Après les farines animales, nouvelle crise de l’alimentation pour BĂ©tail

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Au moins 150 tonnes d’aliments pour animaux contaminés par un organisme génétiquement modifié interdit ont été distribuées en France. La présence d’une bactérie OGM dans de grandes quantités d’aliments pour bétail en Europe, jugée à risque y compris pour la santé humaine en raison de son caractère antibiorésistant, la traque bat son plein pour retrouver les lots contaminés et les retirer du marché.

Retour sur cette crise avec Florian Silnicki, Expert en stratĂ©gies de communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom. Comment communiquer face Ă  une telle crise ? Comment gĂ©rer un tel scandale ? Comment prĂ©server sa rĂ©putation et son image dans une affaire comme celle ci ? Autant de questions liĂ©es Ă  la crise et Ă  la confiance des Français face Ă  la sĂ©curitĂ© alimentaire.

La communication de crise face à la sécurité alimentaire.

20 pays sont aujourd’hui touchés : la Belgique, les Pays-Bas mais aussi l’Allemagne, l’Italie, l’Espagne, la Pologne, la Suisse, l’Autriche, la Slovaquie, la Slovénie, la Croatie, la Norvège ou encore la Bulgarie.

Les agences en communication de crise et en gestion de crise comme LaFrenchCom sont intervenues ces dernières années dans les dossiers les plus chauds : vache folle, poulet à la dioxine, farines animales, grippe aviaire, grippe porcine.

Bien que la France se caractérise par une maîtrise croissante et substantielle des risques pour la santé des Français et par une amélioration continue de la prise en charge des maladies, les questions de sécurité sanitaire sont devenues des sujets très anxiogènes. Ainsi, paradoxalement, la perception dominante des français est que les risques pour leur santé sont aujourd’hui plus élevés qu’ils ne l’étaient par le passé.

Actuellement une montĂ©e en puissance des rĂ©seaux sociaux numĂ©riques en tant que source d’information est observĂ©e. “Les bulles cognitives se gĂ©nĂ©ralisent : les consommateurs sont enfermĂ©s dans des canaux d’information confortant leurs croyances initiales et rejetant les informations dissonantes par rapport Ă  leurs rĂ©fĂ©rentiels ce qui pose nĂ©cessairement une difficultĂ© pour les acteurs industriels qui doivent adapter leur communication de crise afin d’impacter l’opinion publique.” affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom.

La perte de confiance croissante vis-à-vis des pouvoirs publics et des autorités sanitaires.

Dans le champ de la santé publique, la confiance se construit en grande partie en temps calme et sur le long terme. Lorsqu’elle s’instaure et se développe, le risque perçu diminue. Une confiance déçue est potentiellement plus dévastatrice et génératrice de crise.

Communication de crise et communication sur le risque

Communication de crise et communication sur le risque ne répondent pas aux mêmes objectifs et utilisent donc des techniques différentes. La conviction se base sur des objectifs rationnels, tandis que la persuasion fait partie du champ du subjectif et de l’émotionnel. Pour autant, certains principes de base de la communication se retrouvent dans chacune de ces communications.

Favoriser la cohérence globale des messages

Pour communiquer sur le risque, il faut pratiquer la pédagogie tant sur le fond (faire état des problèmes et débats préalables, justifier les choix effectués, bâtir une stratégie de communication à moyen et long terme, vulgariser sans dénaturer) que sur la forme (présenter clairement les objectifs et les enjeux de l’action, mettre à disposition les données publiques, construire un récit, s’inspirer des supports tels que les infographies, vidéos, schémas permettant de faire passer des messages complexes de manière plus simple et accessible).

L’émergence d’une crise s’accompagne d’une charge émotionnelle et d’une temporalité qu’il est nécessaire de respecter pour être en phase avec les attentes de l’opinion. La communication de crise doit être le prolongement de la gestion de crise. Elle doit permettre d’asseoir et de diffuser les différentes mesures mises en œuvre pour gérer la crise. Il est contre-productif de multiplier les messages et préférable d’identifier un ou deux messages prioritaires. Le plus important est l’argumentaire utilisé pour mettre en avant ce qui a été mis en place montrant la mobilisation des acteur face à la crise.

La crainte de l’empoisonnement reste toujours très prĂ©sente Ă  l’esprit du public.

« L’alimentation cristallise nos peurs les plus anciennes, notamment celles des grandes Ă©pidĂ©mies du passĂ©. Le progrès de l’industrie agroalimentaire n’est plus un mythe fondateur de bonheur, mais une source de danger. Cette perception, alimentĂ©e par de  vĂ©ritables scandales sanitaires et alimentaires, met en danger l’activitĂ© Ă©conomique de nos filières », s’inquiète Florian Silnicki, spĂ©cialisĂ© dans le management du risque et en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

Dioxine, ESB, listeria et autres OGM… L’industrie agroalimentaire n’a pas eu la vie facile ces dernières annĂ©es. Paradoxe. « Il y a une diffĂ©rence entre la rĂ©alitĂ© et la perception. Jamais l’alimentation n’a Ă©tĂ© aussi sĂ»re, mais jamais les gens n’ont eu autant de doutes. C’est une donnĂ©e essentielle Ă  prendre en compte pour les communicants de crise.», constate Florian Silnicki.

Le risque de mourir suite Ă  l’absorption d’un repas est aujourd’hui d’un sur 11 milliards, infiniment moins important que le risque automobile ou mĂ©dical. Le risque zĂ©ro n’existe pas dans le domaine alimentaire, les industriels s’attachent Ă  en rĂ©duire la probabilitĂ©. Sous la pression conjuguĂ©e de la rĂ©glementation et des consommateurs.

Le coĂ»t de la sĂ©curitĂ© alimentaire sera de plus en plus lourd. On estime que les entreprises y consacrent aujourd’hui entre 0,5 % et 3 % de leur chiffre d’affaires. La moitiĂ© des investissements rĂ©alisĂ©s ces dernières annĂ©es dans la rĂ©gion Ă©taient concentrĂ©s sur la prĂ©vention des risques alimentaires.

