultant en communication de crise extérieur apporte un degré supplémentaire de protection, mais les consultants en interne fonctionnent aussi.
Sans avocat
Cette solution peut convenir quand vous êtes confronté à une situation moins sensible.

En quoi consiste la gestion de crise et de réputation ?

Le conseil en communication stratégique
Nous éteignons les incendies – qu’il s’agisse de procès, d’enquêtes gouvernementales ou de commissions parlementaires, de reportages vous critiquant, de changements dans l’équipe de direction ou de restructurations.
Nous agissons de manière stratégique. Nous ne perdons jamais de vue l’objectif à long terme. Sans cela, vous pourriez gagner une bataille, mais perdre la guerre.
La gestion de crise et de réputation
Les crises sont de toute nature et peuvent prendre des formes très différentes. La réputation de votre client est son bien le plus précieux. Elle est difficile à construire, mais peut être détruite en l’espace d’un instant. Et une fois qu’elle a été même écornée, il est difficile de la retrouver.
Notre priorité est de protéger la réputation de votre client, sans mauvaise surprise.
Les litiges
Nous nous appuyons sur l’influence des médias pour le bénéfice de nos clients.
Nous définissons les termes du débat, par exemple en présentant les choses sous un angle adapté ou en employant des termes permettant d’attirer l’attention des médias si c’est la stratégie qui a été retenue.
Nous travaillons avec vous pour concevoir des stratégies de communication permettant d’atteindre les objectifs de votre client – influencer les principaux interlocuteurs, limiter les dégâts ou bien créer une situation permettant de conclure un accord à l’amiable.
Si l’angle et le vocabulaire utilisés ont été imposés par la partie adverse, nous travaillons avec les médias et vos autres interlocuteurs pour les remplacer par des formules plus avantageuses pour vous.
Les relations avec les médias
Quand une affaire est publique, coopérer avec les médias est une composante essentielle de notre travail. Cela permet de présenter votre version des faits. Nous connaissons bien les médias et comprenons leurs besoins.
Cela nous aide grandement à atteindre vos objectifs.
Préparation aux crises et coaching
Certains secteurs, comme la santé, l’agroalimentaire, l’éducation, etc. sont plus susceptibles d’être confrontés à des crises menaçant leur réputation. Il peut s’agir de faute professionnelle, de contamination, de rappels de produits, de cyberattaques, de fraudes, de conflits syndicaux, etc.
Ne laissez pas l’impréparation vous rendre vulnérable et incapable de faire face à une crise. Les premières minutes sont cruciales. Ce que vous dites et faites a une énorme importance. Les erreurs commises au début – un mot malheureux, une déclaration inexacte, un air de confusion – peuvent anéantir votre réputation et provoquer la perte de votre entreprise.
Nous concevons des plans de gestion de crise et coachons nos clients en amont pour qu’ils soient prêts en cas de crise.

Les communicants de crise sont-ils des Cyranos ?
Nous restons dans l’ombre. Les clients apprécient notre présence, car elle leur apporte le calme, la clarté et la réassurance dont ils ont souvent bien besoin lors d’une période pénible pour eux. Mais ils veulent que notre aide soit inconnue du grand public. Nous sommes leur Cyrano de Bergerac.
Si on avait connaissance de notre rôle, cela soulèverait des questions : la situation est-elle plus grave qu’elle n’en a l’air, etc.
Nous élaborons des stratégies pour atteindre vos objectifs, puis les mettons en œuvre (rédaction d’argumentaires pour des réunions, etc.), et nous vous conseillons sur les choses à dire et comment les dire, mais notre présence est insoupçonnable.

Questions posées lors de la première rencontre avec nos experts en communication et en gestion de crise

Avant de formuler une stratégie pour défendre notre client, nous avons besoin de savoir comment tout a commencé. Nous identifions souvent à cette occasion des problèmes que le client n’avait pas vus. Voici quelques exemples de questions que nous posons souvent.

Quel est le problème ? Que voulez-vous obtenir ? Ces deux questions sont liées. Parfois, les clients ne relient pas ces éléments entre eux. Notre mission est de les aider à comprendre ce qui est possible, ce qui ne l’est pas, et la manière de parvenir à leur objectif.

Essayez-vous d’empêcher la publication d’un article ? Vous voulez que la partie adverse accepte de négocier ? Ou mettre fin à des rumeurs ? Ou prendre votre revanche ? Ou bien résoudre un problème sans rameuter les médias ?

