⚠ Quelques idĂ©es reçues sur la gestion de crise

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🆘 Pour votre organisation, la gestion d’une crise n’est plus une question de principe mais une question de temps.

Dans une sociĂ©tĂ© hypermĂ©diatisĂ©e, oĂč la pression de l’opinion publique et des rĂ©seaux sociaux s’accentue, se prĂ©parer Ă  une crise n’est donc plus une option, juste une obligation.

L’agence de communication de crise LaFrenchCom accompagne depuis 10 ans ses clients (entreprises, personnalitĂ©s publiques, organisation professionnelles) dans les situations qui mettent en danger leur image et leur rĂ©putation. Notre expĂ©rience permet d’identifier vos risques, de formaliser les bonnes pratiques, de former les dirigeants et les Ă©quipes de direction et d’intervenir de maniĂšre opĂ©rationnelle en cas de crise.

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đŸ“ș Gilets Jaunes : quelle rĂ©ponse Ă  la violence ?

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Décryptage de Florian Silnicki, Expert en communication et Fondateur de LaFrenchCom, invité de CNEWS

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đŸ“ș Emmanuel Macron a besoin de trouver un nouveau souffle dans sa communication

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Entretien chez RT France le 03/01/2018 de Florian Silnicki, fondateur de l’agence de communication LaFrenchCom. Il revient sur la dĂ©mission du responsable de la communication de l’ElysĂ©e, Sylvain Fort. Emmanuel Macron devra, selon lui, «construire une image plus proche, de prĂ©sident plus empathique» avec son prochain directeur de la communication. (suite…)

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La crise informatique et la communication de crise vues par un DSI.

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Cela aurait pu ĂȘtre une fable de Jean de la Fontaine : « La crise et la communication de crise. La DSI ayant galĂ©rĂ© toute l’annĂ©e se trouva fort dĂ©pourvue quand la crise fut venue… »

Si, comme dans la fable, vous ne prĂ©parez pas votre gestion de crise avant qu’elle n’arrive, le jour oĂč elle est lĂ , pour peu que vous la voyiez, il est dĂ©jĂ  trop tard… Mais tout cela s’organise, bien sĂ»r. Et notre botte secrĂšte – la maĂźtrise des outils numĂ©riques – va nous aider Ă  gĂ©rer ce passage difficile. Il est clair que nous ne sommes gĂ©nĂ©ralement pas les meilleurs communicants, ni les meilleurs marketeurs. L’ADN de nos directions est de fournir un service, de prĂ©fĂ©rence Ă  forte valeur ajoutĂ©e, pour les directions mĂ©tiers. MĂȘme si, effectivement, du fait de l’Ă©closion des transformations numĂ©riques, nous sommes de plus en plus partie prenante dans le « business », il n’en reste pas moins que, pour ĂȘtre crĂ©dibles et audibles, nous devons maĂźtriser nos fondamentaux.

Donc, en cas de crise, vous jouez gros, pour peu que les jeux politiques entrent dans la danse : comment avoir l’oreille du PDG quand un autre directeur lui explique qu’avant de proposer une stratĂ©gie digitale, vous feriez mieux de vous concentrer sur la stabilitĂ© des systĂšmes d’information ?

Une crise informatique est avant tout… une crise. Les gilets jaunes, une catastrophe pĂ©troliĂšre, un bateau de migrants, tous rĂ©pondent aux mĂȘmes phĂ©nomĂšnes psychologiques. Une crise, c’est avant tout un Ă©vĂ©nement, non prĂ©vu, qui survient et qui entraĂźne d’autres Ă©vĂ©nements qui eux-mĂȘmes peuvent se rĂ©-vĂ©ler catastrophiques s’ils ne sont pas bien gĂ©rĂ©s. Qu’avons-nous donc Ă  disposition pour nous permettre de mieux gĂ©rer ?

DĂ©jĂ , nous sommes dotĂ©s d’outils technologiques qui nous permettent de dĂ©tecter une crise potentielle : ce sont les outils de supervision. Avant qu’un serveur ne lĂąche, avant qu’un service tombe, dans la plupart des cas, bien outillĂ©s, nous sommes capables trĂšs simplement de monitorer et de dĂ©tecter les points faibles, et trĂšs souvent d’Ă©viter les crises. Je ne parle mĂȘme pas d’un systĂšme prĂ©dictif « bourrĂ© d’IA », juste d’un systĂšme « simple » et de remontĂ©es d’agents installĂ©s aux bons endroits.