Informer, alarmer l’opinion au risque de handicaper l’industrie, c’est lĂ  toute la problĂ©matique de la communication de crise. Retour sur la crise de l’affaire de la dioxine qui est un cas d’Ă©cole.

C’est un match serrĂ©. Il oppose les anciens et les modernes ; les tenants de la vieille dissimulation bureaucratique et les hĂ©rauts d’une transparence sans faille. Chaque nouvelle alerte sanitaire est l’occasion d’un affrontement de ces deux logiques.

L’affaire de la dioxine fournit un cas d’Ă©cole. Le 3 mai, la DGCCRF (Direction gĂ©nĂ©rale de la consommation, de la concurrence et de la rĂ©pression des fraudes), qui dĂ©pend du ministère des Finances, reçoit un fax du ministère des Classes moyennes et de l’Agriculture belge. Le texte ressemble Ă  une information a posteriori. Il mentionne une livraison de produits contaminĂ©s Ă  la dioxine vers la sociĂ©tĂ© française Alimex, situĂ©e dans l’Eure-et-Loir, en prĂ©cisant que cette livraison est vraisemblablement indemne de toute contamination. Fallait-il interprĂ©ter ce document comme une information de routine ou comme un dĂ©but d’alerte ? ” C’est un exemple parfait de la culture française de la dissimulation, tempĂŞte le secrĂ©taire d’Etat Ă  la SantĂ© de l’Ă©poque, Bernard Kouchner.

Dans ce courrier, il y a le nom d’une firme, son adresse prĂ©cise. Et on ne va mĂŞme pas faire de prĂ©lèvements chez elle. Ensuite, quand le scandale Ă©clate, on est obligĂ© de prendre des mesures de prĂ©caution, qui sont toujours les plus bĂŞtes, celles qui prouvent que la prĂ©vention n’a pas marchĂ© et que l’expertise ne fonctionne pas. Ce Ă  quoi la DGCCRF rĂ©pond qu’elle a reçu 142 informations de ce genre en trois mois. Traduction : il est facile, après Ă©clatement d’un scandale, de considĂ©rer une information comme capitale et alarmante. C’est la problĂ©matique de la communication de crise.

Deux administrations exercent des contrĂ´les sur le terrain en matière alimentaire : la DGCCRF, dont les services dĂ©partementaux effectuent des enquĂŞtes surprises, et le ministère de l’Agriculture, dont l’administration centralise les autocontrĂ´les rĂ©alisĂ©s par la profession. L’affrontement entre ces services a d’ailleurs donnĂ© lieu Ă  une crise lors de l’affaire Lactalis.

“Les reprĂ©sentants du ministère de l’Agriculture sont sans arrĂŞt entre l’arbre et l’Ă©corce, explique un connaisseur du dossier. Ils agissent comme tutelle d’un secteur Ă©conomiquement important et comme gendarmes de cette profession. C’est difficile, surtout au niveau dĂ©partemental, oĂą la proximitĂ© est grande et oĂą les entreprises peuvent faire valoir facilement les rĂ©percussions possibles d’une alerte en matière d’emploi.”

D’oĂą une rĂ©ticence quasi culturelle Ă  informer le public. “Quand il y a alerte sanitaire sur le fromage au lait cru ou sur la dioxine, l’ampleur mĂ©diatique prise par l’affaire dĂ©pend moins de la taille du risque que du nombre de personnes qu’il faut prĂ©venir, explique un expert en communication de crise. Si l’on dĂ©couvre 100 fromages suspects, ce qui reprĂ©sente un tout petit lot, mais que ces produits ont dĂ©jĂ  Ă©tĂ© vendus au public, il faut prĂ©venir 60 millions de consommateurs pour toucher les 100 acheteurs.”

LĂ , deux options s’affrontent. La tradition : pourquoi semer la panique auprès de 60 millions de personnes quand 100 seulement courent un risque ? La transparence : il faut prendre pour le camembert les mĂŞmes mesures que pour la mĂ©ningite, oĂą l’on s’adresse aux radios et tĂ©lĂ©visions nationales pour mettre la main sur une cinquantaine d’enfants. Pour Florian Silnicki, la transparence est un prĂ©alable incontournable Ă  toute communication de crise et Ă  toute gestion de crise.

Mais voilĂ  : dans le cas de la mĂ©ningite, il n’y a aucun intĂ©rĂŞt industriel en jeu. Dès que l’on s’attaque au risque alimentaire, les lobbys se rappellent au bon souvenir de l’administration de l’Agriculture. Il existe ainsi une Commission interprofessionnelle de l’alimentation animale. Son prĂ©sident est un expert reconnu. Mais son fonctionnement ” collĂ©gial ” suscite des interrogations : d’oĂą vient, par exemple, cette manie des firmes alimentaires de vouloir tenir la plume au moment de rĂ©diger les communiquĂ©s dĂ©licats ?

Cette volontĂ© de ne pas handicaper l’industrie produit parfois des effets absurdes. La semaine dernière, il a Ă©tĂ© envisagĂ© de mĂ©langer du lait suspect Ă  du lait sain pour… faire diminuer le taux Ă©ventuel de contamination et le rapprocher des normes admissibles !

Tout cela fait un peu vieux jeu, alors qu’une loi sur la sĂ©curitĂ© alimentaire a Ă©tĂ© adoptĂ©e et qu’une Agence de sĂ©curitĂ© sanitaire des aliments voit le jour. ” Son but est de mettre l’ensemble de l’administration Ă  Ă©galitĂ© sur l’expertise et l’information scientifique, explique Martin Hirsch, son directeur de l’Ă©poque. L’agence doit crĂ©er un aller-retour permanent entre ceux qui connaissent et contrĂ´lent le terrain et ceux qui ont le savoir scientifique. Elle doit dĂ©velopper une expertise indĂ©pendante des intĂ©rĂŞts Ă©conomiques. ” Pour s’assurer de la neutralitĂ© des experts, l’agence leur demandera de dĂ©clarer publiquement leurs liens contractuels avec les entreprises agroalimentaires. C’est ce qu’on peut appeler un vrai changement.