Est-ce que votre objectif est réaliste ? Malheureusement, la machine à remonter le temps n’existe pas. Certaines erreurs peuvent ne pas être rattrapables. Vous devez en être conscient et vous poser la question, puis décider de la marche à suivre la plus adaptée pour limiter les dégâts.

Qu’est-ce que le public sait déjà ? Pourrait-il y avoir des révélations supplémentaires ? Si quelque chose est sur le point d’être révélé, il vaut mieux que cela vienne de vous. Ce sera douloureux, mais vous pourrez présenter les choses à votre manière.

Qui peut vous empêcher d’atteindre votre objectif ? Nous posons généralement cette question quand nous essayons de comprendre qui a révélé les faits ou bien qui vous met des bâtons dans les roues.

Qui pourraient être vos alliés ? Les clients pensent souvent qu’ils sont seuls contre tous. Mais en fait, beaucoup de gens peuvent vous aider. Pensez aux personnes qui veulent vous voir réussir, et notamment celles qui en tireraient profit (mais méfiez-vous de l’adage “l’ennemi de mon ennemi est mon ami”, car ce genre d’alliances est souvent fragile).

Quelque chose de similaire s’est-il déjà produit ? Pour vous ou quelqu’un d’autre ? Les problèmes récurrents peuvent être un argument en votre faveur – ou pas. Par exemple, le syndicat qui s’oppose violemment à vous est-il coutumier de ce genre de technique ? La partie adverse dans ce conflit a-t-elle déjà essayé d’extorquer de l’argent à des entreprises ? Mais si vous faites souvent la même erreur, cela risque d’être retenu contre vous. Avez-vous déjà dû faire un rappel sur ce même produit ? Vos employés se sont-ils plaints de ce manager par le passé ?

Qu’est-ce qui a déjà été fait ou dit ? Vos premières réactions et déclarations étaient-elles en contradiction avec votre principal objectif ? Comment pouvez-vous rectifier le tir sans paraitre faire du rétropédalage ?

Qui sont les principaux interlocuteurs que vous devez convaincre ? Pour certaines personnes ou organisations, il ne s’agit pas des médias. Quel type de communication devez-vous employer pour vous adresser à eux ? Il est impossible de formuler et communiquer un message sans avoir correctement identifié et analysé vos interlocuteurs.

Que devez-vous dire, ne pas dire, et qui doit le faire

Vos employés ou les personnes impliquées doivent-ils répondre aux questions ?
Les règles sont différentes pour les simples employés, par opposition aux dirigeants, membres de conseil d’administration et avocats.
Toutes les questions devraient être redirigées vers la personne désignée comme porte-parole. Il s’agit généralement d’un chargé de relations publiques en interne. Parfois, on peut faire appel à nous, pour plus de sûreté.
Les employés ne doivent jamais s’exprimer au nom de l’organisation s’ils n’y ont pas été autorisés au préalable. Si on leur demande de le faire, ils doivent impérativement répondre poliment que « nous avons nommé un porte-parole, le [titre de la personne], [nom de la personne]. »
Même chose pour les dirigeants, membres du conseil d’administration et avocats.
Si on leur demande de le faire, ils doivent aussi répondre poliment que « nous avons nommé un porte-parole, le [titre de la personne], [nom de la personne]. »
C’est à partir de là que les choses divergent entre les simples employés et les autres. Pour les dirigeants, membres du conseil d’administration et avocats, les choses sont plus compliquées. Les conseils qui suivent s’appliquent à eux.

Est-ce acceptable de répondre à un journaliste s’il vérifie seulement des faits ?
Faites très attention quand on vous présente les choses comme cela. C’est un vieux truc de journaliste. Il commencera par vous poser quelques questions sans conséquence, puis essaiera de vous arracher certains détails, ou de glaner une déclaration de votre part, sans en avoir l’air. Il vaut beaucoup mieux l’orienter vers le porte-parole désigné.
Si un journaliste insiste :
Le journaliste : Est-ce que cela veut dire que vous n’avez pas de commentaire à faire ?
Répétez simplement : « Comme je viens de vous le dire, nous avons nommé un porte-parole, le [titre de la personne], [nom de la personne]. »
Vous éviterez ainsi que le journaliste puisse dire que l’organisation « a refusé de faire le moindre commentaire ».