Un autre outil formidable, qui n’a rien Ă  voir avec la technologie, se situe dans la sphĂšre psychologique : la communication. Qu’elle soit par e-mail ou par annonces, elle maintient la proximitĂ© avec vos utilisateurs en les informant trĂšs rĂ©guliĂšrement des travaux de maintenance que vous effectuez, et entretient une case « IT = maĂźtrise des systĂšmes » dans leur esprit. Si malgrĂ© vos systĂšmes de supervision un incident majeur survient, la difficultĂ© sera d’ĂȘtre organisĂ© prĂ©alablement pour affronter ce moment. Ce n’est pas quand il y a un accident sur la route que l’on prend des cours de secourisme… Pour moi, un enjeu majeur se situe ici. Si vous entrez en crise, il est primordial que vous, DSI, remontiez l’information Ă  votre top management avant qu’eux-mĂȘmes ne l’apprennent par leurs Ă©quipes. Cela fait tache qu’un DSI soit informĂ© d’un dysfonctionnement du SI par un autre directeur, n’est-ce pas ?

La premiĂšre action sur un incident va ĂȘtre de qualifier s’il s’agit d’une crise ou pas. Et quand bien mĂȘme vous qualifieriez l’incident de crise, cela relĂšve-t-il d’une gestion de crise ? Nous avons un systĂšme chez nous relativement simple oĂč, sur les 40 000 incidents annuels, seuls 30 sont qualifiĂ©s et relĂšvent d’une vraie crise. Un incident est, pour nous, qualifiĂ© de crise si, a minima, un site ou un systĂšme informatique dĂ©livrant de la valeur directe pour un ou plusieurs clients n’est pas opĂ©rationnel. Une usine arrĂȘtĂ©e rentre dans ce critĂšre, idem pour la messagerie ou par exemple le site web de saisie de commandes. DerriĂšre, une dĂ©cision collĂ©giale avec un manager a minima et le DSI nous permet de rentrer dans un processus de crise. Nous appliquons alors des mĂ©thodes instinctives, mais que vous retrouveriez dans n’importe quel bon ouvrage traitant du sujet.

Voici quelques rĂšgles que nous appliquons : un gestionnaire de crise est dĂ©signĂ©, qui a droit « de vie ou de mort » sur n’importe quel collaborateur. Il constitue son Ă©quipe de gestion de crise avec les « rĂ©parateurs » qu’il doit isoler et le « chargĂ© de communication » : lui seul parle aux directions mĂ©tiers, sert de tampon pour filtrer, et communique Ă  intervalles rĂ©guliers sur les avancĂ©es.

Ce chargĂ© de crise est un vĂ©ritable chef d’orchestre dont le seul but est de revenir Ă  une situation normale, en un minimum de temps, quels que soient les moyens. Quant aux outils, tout dĂ©pend des organisations, mais aujourd’hui nous disposons tous d’un panel d’outils trĂšs fortement adaptĂ©s Ă  la gestion de crise. Vous pouvez avoir un OneNote de crise, utiliser un groupe WhatsApp, utiliser la visioconfĂ©rence pour vos points de crise, utiliser un site web de crise pour communiquer avec vos clients internes, etc. RĂ©cemment, j’ai mĂȘme vu un confrĂšre qui utilisait une solution de chatbot pour, en live, rĂ©pondre aux questions des utilisateurs, ce qui a pour bĂ©nĂ©fice de ne mobiliser les « dĂ©panneurs » que sur la rĂ©solution et non l’explication.

On voit donc que les dĂ©ploiements d’outils numĂ©riques – qui Ă©taient beaucoup moins dĂ©veloppĂ©s il y a 10 ou 15 ans – sont de grands facilitateurs de la gestion de crise. Gardons nĂ©anmoins en tĂȘte que nous, DSI, jouons systĂ©matiquement gros sur les crises. Bien les gĂ©rer nous permet de garder une crĂ©dibilitĂ© fondamentale auprĂšs du business, quand aujourd’hui nous nous battons parfois encore pour ĂȘtre audibles sur les transformations digitales de nos organisations…

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Retour sur la communication de crise de Michel et Augustin

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PROXIMITÉ & TRANSPARENCE, LA RECETTE DE LA COMMUNICATION DE CRISE DE MICHEL ET AUGUSTIN

On ne prĂ©sente plus Michel et Augustin, dont le succĂšs tient en grande partie Ă  l’originalitĂ© de sa relation client. Retour sur une stratĂ©gie de gestion de crise basĂ©e sur la convivialitĂ©.

Véritable ovni dans la grande consommation, Michel et Augustin se démarque par ses «incroyables» produits, ses packagings déjantés, mais aussi sa façon de gérer la relation client.