Les crises s’accĂ©lèrent, elles concernent dĂ©sormais tout type d’organisation, publique ou privĂ©e ; toute entreprise, quelles que soient sa taille ou son activitĂ©. Les facteurs d’amplification sont de plus en plus nombreux (rĂ´le d’Internet, de la rĂ©glementation, de la guerre Ă©conomique, des progrès de la mesure, etc.) et les citoyens y sont de plus en plus sensibles. Pourtant, les organisations apparaissent toujours dĂ©sarmĂ©es, surprises quand la crise Ă©clate et hĂ©sitent sur la conduite Ă  tenir. La diversitĂ© des crises apportent un enseignement majeur : la crise n’est plus une pĂ©riode exceptionnelle, c’est une situation qui tend Ă  devenir courante dans la vie de l’entreprise. Encore faut-il que les organisations acceptent de reconnaĂ®tre qu’elles ne se cantonnent pas Ă  l’application de quelques procĂ©dures mais Ă  une communication de crise et Ă  une gestion de crise efficace.

Le risque zĂ©ro n’existe pas

Comment gère-t-on les risques, notamment collectifs, dans l’appareil d’Etat ou les grandes entreprises ? 

Hautement d’actualitĂ©, le risque est au coeur de nombreux dĂ©bats. Qu’il soit nuclĂ©aire, financier, industriel ou terroriste, c’est le risque collectif qui nous intĂ©resse d’abord ici. De nombreux professionnels du risque rarement montrĂ© au public travaillent dans l’ombre pour gĂ©rer le risque et prĂ©parer une communication de crise efficace en rĂ©ponse. Dans l’appareil d’Etat ou dans les grandes entreprises, ils organisent, assurent, rĂ©glementent… en un mot gèrent le risque.

Suivre un inspecteur de centrale nuclĂ©aire, c’est dĂ©couvrir sa mission qui est d’Ă©plucher les procĂ©dures de sĂ©curitĂ©, de mettre en Ă©vidence les dysfonctionnements Ă©ventuels… Rien n’est laissĂ© au hasard, jusqu’au moindre tube de colle. A la base aĂ©rienne d’Evreux, RenĂ© Amalberti Ă©tudie, lui, le comportement de pilotes d’un appareil militaire au cours d’une simulation. Pour mener Ă  bien leur mission, ces pilotes n’hĂ©sitent pas Ă  mettre des arbitrages sur les consignes de sĂ©curitĂ©. Mais ces transgresseurs raisonnables des règles sont nĂ©cessaires au bon fonctionnement du système, assure le mĂ©decin militaire.

Chez Danone, le risque se gère essentiellement Ă  l’intĂ©rieur. La multinationale s’assure elle-mĂŞme, sauf pour les catastrophes.

Plus concrètement, comment un groupe industriel gère-t-il par exemple une crise alimentaire ? Comment communiquer face Ă  une crise industrielle ou sanitaire ? Comment fonctionnent les cellules de crises face Ă  la vache folle, la listĂ©ria, la dioxine… ? Le tabou ne peut ĂŞtre levĂ© que par la simulation, comme dans cette boulangerie industrielle « Bienbon », soupçonnĂ©e d’avoir intoxiquĂ© une centaine de personnes. Dans ce genre de situations-catastrophe, la communication de crise, la gestion de crise de la presse est un Ă©lĂ©ment majeur. MĂŞme constat dans ce sĂ©minaire organisĂ© aux Etats-Unis sur les techniques de communication de crise. Des directeurs d’Ă©cole y apprennent Ă  parler aux mĂ©dias en cas, par exemple, de rapt d’enfant.

Tous ces scĂ©narios de crise ne sont pas vraiment rassurants. En fait, l’information de crise distillĂ©e dans les mĂ©dias s’avère très en dessous de la rĂ©alitĂ© des risques que nous encourons. Mais comme le rappelle judicieusement un philosophe, les hommes ont toujours eu le goĂ»t du risque, tandis que d’aucuns prĂ©fèrent l’accepter sans le gĂ©rer.

Après les alertes Ă  la vache folle, la dioxine ou la listĂ©ria, distributeurs, producteurs et industriels s’assurent de plus en plus contre les risques alimentaires.

“Il y a vingt ans, une intoxication touchant vingt enfants dans une Ă©cole passait presque inaperçue. Aujourd’hui, les consommateurs demandent une sĂ©curitĂ© alimentaire complète et veulent ĂŞtre indemnisĂ©s lorsqu’il y a eu contamination, ce qui pousse producteurs et distributeurs Ă  s’assurer, pour des montants de plus en plus Ă©levĂ©s”, explique Florian Silnicki.

“La personne victime d’une contamination peut s’adresser Ă  la personne qui lui a vendu le produit ou son fabricant pour obtenir une indemnisation. GĂ©nĂ©ralement, les assureurs ne veulent pas Ă©bruiter l’affaire et se montrent conciliants”.

Mais, en particulier dans le cas de la vache folle, “la difficultĂ© est de prouver la causalitĂ© entre le dommage corporel ou l’infection et le dĂ©faut du produit”.

“Ceux qui dĂ©velopperont peut-ĂŞtre la maladie de Creutzfeldt-Jacob dans quelques annĂ©es seront dans l’impossibilitĂ© de prouver que c’est tel bifteck qui les a contaminĂ©s, d’autant que d’autres voies de contamination possibles, comme le sang, apparaissent”.

De plus en plus, agriculteurs, mais surtout producteurs et distributeurs s’assurent contre les dommages que pourrait causer une Ă©ventuelle contamination Ă  leur propre entreprise.

Les assureurs peuvent ainsi prendre en charge les frais de retrait du marchĂ© d’un produit contaminĂ©, la perte de marge brute due Ă  sa mĂ©vente ou les frais de dĂ©contamination de la chaĂ®ne de production incriminĂ©e.

Ils assurent Ă©galement les frais de rĂ©habilitation de l’image de l’entreprise, en rĂ©glant les honoraires de consultants spĂ©cialisĂ©s dans la communication de crise comme les experts de LaFrenchCom, les relations avec les mĂ©dias ou les pouvoirs publics.