Et si quelqu’un m’interroge en dehors du cadre de l’entreprise ?
Si vous parlez avec une connaissance ou un ami, dites la même chose en substance, mais sur un ton adapté, c’est-à-dire détendu et amical. Si vous preniez un ton formel, vos interlocuteurs penseraient qu’il y a anguille sous roche. Si votre réponse suffit à satisfaire leur curiosité, passez rapidement à un autre sujet. S’ils continuent à poser des questions, incitez-les poliment à contacter le porte-parole désigné.
Par exemple, si l’autre personne sait de qui vous parlez, dites-lui: « je pense que tu devrais demander à [nom de la personne]. » Si elle ne la connait pas, dites: « je pense que tu devrais demander à [nom de la personne]. C’est notre [fonction de la personne] et elle pourra te répondre mieux que moi ».

Est-ce acceptable de dire que vous « ne savez pas » ?
Les dirigeants, cadres, membres du conseil d’administration, ou quiconque est perçu comme exerçant une haute responsabilité ne devrait jamais dire qu’il ne « sait pas », parce que cela donne l’impression que vous n’êtes pas au courant de ce que vous êtes censé maitriser. Cela pose un double problème : le journaliste va vous citer, et en plus cela vous expose à d’éventuelles poursuites.
Donc, répondez que vous allez vous renseigner et revenir vers lui.

Conseils pratiques pour affronter une crise en urgence

Quelques conseils pratiques pour travailler avec les médias en période de crise

La meilleure réponse (dans presque toutes les circonstances) :« laissez-moi me renseigner et revenir vers vous ». Cela vous donne le temps d’affiner votre message. Soyez clair sur ce que vous voulez réussir avant de commencer à parler.

La pire réponse (dans presque toutes les circonstances) :« pas de commentaire ». Ne laissez jamais passer une chance de dire quelque chose qui puisse modifier la version donnée, vous être plus favorable, ou au moins améliorer les choses.

Choisissez deux ou trois points-clés, et tenez-vous-y. Identifiez ce qui compte le plus pour vous. Si vous vous dispersez trop, le journaliste se concentrera probablement sur les points que vous ne voulez pas évoquer.

Les petites phrases. Elles ont plus de chance d’être reprises et citées. Les commentaires trop détaillés font perdre l’intérêt des journalistes (et de tout le monde en fait). Soyez concis et employez des formules marquantes, mais n’oubliez pas le fond. Demandez-vous : cela sera-t-il facile à inclure dans un article de journal, ou dans un reportage à la télévision ou la radio. Si la réponse est “non”, retravaillez votre déclaration.

Ne comblez pas les silences. C’est un piège ! La plupart des gens n’aiment pas les silences et ne peuvent pas s’empêcher de dire quelque chose pour les éviter quand les journalistes se taisent. Si vous ne dites rien, ils comprendront que leurs efforts sont vains et passeront à autre chose.

Les médias : amis ou ennemis ? Ni l’un ni l’autre. En général, l’objectif des journalistes n’est pas de vous avoir. Leur but ultime est plutôt d’être reconnus. Cela veut dire qu’ils sont à la recherche de tout ce qui est négatif et peut attirer l’attention, et il se trouve juste que vous êtes au mauvais endroit au mauvais moment.

Placer un article favorable. Pour réussir, vous devez proposer quelque chose de mieux que ce que le journaliste a déjà, et votre version doit être plausible et substantielle. N’essayez pas de faire passer des vessies pour des lanternes.

Les 10 principales questions que vous devez préparer car on va vous les poser.

Votre client va être bombardé de questions de la part des clients, des fournisseurs, des investisseurs et des médias. Et il n’aura pas la moindre envie d’y répondre. Mais si votre client ne communique pas efficacement, il met sa réputation en danger.

  1. Que s’est-il passé ?
  2. Qu’est-ce que cela veut dire pour moi (cela dépend de qui pose la question, mais vous devez avoir une réponse adaptée à chacun) ?
  3. Qui est responsable ?
  4. Comment cela s’est-il produit ?
  5. Depuis combien de temps êtes-vous au courant ?
  6. Avez-vous eu des problèmes similaires par le passé ?
  7. Qu’allez-vous mettre en œuvre pour éviter que cela se reproduise ?
  8. Que faites-vous pour aider les “victimes” ?
  9. Que faites-vous pour punir les personnes responsables ?
  10. Quelles sont les prochaines étapes ?

Souvenez-vous : pensez à votre objectif final. Restez axé sur le message qui vous bénéficie le plus.

Les réponses à ne pas donner en cas de crise

Il y a de nombreuses mauvaises réponses possibles. Surtout quand ce sont les médias qui ont formulé la question.