À l’heure de l’automatisation, la marque française de gĂąteaux et de desserts prend le contre-pied de la tendance, pour imposer son style. «La moitiĂ© de mon travail sert Ă  rĂ©pondre Ă  la quarantaine d’e-mails reçus chaque jour», explique Margaux Dauce, qui se dĂ©finit comme «la manager de la boulangerie de quartier».

Traduction: elle dirige le brand content, et supervise la boulangĂšre de quartier, chargĂ©e de rĂ©pondre aux demandes des clients. Pour 1/4 des e-mails reçus, Margaud Dauce enquĂȘte en interne pour apporter des rĂ©ponses personnalisĂ©es (questions poussĂ©es sur les recettes, statistiques de ventes ou d’export, opportunitĂ©s de partenariat ). «Depuis deux ans, nous utilisons un CRM pour mieux connaĂźtre nos consommateurs, mais nous conservons une relation client artisanale», prĂ©cise Margaux Dauce.

Ainsi, les Ă©changes sont conviviaux, et l’expĂ©rience client parfois Ă©loignĂ©e des produits. Dormir Ă  la belle Ă©toile, passer son CAP pĂątisserie, ou visiter le siĂšge social: voici le genre d’Ă©vĂ©nements proposĂ©s aux adeptes des produits Michel et Augustin.

Les rĂ©seaux sociaux: un rĂŽle central Twitter, Facebook, Pinterest, Instagram, LinkedIn et plus rĂ©cemment Snapchat: Michel et Augustin est largement prĂ©sent sur les mĂ©dias sociaux, et y com-munique aussi avec ses clients. «Il nous arrive de coconstruire une recette ou un nouveau packaging avec les personnes qui nous suivent sur les rĂ©seaux et leurs suggestions d’amĂ©lioration sont redirigĂ©es vers l’Ă©quipe produits», raconte Margaux Dauce. Michel et Augustin s’autorise aussi des rĂ©ponses aux internautes personnalisĂ©es vidĂ©o et audio. «Snapchat est le rĂ©seau qui illustre le mieux le sujet: nous y communiquons en temps rĂ©el avec nos clients et leur montrons l’envers du dĂ©cor: scĂšnes de vie au bureau, tests de package ou astuces de pĂątisserie», souligne Margaux Dauce.

Accepter de « se faire titiller » La contrepartie d’une telle transparence et d’un fort relationnel, c’est parfois de se faire attaquer.

Ainsi, fin 2016, Michel & Augustin a crĂ©Ă© une cellule de crise pour rĂ©pondre Ă  la dĂ©ferlante de tweets postĂ©s en raison d’une trop grande proximitĂ© de la marque avec certaines personnalitĂ©s politiques affichĂ©e dans les mĂ©dias.

«Au dĂ©part, nous avons rĂ©pondu tweet aprĂšs tweet. Mais vu l’ampleur du phĂ©nomĂšne, nous avons ajoutĂ© un onglet sur notre site, «TempĂȘte sur les rĂ©seaux», qui reprend l’historique de la polĂ©mique et des liens vers les contenus relayant l’histoire sur le web», explique Margaux Dauce. Si la marque regrette «la mĂ©chancetĂ© de ce procĂšs d’intention et l’appel au boycott de certains», elle n’en blĂąme pas pour autant les rĂ©seaux sociaux.

«C’est le jeu À l’avenir, nous ferons attention aux sujets politiques!», conclut Margaux Dauce. 

  • Danone a rachetĂ© 40 % du capital de la PME en juin 2016.
  • 9000 Ă©changes par mail et par an, soit environ 800 par mois et 40 messages par jour. Tous gĂ©rĂ©s de maniĂšre individualisĂ©e et personnalisĂ©e.
  • Une dizaine d’Ă©changes tĂ©lĂ©phoniques par jour.
  • Chiffre d’affaires de 40 millions d’euros en 2015.
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Communication de Crise : Les marques ont besoin de recrĂ©er de l’humanisation

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L’incertitude et la gestion de crise deviennent centrales dans la gestion de la relation client des marques.

La logique de gestion de crise est avant tout liĂ©e Ă  une logique de dĂ©faillance d’un processus ou d’un collaborateur. La gestion de crise va devenir un mode de fonctionnement nominal pour les entreprises. Grande marque ou start-up sont souvent confrontĂ©es Ă  ce sujet. Notre conviction est que les entreprises doivent s’organiser pour traiter de la gestion de crise au niveau de l’individu. La bonne posture Ă  adopter passe par l’empathie, l’intelligence Ă©motionnelle et la personnalisation. Face Ă  un problĂšme, chaque consommateur rĂ©agit diffĂ©remment et l’enjeu est d’avoir recours Ă  des ressources en front line, dans les boutiques ou en centres de relation client aptes Ă  gĂ©rer cette dimension empathique.