L’atteinte Ă  l’image, qui peut conduire Ă  des faillites d’entreprises dont la renommĂ©e est ternie, affecte en gĂ©nĂ©ral toute la filière au-delĂ  de l’entreprise concernĂ©e: la grande distribution, les fabricants de rillettes, etc.

“L’assureur ne lĂ©sine jamais sur les frais de gestion de crise. Mieux la crise est gĂ©rĂ©e, moins elle aura d’impact sur la marge de l’entreprise qu’il assure par ailleurs”, explique Florian Silnicki.

Signe de l’efficacitĂ© dans la gestion des dĂ©faillances, la communication de crise et la gestion de crise, de nombreux produits sont ainsi retirĂ©s du marchĂ©, sans que les mĂ©dias nationaux n’en fassent l’Ă©cho.

Le zĂ©ro dĂ©faut n’existe pas

“Il y a de moins en moins de contaminations, mais elles sont de plus en plus mĂ©diatisĂ©es. Les industriels de l’agro-alimentaire prennent le maximum de prĂ©cautions techniques, mais le zĂ©ro dĂ©faut n’existe pas.”, souligne Florian Silnicki.

Sécurité des aliments : comment communiquer face à une crise ?

Les derniers résultats des enquetes démontrent que le niveau de confiance envers les produits transformés reste faible. A la question les aliments transformés (plats préparés, surgelés, etc.) vous semblent-ils sûrs pour la santé humaine, seules 35 % des personnes interrogées répondent positivement (6 % très sûrs, 29 % assez sûrs). Pour 23 % des Français, ils sont même considérés comme pas du tout sûrs.

«Les produits du quotidien rassurent contrairement aux produits innovants qui sont anxiogènes, commente Florian Silnicki. D’autant que la confiance envers les scientifiques n’existe qu’en cas de consensus. Dès lors qu’apparaĂ®t un dĂ©bat nouveau, l’opinion publique est angoissĂ©e», commente-t-il.

STRATÉGIE de crise : Anticiper la communication de crise

Florian Silnicki, spĂ©cialisĂ© en communication sensible, notamment auprès des acteurs de l’agroalimentaire. Longtemps sollicitĂ© pour «éteindre les incendies», il constate aujourd’hui une prise de conscience, avec l’idĂ©e de ne pas attendre que la crise advienne, mais d’anticiper les risques y compris en termes de communication. «La politique de l’autruche est rĂ©volue», affirme-t-il.

«Les plus gros crashs viennent de situations oĂą les entreprises ont niĂ© la rĂ©alitĂ©. Une gestion de crise dynamique offre plus de chances de l’absorber», confirme-t-il.

° Apporter la preuve des moyens engagés.

«Sachant qu’il y a un risque identifiĂ© (microbiologique, corps Ă©trangers…), le rĂ´le de la communication est d’apporter la preuve que tous les moyens ont Ă©tĂ© pris pour l’Ă©viter», ajoute Florian Silnicki. Comment ? Il propose des journĂ©es portes ouvertes, des invitations presse ciblĂ©es sur ces moyens… Dans son approche, il distingue les personnes rationnelles, sous-entendu qui peuvent entendre le message, des «idĂ©ologues». «Avec eux, il ne faut pas faire consensus mais “dissensus” et avoir le courage de plaider ses positions pour petit Ă  petit essayer de gagner la guerre culturelle», argue-t-il.

° Alerte sur les produits phytosanitaires.

Pour les prochaines annĂ©es, il alerte sur un sujet complexe : les produits phytosanitaires. «La dernière campagne militante sur les rĂ©seaux sociaux associait la Ligue contre le cancer aux associations environnementalistes classiques. La donne a changĂ©. D’un risque environnemental, nous sommes passĂ©s Ă  un risque sociĂ©tal». Comment l’anticiper ? Il met en exergue la dĂ©marche de l’enseigne McDonald’s basĂ©e sur une approche de concertation entre scientifiques et agriculteurs visant Ă  rĂ©duire l’emploi des phytosanitaires. «La meilleure mĂ©thode, c’est d’impliquer la filière pour tester les pratiques. C’est une dĂ©marche de long terme basĂ©e sur une communication de la preuve», explique-t-il.

En regard des rillettes, fromages, saumons et autres produits frais taraudés par les menaces de listeria et de salmonellose, le légume cuit sous vide mène une existence industrielle moins « sensible » aux dangers potentiels de contamination.

Le risque zéro est dans la tête des consommateurs.

“Un fantasme que les entreprises du secteur alimentaire ne peuvent, aujourd’hui, balayer d’un revers de main, sous prĂ©texte qu’il n’existe pas”

Les pĂ©rils Ă©ventuels ont donc Ă©tĂ© traquĂ©s dans les moindres recoins du processus de fabrication, de la rĂ©ception des lĂ©gumes au conditionnement en barquette, en passant par l’impact de l’activitĂ© sur l’environnement. Et, en cherchant bien… on trouve : « Nous avons identifiĂ© une trentaine de risques : contamination bactĂ©rienne, mauvaise utilisation des additifs, prĂ©sence de corps Ă©trangers sur les matières premières, etc. explique le patron de Lunor. Nous en avons retenu dix, dont la probabilitĂ© d’occurrence et la gravitĂ© Ă©taient plus fortes, pour construire une stratĂ©gie de rĂ©ponse. »

Mesures de précaution.

Le premier temps a consistĂ© Ă  prendre des mesures strictes de prĂ©caution, pour limiter les erreurs conduisant Ă  des rĂ©actions en chaĂ®ne et Ă  mettre en oeuvre la traçabilitĂ© des aliments. Parce que ces dispositions indispensables ne garantissent toutefois pas l’absence totale d’incidents « Si un problème survient, il faut ĂŞtre capable d’en restreindre les nuisances, afin que la suspicion ne se porte pas sur la totalitĂ© de la production, explique-t-il. Ce travail se fait en amont : en rĂ©duisant, par exemple, la taille des lots de fabrication et en dĂ©diant les machines Ă  un usage particulier, les retraits de produits peuvent s’opĂ©rer de façon “chirurgicale”. »

La gestion des consĂ©quences d’une crise a requis un dernier temps de prĂ©paration, en lien avec les clients, grande distribution, secteur de la restauration, hors domicile, et entreprises agroalimentaires. « Pour ĂŞtre rĂ©actif et efficace, il est d’abord nĂ©cessaire de maĂ®triser les circuits d’information, prĂ©cise Florian Silnicki. Qui sont nos contacts dans l’administration sanitaire ? Qui sont les “Monsieur crise” des grandes enseignes ? OĂą peut-on les joindre 24 heures sur 24 ? Quelles personnes doivent avoir mes numĂ©ros de tĂ©lĂ©phone professionnel et privĂ©, ainsi que ceux du responsable qualitĂ© ?