Avant d’ouvrir la bouche, réfléchissez à ce que vous voulez dire, et à ce qu’il ne faut pas dire. Cela s’applique non seulement aux relations avec les médias, mais aussi à notre vie de tous les jours.

Ne pas répondre du tout. Les journalistes diront alors qu’« Untel n’a pas répondu à nos demandes de renseignements ». Ou pire encore : « Untel a refusé de nous répondre ».

La solution : vous pouvez toujours dire quelque chose d’intelligent sans paraitre évasif. Revenez rapidement vers le journaliste. Le délai maximal se compte en minutes, pas en heures. Les journalistes disposent généralement de peu de temps avant le bouclage.

« Pas de commentaire ». Cette petite phrase apparemment anodine fait beaucoup de dégâts. D’abord, parce que cela donne l’impression que vous cachez quelque chose. Ensuite, parce que cela ne fait qu’inciter les journalistes à fouiner davantage, alors que c’est exactement ce que vous souhaitez éviter.

La solution : avant une interview, essayez d’anticiper le maximum de questions délicates et préparez vos réponses. Ne faites pas de promesse que vous ne pourrez pas honorer, et ne vous tirez pas une balle dans le pied.

Se disperser. Si vous essayez d’en dire trop d’un seul coup, vous risquez de perdre l’attention de votre auditoire, voire de perdre le fil de votre pensée.

La solution : définissez à l’avance les deux ou trois principaux points qui étayent votre message. N’en déviez pas.

Répondre carrément « Notre message est… » Oui, c’est important d’avoir un message et de le communiquer. Après tout, c’est l’objectif de l’entretien. Mais le crier sur tous les toits est peu attrayant pour votre auditoire et risque en fait de diminuer vos chances de communiquer efficacement ce même message.

La solution : facile, il suffit de ne jamais dire « le message est… » !

« Nous ne sommes pas là pour parler de ça. » On vous posera probablement une question qui ne sera pas cohérente avec votre message et vos arguments. Mais signaler au journaliste que cela ne vous plait pas ne vous avancera à rien.

La solution : montrez que vous avez entendu la question, puis reliez par une transition au message que vous voulez transmettre. Les politiciens sont en général (mais pas toujours) passés maitres dans l’art de ces transitions.

Répéter ce qui est négatif. On vient de dire quelque chose de négatif sur vous. Évitez de répéter l’allégation. Cela ne fera qu’attirer davantage l’attention dessus. Cela donnerait aussi aux journalistes un magnifique extrait sonore à reprendre et citer.

La solution : soyez clair sur ce que vous voulez dire, choisissez vos principaux points et n’en déviez pas. En donnant votre version de la situation, vous limitez la portée des accusations. Souvenez-vous de la formule des cours de récré “c’est celui qui le dit qui l’est”.

« C’est une bonne question. » Ah bon ! Alors ça veut dire que toutes les questions qui ont précédé n’étaient pas très malines, ou que ceux qui les ont posées ne sont pas bien futés ? Êtes-vous en train d’essayer de gagner du temps ? Ou êtes-vous réellement en train de complimenter votre interlocuteur sur sa sagacité ? Même si vous le dites innocemment, cela risque d’être mal pris à plus d’un titre.

La solution : cette formule ne sert à rien. Ne l’utilisez pas. Si vous voulez parler d’un point en particulier, n’attendez pas qu’on vous tende une perche. Souvenez-vous : ne répondez pas à la question qu’on vous pose, répondez à la question qui vous intéresse.

« Au bout du compte, ça n’a pas d’importance ». Ce n’est pas du tout le bon moyen de captiver votre auditoire. Imaginez qu’il vous écoute attentivement depuis le début, puis que vous déclarez que tout ce que vous avez dit avant était sans intérêt. Quelle déception ! Pensez-vous vraiment qu’ils vous écouteront à l’avenir ?

La solution : n’utilisez pas cette tournure de phrase. Elle vous rend peu crédible.

« Écoutez… »Vous êtes tendu et semblez sur la défensive ? On dirait bien. Si vous pensiez que votre ton sans réplique calmerait votre interlocuteur ou servirait d’avertissement, vous vous trompez. Son effet sera précisément inverse.

La solution : Abstenez-vous. Votre ton condescendant risque d’attiser les tensions, voire d’en créer s’il n’y en avait pas déjà.

« Avec tout le respect que je vous dois ». C’est vraiment une tournure à bannir. Quand je l’entends, je sais que ce qui va suivre sera insultant pour votre interlocuteur. Et celui-ci le sait aussi.