Quels sont les principes phares pour entrer dans un dialogue marques/consommateurs porteur de valeur?

Pendant des annĂ©es, les marques ne faisaient pas totalement confiance Ă  leurs propres clients. Elles ont parfois mis en place des processus qui peuvent toucher 100 % des clients pour rĂ©pondre Ă  un problĂšme qui concerne 1% de fraudeurs. La difficultĂ© est de faire l’inverse, c’est-Ă -dire d’Ă©riger la confiance comme principe a priori.

Les marques qui sont nĂ©es Ă  distance ont besoin de recrĂ©er de l’humanisation au niveau de la relation client. Ces marques se sont souvent orientĂ©es, de ce fait, vers des logiques « customer centric » fortes. Quand on a de la confiance et de l’efficacitĂ© et que l’on y ajoute notre « moto », qui est « bringing positive Ă©motions », de l’empathie et de l’intelligence Ă©motionnelle, cela crĂ©e un vĂ©ritable cercle vertueux.

Demain, quels vous semblent ĂȘtre les ingrĂ©dients de rĂ©ussite des marques les meilleures en termes de relation client?

Dans la maniĂšre dont le monde se structurera, l’intelligence artificielle va prendre toute sa place pour automatiser des tĂąches simples. De l’autre cĂŽtĂ©, l’humain va reprendre toute la sienne pour gĂ©rer des problĂšmes complexes. L’intelligence Ă©motionnelle n’est pas prĂšs d’ĂȘtre copiĂ©e.

La relation client est passĂ©e d’un mal nĂ©cessaire dans l’esprit du CEO Ă  une rĂ©elle valeur de profitabilitĂ©. Les marques cherchent Ă  travailler la mobilitĂ©, la personnalisation et la profitabilitĂ© avec une relation client qui crĂ©e de l’attachement, de la fidĂ©litĂ©, de l’augmentation de panier moyen, du rebond commercial affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

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Les marques sont-elles au bord de la crise ?

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sos crise

« À l’Ăšre des mĂ©dias sociaux, des chaines d’informations en continue, des fake news, les crises sont plus complexes, nombreuses et contagieuses que jamais. » affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

Pour les marques, obsĂ©dĂ©es par l’extinction des incendies naissants, les campagnes d’appels proactifs et les scĂ©narios prĂȘts Ă  l’emploi apparaissent comme un moyen de garder la main.

La catastrophe ne connaßt pas la crise. En 2017, 102 crises de réputation éclatent (1). Cette année, au mois de novembre, nous aurions déjà atteint prÚs de 100 crises. Une tendance amplifiée par les réseaux sociaux : «Il y a dix ans, les crises éclataient moins fréquemment, moins fortement».

L’emballement liĂ© aux mĂ©dias sociaux fait peser une pression trĂšs forte sur les entreprises. «Les marques ont d’abord subi ces Ă©lĂ©ments. Maintenant, elles s’organisent et traitent ces plateformes comme un vĂ©ritable canal de communication d’urgence avec leurs clients.»

La typologie des crises que les marques connaissent et qui nous frappent en tant que consommateurs est toujours peu ou prou la mĂȘme: des crises produit liĂ©es Ă  un article dĂ©fectueux ou dangereux, des crises agroalimentaires ou des crises de rĂ©putation, par exemple quand un PDG prononce des paroles sexistes.

Ainsi, le premier scandale agroalimentaire Ă  avoir fait la une des mĂ©dias provient d’une huile de colza frelatĂ©e, laquelle entraĂźne, en 1981, 1000 morts et 25000 malades en Espagne (2). Un scandale sanitaire qui aura des rĂ©percutions au plus haut niveau de l’État espagnol. Et depuis trente ans, les scandales se multiplient. Si l’agroalimentaire ne concerne que 4 % du total des crises en 2017 (1), le secteur des loisirs obtient la palme, avec 15% des 102 Ă©vĂ©nements enregistrĂ©s la mĂȘme annĂ©e. «Il y a vingt ans, les annonceurs pouvaient produire de la ‘publicitĂ© bonheur’ et faire en sorte qu’une marque en sorte grandie. La notion de marque disparaĂźt aujourd’hui derriĂšre la demande d’une plus grande proximitĂ©.» Une proximitĂ© qui passe par une relation de plus en plus individualisĂ©e et proactive avec les victimes rĂ©elles ou potentielles.