COMMUNICATION ET ALIMENTATION : comment reprendre confiance ? Bibliographie.

  • Introduction
  • • Madeleine FERRIERE
  • « Anxiolytiques et anxiogènes dans les peurs alimentaires d’autrefois »
  • • Jean-Pierre CORBEAU
  • « La dimension socio-anthropologique des consommateurs d’aliments : Ă©lĂ©ments de comprĂ©hension des peurs et de la confiance »
  • • Jocelyn RAUDE
  • « Les peurs alimentaires contemporaines, entre perception et communication du risque »
  • • Franck FOURES
  • « Quelques Ă©lĂ©ments de sociologie des crises sanitaires »
  • • Didier TORNY
  • « De l’ESB aux crises E. Coli : alertes, controverses et crises dans l’alimentation »
  • • Emmanuel HENRY
  • « La construction des problèmes publics et les notions de confinement/dĂ©confinement »
  • • Nicolas TREICH
  • « Analyse coĂ»t/bĂ©nĂ©fice »
  • • Georges LEWI
  • « Le mythe, bouclier-protecteur contre les crises alimentaires »
  • • Fabien GIRANDOLA
  • « Communication persuasive engageante et risques alimentaires »
  • • Yanne BOLOH
  • « L’alimentation, un bon sujet pour les mĂ©dias »
  • • Louis ORENGA
  • « La gestion de crise ».
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GĂ©rer l’urgence, c’est communiquer

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GĂ©rer l’urgence, c’est communiquer

La clĂ© pour restaurer la confiance et Ă©viter les malentendus, c’est la communication de crise.

“Que vous ayez commis une erreur ou non, ce qui importe dans une crise, c’est la façon dont vous rĂ©agissez. Mais quand l’angoisse et l’incertitude sont au rendez-vous, communiquer devient souvent extrĂŞmement compliquĂ© pour les personnes concernĂ©es. Pourtant, une crise peut reprĂ©senter des opportunitĂ©s. A condition de suivre quelques règles Ă©lĂ©mentaires…” dĂ©taille Florian Silnicki, expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

Rester en phase avec la mission d’entreprise

Communication de crise : privilĂ©gier l’empathie et la simplicitĂ©

Pour Florian Silnicki, parler de ‘la’ crise est presque un euphĂ©misme. « Toute crise est en rĂ©alitĂ© un enchaĂ®nement d’Ă©vĂ©nements qui – s’ils ne sont pas correctement apprĂ©hendĂ©s – ont pour effet de vous entraĂ®ner dans une spirale descendante », considère l’expert en communication de crise.

Surprise, manque d’information, perte de contrĂ´le… « Tous les Ă©lĂ©ments qui caractĂ©risent la crise conduisent invariablement Ă  la frustration et Ă  l’angoisse du chef d’entreprise, qui sera le premier jugĂ© par rapport aux Ă©vĂ©nements dont il n’est pas toujours seul responsable », note Florian Silnicki.

En plus de ces constantes, on peut identifier différents types de crise :

  • le mĂ©tĂ©ore, qui vous tombe dessus de manière tout Ă  fait inopinĂ©e : explosion, accident, incendie… ;
  • le prĂ©dateur, qui caractĂ©rise la partie adverse exploitant un Ă©vĂ©nement, dans le but de vous nuire ;
  • la panne, qui survient suite Ă  une erreur ou une dĂ©faillance ;
  • et la combinaison de tous les types susmentionnĂ©s, soit la crise dans toute sa splendeur…

« Cette dernière arrive bien plus souvent qu’on ne le pense », constate Florian Silnicki.

« C’est le cas par exemple d’une compagnie aĂ©rienne qui nĂ©glige la maintenance de ses appareils. Cette dĂ©faillance peut ĂŞtre la cause d’un crash, qui sera utilisĂ© par les concurrents du secteur pour ruiner la rĂ©putation de ladite entreprise… Dans tous les cas, c’est votre première rĂ©action qui dĂ©terminera si la suite des Ă©vĂ©nements tourne en votre faveur ou non. »

Car mĂŞme si c’est difficile Ă  croire, il est possible de convertir une crise en une opportunitĂ© pour l’entreprise de progresser vers les objectifs qu’elle s’est fixĂ©s. Pour autant que ces derniers soient clairs dès le dĂ©part…

« Les Ă©noncĂ©s de la mission et de la vision de l’entreprise – placĂ©s sur son site Internet et qui paraissent futiles Ă  la plupart – prennent du sens en temps de malaise », affirme Florian Silnicki. « Si ces fondamentaux ne sont pas clairs, il est en effet très difficile, pour une entreprise, de rĂ©agir Ă  une crise d’une façon proactive, qui aille dans le sens de ses objectifs Ă  long terme. »

Car le premier antidote Ă  la crise, c’est bien l’anticipation de la communication et de la gestion de crise. « Il n’y a rien de plus vrai que le cĂ©lèbre proverbe latin ‘Qui veut la paix prĂ©pare la guerre’ », pointe Florian Silnicki. « En plus de se fixer des objectifs stratĂ©giques clairs, je suggĂ©rerais donc aux chefs d’entreprise de prĂ©parer d’avance une ‘procĂ©dure de crise’ explicite et pragmatique, qui contienne au moins les Ă©lĂ©ments suivants : le rĂ´le de chacun en temps de crise, la liste des personnes-clĂ©s Ă  contacter et un modèle de communiquĂ© de presse. »