La solution : tout dépend de votre objectif. Si vous voulez attirer l’attention pour dire que votre interlocuteur ou son idée est stupide, alors allez-y. Sinon, dites simplement que vous n’êtes pas d’accord avec cette personne, mais ne l’insultez pas.

Asseoir et protéger votre réputation

Le point de vue des gens sur une entreprise peut être neutre au départ. Même chose pour les organismes non lucratifs. Mais cela ne dure pas. Très vite, les partis pris s’installent, que ce soit du fait des journalistes, de vos adversaires ou soutiens, ou bien à cause d’évènements plus ou moins liés à votre organisation.

La gestion de la réputation a plusieurs objectifs : protéger les organisations contre les influences extérieures néfastes, éviter les faux pas en interne susceptibles de ternir la réputation, définir et améliorer la mission de l’organisation et son œuvre sociale aux yeux du public.

Si votre réputation est bonne ou neutre : c’est la situation idéale. Le principal danger est qu’un évènement quelconque vienne réduire cette situation à néant. Vous devez être très vigilant.

Profitez aussi du fait que vous n’êtes pas mal vu pour communiquer périodiquement sur votre entreprise. Présentez de temps en temps des “nouvelles accrocheuses” qui vous permettront d’obtenir une couverture médiatique positive, que ce soit sur un sujet qui intéresse le public ou un évènement qui puisse inciter les médias à examiner de plus près ce que fait votre entreprise.

Si votre réputation est en mauvaise posture : communiquez votre version de l’histoire et faites en sorte que les médias en parlent. Garder un profil bas et ne rien dire seraient une très mauvaise idée. Vous cèderiez le contrôle de la situation à vos adversaires.

Si on vous présente comme le méchant de l’histoire, vous devez réagir rapidement et de manière décisive.

Votre message auprès des médias et du public doit être concis, simple, cohérent et persuasif. Ne gaspillez pas votre salive avec des explications ou des idées oiseuses.

Lisez les déclarations suivantes dans le cas hypothétique d’un tremblement de terre ayant provoqué l’effondrement d’un bâtiment.

S’il n’y a pas eu de victime : « Tous les habitants sont sains et saufs. Certains ont été traités pour des blessures légères. Une cellule psychologique a été mise en place. Aucun membre du personnel sur place n’a été blessé. »

Si trois personnes sont mortes : « Nous sommes à la disposition des familles de tous les habitants pour assurer un suivi psychologique et leur donner les dernières informations concernant leurs proches. Quatre-vingt-sept habitants sont sains et saufs et ont été traités pour des blessures légères. Malheureusement, trois personnes sont mortes des suites de leurs blessures. »

Ne dites rien de plus, car personne ne vous accorderait son attention.

Les journalistes ont beaucoup à faire. Votre objectif est de leur fournir un message qui pourra être facilement repris dans un article ou un reportage.

En revanche, si vous leur livrez des explications ou un récit long et confus, ils perdront de vu les points les plus importants pour vous. En lisant ce qu’ils publieront, vous vous demanderez : « mais où ont-ils bien pu aller chercher ça ? Ce n’est pas du tout ce que j’ai voulu dire. Je n’ai fait que mentionner ce point. »

Vous pouvez aussi mettre en place certaines stratégies, à la fois pour renforcer votre réputation par avance et aussi pour reconstruire votre image de marque après une crise, notamment :

– soyez sur la liste des gens que les journalistes contactent quand ils recherchent les commentaires ou éclaircissements d’un “expert” sur un sujet touchant votre secteur ou votre spécialité. Cela accroitra votre visibilité, renforcera votre crédibilité et créera de bonnes relations qui pourront vous être utiles si vous rencontrez des problèmes plus tard.

– utilisez des campagnes de publicité comme Johnson & Johnson après le rappel de produits pour Tylenol dans les années 80 ou Chipotle après ses déboires liés à des problèmes sanitaires en 2015. Ces campagnes publicitaires devront être suffisamment éloignées de la polémique dans le temps, et ne devront pas la mentionner, car cela n’aurait plus d’intérêt, ou bien au contraire cela remettrait le feu aux poudres. Elles devront avoir un ton informatif et positif, et se concentrer sur les atouts de la marque.

Vous pouvez lire l’opinion d’Eden sur le sujet dans cet article du New York Times “Why You Won’t Soon See Chipotle Ads” – pourquoi vous ne verrez pas de sitôt des publicités de la marque Chipotle.