En matiĂšre de gestion de crise, la tendance est, en effet, Ă  l’anticipation. Concernant les appels sortants, les marques cherchent Ă  stopper les dĂ©buts d’incendie. Sur ce point, plusieurs visions existent. Les experts en communication de crise et en gestion de crises prĂŽne la prĂ©paration de scĂ©narios de crise sur les canaux vocaux, lesquels s’activent via le numĂ©ro de contact classique ou un numĂ©ro d’urgence mis Ă  disposition des clients pour l’occasion. De mĂȘme, LaFrenchCom propose aux marques un outil destinĂ© Ă  identifier un consommateur qui a tentĂ© de les joindre plusieurs fois et organise des campagnes d’appels sortants afin de rĂ©pondre Ă  leurs questions et d’Ă©viter l’extension de la crise. « Les marques cherchent Ă  Ă©teindre les incendies naissants, car, dans certains scĂ©narios, chaque minute compte». Six crises sur dix sont d’ailleurs dues Ă  un problĂšme de communication (1).

Pour y parvenir, il importe de pouvoir traiter de trĂšs gros volumes de contacts entrants, sous peine que les clients ne rĂ©itĂšrent leurs tentatives d’appel et ne fassent monter artificiellement la charge du service de rĂ©ponse mis en place. «Le dĂ©lai de rĂ©ponse est un cas classique de thĂ©orie des files» : lorsque des ralentissements surviennent, l’embouteillage se crĂ©e. La gestion du flux passe par trois Ă©tapes: un Ă©tage d’aiguillage (pour qualifier le contact entrant), une Ă©tape de priorisation (pour les clients VIP, par exemple), puis un Ă©tage de distribution (quel agent mettre au contact de quel distributeur).

En cas de crise, les rĂšgles de routage et de priorisation doivent pouvoir ĂȘtre modifiĂ©es immĂ©diatement. «Nous construisons des scĂ©narios de routage, des messages d’accueil, des pools de compĂ©tences parmi les agents qui vont traiter les demandes, puis nous simulons des cas». Les agents ont accĂšs Ă  des argumentaires au sein desquels des informations personnalisĂ©es en lien avec le client sont intĂ©grĂ©es.

À l’inverse, l’erreur la plus frĂ©quente est de se prĂ©cipiter et d’industrialiser le processus. «Il faut faire attention Ă  respecter l’ensemble des temporalitĂ©s liĂ©es Ă  la crise et ne pas cĂ©der Ă  la pression actuelle incitant Ă  aller trĂšs vite, estime l’expert. Il convient, par ailleurs, de miser sur le mode relationnel habituel, on ne se rĂ©invente pas en situation de crise.» Une fois la temporalitĂ© du plan d’action dĂ©cidĂ©e, les opinions divergent Ă©galement sur les valeurs Ă  mettre en oeuvre dans le discours.

Aux impĂ©ratifs de transparence et d’empathie, qui sont rĂ©guliĂšrement Ă©voquĂ©s par les experts en gestion de crise, oppose un pragmatisme certain. « La question principale concerne le risque : si le consommateur est en danger, c’est lui qu’il faut protĂ©ger. Dans le cas contraire, il n’y a pas de nĂ©cessitĂ© de transparence absolue, afin de ne pas mettre son industrie en danger.»

Pour que lĂ©gitimitĂ© rime avec action, tout se joue dans le dialogue: il importe que la marque, via son Ă©quipe de conseillers dĂ©diĂ©s, puisse transformer la parole en action, dans le respect de son histoire et des Ă©vĂ©nements rĂ©cents. PrĂ©ciser les dĂ©marches Ă  accomplir pour modifier la rĂ©servation d’un billet d’avion, relayer un geste commercial, expliquer les dangers et les actions mĂ©dicales Ă  entreprendre en cas de suspicion de crise agroalimentaire: l’appel doit apporter un progrĂšs au client.

Et aprĂšs? La gestion de la crise fait partie intĂ©grante de la crise elle-mĂȘme et ne lui est pas extĂ©rieure. «Alors que toutes les entreprises parlent de rĂ©silience Ă  l’issue de la crise, je prĂ©fĂšre parler de transilience. Une fois la catastrophe gĂ©rĂ©e, l’urgence consiste Ă  traiter, en interne, les collaborateurs affectĂ©s par une gestion difficile et, parfois, par un sentiment de culpabilitĂ©.»

(1) Étude Visibrain, « Bad buzz 2017 : rĂ©trospective et enseignements », publiĂ©e en 2018.
(2) Source : Le Monde: « Le scandale alimentaire, scénario à répétition du secteur agroalimentaire et de la grande distribution », 2017.

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