Communiquer en pĂ©riode de crise est un must. Et dans la majoritĂ© des cas, il faut communiquer vite. « Mais attention Ă  ne nĂ©gliger aucune partie prenante », insiste Florian Silnicki. « Bien souvent, les patrons s’attachent en prioritĂ© Ă  la communication externe – mĂ©dias, actionnaires… -, mais oublient la communication vers leurs clients ou la communication interne, laissant leurs employĂ©s dans le flou le plus total. Ce faisant, ils s’exposent Ă  une nouvelle crise, qui leur arrive comme un boo-merang, au moment oĂą ils s’y attendent le moins. »

Autre population Ă  tenir informĂ©e, surtout en pĂ©riode difficile : le politique local. « Si la crise donne naissance Ă  une opposition dans l’opinion publique, ce sont souvent les politiciens locaux qui deviennent le relais de cette opposition. Etant donnĂ© que le politique joue souvent le rĂ´le d’amplificateur dans la communication – en positif comme en nĂ©gatif -, il est crucial de l’informer, dès le dĂ©part des causes et des enjeux du malaise. »

Pour une organisation, la crise est gĂ©nĂ©ralement synonyme de perte de confiance. « Une Ă©tude a montrĂ© que les Ă©lĂ©ments qui crĂ©ent cette confiance sont la compĂ©tence, le dĂ©vouement, la transparence et l’empathie », explique Florian Silnicki. « En temps normal, la compĂ©tence joue Ă  80 %, alors qu’en pĂ©riode de crise, c’est l’empathie qui devient la plus importante, comptant pour moitiĂ© dans la (re)construction de la confiance. »

Comme le degrĂ© d’empathie est Ă©valuĂ© par le public dans un laps de temps très court, il faudra veiller Ă  donner des signaux d’empathie aussi vite que possible. « En pĂ©riode de crise, je conseille aux porte-parole de toujours commencer leur discours par des regrets, voire des excuses, mĂŞme si c’est difficile. Car dans un dĂ©bat qui oppose une organisation Ă  des individus, l’opinion publique prendra presque systĂ©matiquement le parti des personnes. »

Florian Silnicki insiste aussi sur la simplicitĂ© du message. « En temps de crise, l’Ă©motion empĂŞche les gens de bien entendre et comprendre le message. La communication doit donc se limiter Ă  quelques messages-clĂ©s, les rĂ©pĂ©ter dans un ordre de prioritĂ© prĂ©alablement Ă©tabli et, si possible, les illustrer. »

Enfin, il ne faut pas crier victoire trop vite. « Une fois que vous avez communiquĂ©, suivez les retombĂ©es de vos paroles dans les mĂ©dias. S’il y a des Ă©lĂ©ments neufs ou que vous jugez erronĂ©s, n’hĂ©sitez pas Ă  communiquer Ă  nouveau ! Cela vous permettra de devancer les parties tierces – dĂ©tracteurs, organisations de dĂ©fense des consommateurs et autres -, qui ont moins de lĂ©gitimitĂ© mais une grande crĂ©dibilitĂ© vis-Ă -vis du public. »

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Communication de crise : retour sur la bataille BNP – SociĂ©tĂ© GĂ©nĂ©rale

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Communication de crise : retour sur la bataille BNP VS Société Générale de 1999

Cinq mois de polémiques et de communication de crise.

Tous les moyens auront Ă©tĂ© bons pour dĂ©samorcer les critiques de l’adversaire et tenter d’emporter la conviction des actionnaires.

La banque de dĂ©tail et les consĂ©quences sociales des rapprochements envisagĂ©s ont fait l’objet de vives polĂ©miques.

“Pendant les cinq mois de polĂ©miques, de feux et de contre-feux quotidiennement allumĂ©s, sinon de coups bas, qui ont marquĂ© la bataille opposant la BNP et SG Paribas, la communication de crise aura Ă©tĂ© Ă  l’honneur. Parfois publiquement, souvent en sous-main, les deux camps n’ont pas manquĂ© une occasion de dĂ©molir l’argumentaire de l’adversaire.” analyse Florian Silnicki, expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

Quand la BNP lance son offensive le 9 mars, elle centre d’emblĂ©e sa communication sur le thème du rapprochement des rĂ©seaux BNP et SG. Les analystes y sont sensibles, puisque cela entre dans le cadre d’un mouvement europĂ©en. Le camp SG Paribas rĂ©plique en plusieurs temps. Primo, la banque de l’avenir n’est pas celle des seuls rĂ©seaux « en dur » mais celle bĂ©nĂ©ficiant d’une distribution multi-canaux. Secundo, le rĂ©seau de la SG est plus performant que celui de la BNP. Tertio, n’est-ce pas Goldman Sachs, banque conseil de la BNP, qui, dans une Ă©tude, anticipe un retour en grâce auprès du marchĂ© des banques d’investissement ?

La BNP n’est pas en reste. Ses proches mettront l’accent sur l’inconstance des dirigeants de SG Paribas. Celle d’AndrĂ© Levy-Lang, pour avoir un temps exclu tout rapprochement avec une banque de dĂ©tail. Celle de Daniel Bouton, dont les nĂ©gociations avec la BNP, en 1997 et dĂ©but 1999, seront opportunĂ©ment rendues partiellement publiques.

La stratĂ©gie de communication de crise dĂ©noncĂ©e. La SociĂ©tĂ© GĂ©nĂ©rale n’aura pas non plus lĂ©sinĂ© sur les moyens pour mettre Ă  mal l’engagement pris par la BNP de ne procĂ©der Ă  aucun dĂ©part contraint. SG Paribas a rappelĂ© les licenciements provoquĂ©s par d’autres fusions Ă  l’Ă©tranger, Ă©voquant pour SBP le chiffre de 25.000 suppressions d’emplois ! La BNP rĂ©pliquait, audit social Ă  l’appui. Les salariĂ©s de la SG ont Ă©tĂ© mis Ă  contribution, formant « l’association contre le raid de la BNP ». Mais la belle unitĂ© affichĂ©e par la forteresse SG a Ă©tĂ© entachĂ©e par une tribune libre, dans LibĂ©ration, de cinq cadres dĂ©nonçant la stratĂ©gie de Daniel Bouton. Les syndicats de la BNP sont aussi montĂ©s au crĂ©neau. Au final, cette mobilisation des personnels aura durablement affaibli la cohĂ©sion des syndicats bancaires.