Étude de cas : assumer ses responsabilités

La lettre ouverte du chef cuisinier Thomas Keller en réponse à un article très critique du New York Times (NYT) sur son restaurant Per Se à Manhattan est un exemple à suivre.

En général, les chefs réagissent très mal quand ils sont égratignés par les critiques gastronomiques. Mais ce n’est pas ce qu’a fait Thomas Keller. Il a assumé les erreurs, rappelé les valeurs en lesquelles il croyait et promis d’ajuster le tir.

Les lettres de ce type sont des cas d’école pour la gestion de crise et de réputation. Il a défini son objectif, puis laissé le vocabulaire et le ton utilisés faire le travail.

Analysons sa lettre du point de vue d’un consultant en communication de crise. Pourquoi a-t-il dit certaines choses et comment sommes-nous censés réagir ?

« À l’attention de nos hôtes : »

C’est une tournure sympathique, qui donne l’impression au lecteur qu’il est invité à participer à une conversation privée. Si la lettre avait été adressée directement au critique gastronomique du NYT, Pete Wells, cela aurait semblé plus agressif.

« Dans tous nos restaurants, dans nos cuisines et en salles, nous faisons tous nos effortspour vous assurer la meilleure expérience possible. »

Cela signale que Thomas Keller applique la même approche dans tous ses restaurants. L’objectif est que vous passiez un très bon moment.

« Nous considérons que c’est notre responsabilité que chacun de nos hôtes soit parfaitement traité. »

Il vous informe que, conformément à sa philosophie, son équipe s’occupe de vous au restaurant comme elle le ferait si vous étiez leur invité chez eux.

« Nous voulons absolument nous améliorer chaque jour. Nous réexaminons constamment nos pratiques, notre menu et nos services ».

Il vous rassure sur le fait que lui et son équipe recherchent toujours des moyens d’améliorer les choses et de mieux vous servir.

« Malheureusement, il arrive que nous ne soyons pas à la hauteur de nos exigences. Le fait que le diner de Pete Wells, le critique gastronomique du New York Times, à Per Se n’ait pas été à la hauteur de ses attentes et des nôtres est une grosse déception pour moi et mon équipe. Nous sommes fiers de nos exigences, mais parfois nous faisons des erreurs. Nous sommes désolés de vous avoir déçu. »

Il est attristé de ne pas avoir été à la hauteur des exigences non seulement de Peter Wells, mais aussi des siennes. C’est difficile d’en vouloir à quelqu’un qui reconnait ne pas avoir été à la hauteur et qui se dit déçu de lui-même.

«Nous ne nous contenterons pas de cela. Nous sommes persuadés de pouvoir faire mieux pour nous et pour nos hôtes. Nous avons les atouts, la motivation et l’enthousiasme nécessaires pour y parvenir.

Quand on est déçu, on travaille encore plus dur. Nous sommes persuadés que la prochaine fois que vous vous rendrez au Per Se ou dans un autre de nos restaurants, notre équipe s’assurera que vous passiez un excellent moment. »

C’est le message qu’il veut communiquer : qu’il veut encore et toujours s’améliorer. Cela oriente les choses tout en douceur vers une image plus positive.

Vous vous êtes déjà rendu dans un de ses restaurants ? Ça vous a plu ? Ça ne vous a pas plu ? Dans les deux cas, il veut que vous sachiez que la prochaine fois, ce sera encore mieux.

Les mots sont-ils importants ? Le ton employé compte-t-il ? Absolument. Trouver le vocabulaire et le ton adaptés peut prendre des heures, parfois des jours. Il faut toujours plusieurs versions et de nombreuses révisions.

Il y a eu un laps de temps de deux semaines entre la publication de la critique dans le NYT et la réponse de Thomas Keller. Dans ce cas précis, une réponse immédiate n’était pas indispensable. Mais il fallait que sa lettre (probablement écrite par son équipe de communication en l’occurrence) tombe juste.

La leçon à retenir : assumez. Vous aurez de meilleures chances d’atteindre votre objectif.

 

Étude de cas : des bonbons et des bons sentiments

Lors d’un voyage en avion récemment, une petite fille descendait l’allée centrale avec son père. Elle donnait à chaque passager un petit paquet de bonbons.

Ma première réaction a été la prudence. Mon père m’a appris qu’il ne fallait pas accepter de bonbons des étrangers ! Mais j’ai retourné le petit paquet et vu un message :

Bonjour !

Je m’appelle Jayde, j’ai 5 ans et j’ai un petit frère Nathan qui a 5 mois. C’est notre premier voyage en avion ! Nous nous excusons d’avance si nous nous mettons à pleurer pendant le vol. Nos parents vont faire tout ce qu’ils peuvent pour nous rassurer et nous calmer (nos parents sont encore plus inquiets que nous) ! Nous espérons que vous apprécierez ces bonbons.

Bon voyage !

Ah la maline ! – je me suis dit. Du point de vue de la gestion de la réputation, cette famille a tout bon. Les parents avaient pensé à tous les moyens d’être proactifs et de gérer efficacement une situation qui pouvait être désagréable (un bébé qui pleure n’est pas une “crise”, mais ce sont les mêmes règles qui s’appliquent).

Quelques personnes ont blagué : « où sont les boules Quies ? »

C’était en fait une bonne idée de ne pas distribuer de bouchons d’oreille, car cela aurait évidemment eu des connotations négatives. En les découvrant, les voyageurs auraient peut-être fait une grimace en pensant au bruit qu’ils allaient devoir endurer. Les bonbons, c’est beaucoup mieux ! Cela fait sourire et est associé à des moments et sensations agréables.

Le message était très bon.

D’abord, il gérait les attentes. Les parents savaient qu’il était vraisemblable qu’au moins l’un des enfants crie à un moment ou à un autre. Ils n’ont donc pas commis l’erreur de promettre que leurs enfants ne feraient pas de bruit. Ils étaient réalistes et ont montré qu’ils essaieraient autant que possible de ne pas gêner les autres passagers.

Et en plus, ils ont fait du storytelling. Les personnes qui lisaient le message avaient l’impression qu’ils faisaient la connaissance de cette famille. Les détails les concernant les rendaient plus sympathiques. Les autres passagers pouvaient s’identifier et comprendre les difficultés des jeunes parents s’efforçant d’apaiser et d’occuper leurs enfants.

Enfin, c’était un geste inattendu et attentionné. C’est difficile de se mettre en colère contre quelqu’un qui s’excuse d’une telle manière (à l’opposé de nombreuses familles sans-gêne).

Et si vous n’aimez pas les bonbons, ou que vous ne pouvez pas en manger ? Peu importe. C’est l’intention qui compte. Vous pouvez toujours les donner à votre voisin, votre petite fille, etc.

 

Étude de cas : la cybersécurité d’un groupe hôtelier

Le système de paiement du groupe d’hôtels haut de gamme HEI a été piraté et les données de cartes bancaires d’un « nombre inconnu » de personnes ont été dérobées. HEI, dont le portefeuille comprend les marques Hyatt, Sheraton, Marriott, et Westin, n’est pas le premier à être la cible d’un piratage de données. L’université UCLA, Target, Home Depot, Ashley Madison, Sony, Neiman Marcus et de nombreux autres ont aussi été touchés.

Examinons comment HEI a géré la situation.

Comme dans le cas de Whole Foods cité plus haut, HEI a réagi rapidement et créé une partie dédiée de son site Web pour répondre aux questions des consommateurs et les rassurer.

La principale page Internet était courte et facile à lire, avec une brève introduction et un sommaire pour indiquer rapidement où trouver les informations recherchées. Analysons les différentes parties de cette introduction. Chaque phrase a un objectif bien précis.

« Malheureusement, comme de nombreuses autres organisations, nous avons récemment découvert que plusieurs de nos hôtels avaient pu être victimes d’un incident de sécurité pouvant concerner les données de cartes de paiement de personnes utilisant ces cartes sur les terminaux en point de vente, comme dans les boutiques de restauration, dans certains de nos hôtels. »

Cette phrase (très longue) dit plusieurs choses : elle exprime des regrets, met en perspective en rappelant que le piratage informatique est maintenant devenu courant, explique ce qui s’est passé en utilisant le conditionnel avec « avaient pu » et « pouvant » afin de limiter toute responsabilité juridique et éviter d’effrayer.

« Nous prenons très au sérieux notre responsabilité de protéger les données de nos clients, et nous avons lancé une enquête, résolu l’incident, renforcé la sécurité des données et aidé nos clients. »

HEI déclare qu’elle prend au sérieux les données de ses clients et présente ce qu’elle fait pour les protéger.

« Nous sommes heureux de pouvoir annoncer que nous avons mis un terme à l’incident et que nos clients peuvent utiliser leurs cartes bancaires sans danger dans tous nos établissements. »

Commencer par dire « nous sommes heureux » est un excellent moyen de souligner que l’incident est clos et que les clients peuvent reprendre leurs activités.