La BNP s’est aussi voulue le champion d’un capitalisme nouveau. L’expression « 52 jours » y revient comme un leitmotiv pour dĂ©noncer le temps perdu du fait du recours, purement procĂ©durier selon la BNP, dĂ©posĂ© par la SG et Paribas. La BNP s’est surtout dĂ©fiĂ©e de son image, malheureuse auprès des Anglo-Saxons, de « protĂ©gĂ©e » des pouvoirs publics, se plaignant au contraire d’avoir Ă©tĂ© pĂ©nalisĂ©e par l’intervention mi-juin du gouverneur de la Banque de France. « Nous Ă©tions justement en train de l’emporter auprès des actionnaires », martelait alors un proche de la banque.

Enfin, la guerre des chiffres s’est traduite par le commentaire de chaque mouvement boursier, graphiques et calculs Ă  l’appui, interprĂ©tĂ© Ă  l’avantage de chacun. 

Quand la communication de crise ne s’appuie pas sur l’esthĂ©tique de la crĂ©ation publicitaire.

Les pages de publicitĂ© relative Ă  la guerre bancaire qui ont agitĂ© la France ont certes inondĂ© tous les quotidiens, mais elles auront surtout rivalisĂ© d’ennui. Leur conception sent plus la sous-traitance que la culture d’entreprise.

L’agence Euro RSCG, que l’on a connu plus subtile, a grossièrement menĂ© la campagne BNP. Dans une esthĂ©tique entre rigueur et ridicule, elle peine pitoyablement Ă  sĂ©duire l’actionnaire. Une publicitĂ© comparative, dans son style le plus pauvre, illustre le projet SBP par un gros haltère ou un pic alpin, et l’oppose Ă  celui de SG-Paribas, qui doit se contenter d’un petit poids et d’un monticule verdoyant.

Outre ces enrichissantes métaphores, la publication des résultats financiers a occasionné une pléthore de graphiques simplistes et subjectifs tant de la part de la BNP que des plus sobres SG et Paribas.

Quand l’esthĂ©tique nie l’originalitĂ© pour consacrer la communication de crise

Mais la mĂ©diocritĂ© crĂ©ative ne se contente pas de ses deux couleurs et d’une identitĂ© graphique bouleversĂ©e Ă  chaque communication, mais s’Ă©tend Ă  la conception et Ă  la rĂ©daction.

Quelques choix trahissent les classements bancaires. Si la BNP place poliment la SG en tĂŞte du sigle SBP, elle l’absorbe sur le site Internet du groupe www.sbp.bnpgroup.com. La SG et Paribas, très solidaires, se sont associĂ©s dans une modĂ©ration prudente, pour n’oser qu’un www.projetsgparibas.com et ne pas avancer de logo. NumĂ©ros verts et notes lĂ©gales accompagnant toutes les publicitĂ©s, leurs auteurs ne semblent guère estimer leur cible, au point de se cantonner dans une communication factuelle et directe.

La rhétorique est pourtant plus manipulatoire que factuelle

Le rĂ©dactionnel, s’il se veut clair et prĂ©cis, ne peut retenir un lyrisme dĂ©magogique. A l’amusant Rejoignez le projet le plus ambitieux pour la France, doublĂ© d’un le plus puissant, de la BNP, SG – Paribas se contentent de comparatifs: plus rentable, plus de bĂ©nĂ©fice, plus de croissance, plus crĂ©ateur de valeur.

Les uns se dĂ©fendent vigoureusement d’un N’apportez pas vos actions Ă  l’offre hostile de la BNP, et les autres proclament leur patriotisme bienfaiteur: le projet SBP permet de consolider le secteur financier français. Les rĂ©dactionnels des deux protagonistes rivalisent de rĂ©pĂ©titions, de comparaisons et s’envolent surtout dans une rhĂ©torique que l’on ne peut que qualifier de manipulatoire.

Ces derniers jours, les publicités criant au triomphe se sont multipliées sans originalité, la BNP ne trouvant rien de mieux que de publier des citations journalistiques.

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Communication de crise : transformer une débâcle en un succès.

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Retour sur la communication de crise autour de la catastrophe Ă©cologique de Schweizerhalle

Cette catastrophe a provoqué un électrochoc mondial. Mal préparé, le géant de la chimie Sandoz a été complètement submergé par la pression des médias. Il lui a fallu trois mois pour maîtriser sa communication de crise. Entretien des années après.

Le 1er novembre 1986, les Bâlois ont dĂ©couvert un Rhin rouge sang, des odeurs nausĂ©abondes rĂ©pandues dans toute la ville. Durant la nuit, un incendie avait ravagĂ© un entrepĂ´t de Sandoz Ă  Schweizerhalle (BL). Motus et bouche cousue chez le gĂ©ant de la chimie. «Au dĂ©but, nous avons Ă©tĂ© complètement dĂ©passĂ©s par les Ă©vĂ©nements» reconnait aujourd’hui M. Fasel.

EntrĂ© chez Sandoz le 1er avril 1986 (intĂ©grĂ© dix ans plus tard dans Novartis), ce Fribourgeois avait Ă©tĂ© chargĂ© d’Ă©laborer la stratĂ©gie de communication de crise de Sandoz. Elle devait ĂŞtre opĂ©rationnelle dĂ©but 1987. La catastrophe est arrivĂ©e avant qu’elle ne soit mise en place.

«Tant que l’on maĂ®trise l’appareil d’information, il n’y a pas vraiment de crise,» affirme Edgar Fasel. «Tant que les gens vous Ă©coutent et, dans une certaine mesure, vous font confiance, vous rĂ©ussissez Ă  avoir la tĂŞte au-dessus de l’eau. Vous pouvez ĂŞtre sauvĂ©s.»