« Nous sommes désolés des désagréments que cet incident pourrait avoir provoqués. »

Cela montre que HEI se soucie de ses clients. À noter que le texte dit « pourrait », car l’entreprise ne veut pas laisser entendre que tous ses clients sont concernés.

« Sur la base des résultats de l’enquête, nous avons préparé les informations et ressources suivantes :

Cette liste est parfaite en tous points. Elle couvre tous les aspects d’une crise.

Le document détaillé donne un récit précis des évènements, ce que fait HEI, ce que peuvent faire les clients et un numéro à joindre s’ils sont inquiets.

Le FAQ devrait empêcher les gens d’inonder la ligne téléphonique dédiée aux réservations.

La liste des hôtels touchés est probablement le document le plus consulté. Il permet de répondre aux clients qui en entendant la nouvelle, se sont dit « un piratage ? Est-ce que mes données ont été volées ? » HEI a placé cette liste à deux endroits pour être sûr que tout le monde la voie (les personnes paniquées ont tendance à ne faire attention à rien).

Enfin, l’entreprise donne un numéro aux personnes qui en auraient besoin. Cela montre qu’elle est prête à aider ses clients.

« Nous prenons cette affaire, ainsi que la protection des données personnelles, très au sérieux et nous allons continuer à améliorer les mesures de sécurité pour protéger nos systèmes. Veuillez accepter à nouveau tous nos regrets pour les inquiétudes et désagréments que cet incident a pu causer. »

Pour conclure, le groupe rappelle à ses clients qu’il prend tout cela au sérieux et regrette d’avoir pu causer des « inquiétudes et désagréments ». Ces deux éléments ont pour but de calmer et rassurer.

 

Étude de cas : Wells Fargo

Les gens étaient en colère, or la colère est un puissant aiguillon.

La banque Wells Fargo avait créé des millions de comptes fictifs sans autorisation de ses clients, et avait ainsi bafoué les droits élémentaires des consommateurs. La réaction des clients et de la population était viscérale, car ce qu’avait fait la banque était à la fois facile à comprendre et très personnel, contrairement à ce qui s’était produit lors des scandales à l’origine de la crise financière de 2008.

Si la banque avait agi ainsi, qui sait ce qu’elle pouvait faire d’autre ? Ce n’était rien moins que rassurant.

Wells Fargo a du pain sur la planche pour redorer sa réputation.

Comment doit-elle s’y prendre ? Cela nécessitera du temps et de l’énergie, et il n’y aura pas droit à l’erreur. Impossible de fermer la parenthèse tant que durera l’enquête, puis les poursuites qui s’ensuivront très probablement, ce qui pourrait prendre des années. Même une fois la parenthèse fermée, le moindre faux-pas, la moindre erreur du même ordre pourra anéantir tous les efforts.

Que doit faire la banque ? Bien entendu et pour commencer, elle devra fermer tous les comptes ouverts sans autorisation et rembourser tous les frais liés facturés à leurs clients. Il faut mettre un terme au système d’objectifs de vente à l’origine de ces écarts, et la culture d’entreprise qui en a résulté. Wells Fargo doit lancer une enquête interne pour s’assurer qu’aucune autre pratique du même ordre n’est en cours.

Si les enquêtes diligentées révèlent le moindre manquement, les responsables et ceux qui étaient au courant devront être renvoyés. Il ne devra y avoir aucune exception à cette règle, quel que soit le niveau hiérarchique des coupables. Cela s’applique même au nouveau PDG. La transparence ne supporte pas l’à peu près.

Était-ce une bonne idée de recruter un homme du sérail comme nouveau PDG ? Oui et non.

Quelle que soit la personne, les questions sont les mêmes : Quels sont ses antécédents ? Quelle vision propose-t-il pour l’avenir de l’entreprise ? Est-il prêt à faire tout le nécessaire pour restaurer la réputation de Wells Fargo ?

Les réponses à ces questions doivent être, respectivement : Sans tâche. Plus de mensonge. Absolument.

Pour plus d’informations et pour lire le point de vue d’Eden sur le sujet, veuillez consulter l’article du Los Angeles Times “Wells Fargo Must Do More Than Fire Its CEO to Mend Its Image, Critics Say” (Wells Fargo doit en faire bien plus que renvoyer son PDG pour redorer son image, selon ses détracteurs).