Importance de la préparation à la communication de crise

«En cas de crise, toutes les mauvaises impressions viennent non pas Ă  cause de mauvaise volontĂ© ou mauvaise stratĂ©gie, mais de la non-prĂ©paration, commente l’ancien directeur-ajoint de Sandoz, aujourd’hui conseiller en communication indĂ©pendant. Après la catastrophe Ă©cologique de Schweizerhalle, il a fallu une semaine pour mettre en place un Ă©tat-major de crise. Mais cela n’a pas suffi: la communication de crise restait chancelante.

«Nous ne connaissions pas tous les produits stockĂ©s dans l’entrepĂ´t incendiĂ©. Chaque jour, nous devions annoncer qu’il y en avait d’autres que n’avions pas mentionnĂ© la veille» se souvient Edgar Fasel.

Communiquer efficacement face Ă  la crise c’est savoir vulgariser les problèmes scientifiques

Difficile aussi de vulgariser des Ă©quations chimiques. «D’un cĂ´tĂ©, les experts me garantissaient que le Mercaptan n’Ă©tait pas dangereux. De l’autre, les Bâlois Ă©taient affolĂ©s par les mauvaises odeurs qu’ils sentaient, explique Edgar Fasel. Plus la matière est scientifique, plus elle est difficile Ă  expliquer!»

Ce sont pourtant les incertitudes qui font chanceler l’image de marque d’une entreprise. MalgrĂ© sa rĂ©action tardive, Sandoz ne lĂ©sine pas sur les moyens financiers. «Rien de telle qu’une bonne catastrophe pour vous dĂ©bloquer les budgets» plaisante l’ancien responsable de la communication de crise de Sandoz.

Le gĂ©ant de la chimie profite de la trĂŞve des confiseurs, du 22 dĂ©cembre au 2 janvier, pour mettre au point son dĂ©partement de communication de crise. Il est composĂ© d’une vingtaine de personnes. L’entreprise en crise met le paquet pour la communication de crise interne et externe. Elle dĂ©bloque une enveloppe de 3 Ă  5 millions d’euros par an pendant cinq ans – pour un chiffre d’affaires de l’ordre de 9 milliards d’euros.

Lourds investissements

La communication de crise interne est dĂ©veloppĂ©e, tous les dĂ©partements sont concernĂ©s et rĂ©gulièrement formĂ©s pour savoir que faire en cas de crise. Au bout d’une annĂ©e, les filiales du monde entier de Sandoz possède chacune leur plan d’urgence comprenant un volet communication de crise.

Et surtout, Sandoz investit lourdement dans l’amĂ©lioration de la sĂ©curitĂ©. Alors qu’il n’avait dĂ©pensĂ© que 500 000 euros en installations protectrices de l’environnement, le groupe bâlois a versĂ© entre 2 et 2,5 millions de dĂ©dommagements en Suisse, France et Allemagne et aux Pays-Bas.

La multinationale a Ă©galement crĂ©Ă© un fonds de dix millions d’euros pour financer des projets Ă©cologiques sur le Rhin. «Ce fonds a connu un succès retentissant, souligne M. Fasel. Nous avons croulĂ© sous les demandes. Et 36 projets primĂ©s ont Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©s.» Le Rhin est aujourd’hui plus propre qu’il y quinze ans.

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Gestion de crise – La communication peut sauver ou couler

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Gestion de crise : La communication peut sauver ou couler une entreprise en crise.

 Du mutisme de Sandoz au moment de la catastrophe de Schweizerhalle Ă  la remarquable prestation de Swissair après le crash du vol SR 111, la communication de crise a considĂ©rablement Ă©voluĂ©. Elle peut sauver une entreprise dont l’image a Ă©tĂ© ternie par une catastrophe. Ou au contraire reflĂ©ter la pagaille ambiante.

Quelques gouttes de benzène dĂ©celĂ©es entre les bulles de Perrier aux Etats-Unis en fĂ©vrier 1990 et BSN (devenu Danone) dĂ©cide de rapratrier 160 millions de bouteilles vertes du monde entier. Non sans oublier d’inviter une kyrielle de mĂ©dias au dĂ©collage des avions-cargo ramenant les stocks amĂ©ricains dans l’Hexagone.

“Les journaux tĂ©lĂ©visĂ©s du monde entier diffusent ces images. En montrant qu’il a bien gĂ©rĂ© la crise, Perrier rassure les consommateurs. Le gĂ©ant français de l’agro-alimentaire s’offre ainsi en quelques jours une campagne publicitaire Ă  l’Ă©chelle planĂ©taire.” analyse Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

A l’inverse, en voulant saborder la plate-forme de stockage pĂ©trolier Brent Spar, au large de la Norvège, en 1995, Shell s’est heurtĂ© Ă  Greenpeace. L’appel au boycott des stations-service Shell lancĂ© par les remuants Ă©cologistes a fait tâche d’huile. Les ventes en Allemagne ont plongĂ© jusqu’Ă  50 %. Le gĂ©ant pĂ©trolier a fait marche arrière.

Deux cas de figure de communication de crise

Swissair a vĂ©cu les deux situations. Lorsque le transporteur annonce le retrait de ses vols long-courriers au dĂ©part de Cointrin, peu avant Pâques 1996, il ne se doute pas que la fronde mĂ©diatique s’organisera durant le week-end. Les Romands comprennent la dĂ©cision de la compagnie aĂ©rienne, les mĂ©dias s’y opposent fortement. La compagnie prĂ©fĂ©rĂ©e des Helvètes perd de son aura sur les rives du LĂ©man.

«Sur le fond, la dĂ©cision de Swissair d’amĂ©liorer la rentabilitĂ© Ă©tait tout Ă  fait comprĂ©hensible», analysent plusieurs conseillers en communication. Mais sa politique de communication de crise Ă©tait tellement mauvaise qu’elle a vraiment jouĂ© en sa dĂ©faveur.» Les cadres supĂ©rieurs ont, par exemple, d’abord annoncĂ© la nouvelle de Zurich et non pas de Genève.

Deux ans plus tard, le crash du vol SR 111 tue 229 personnes. Quelques heures plus tard, une confĂ©rence de presse est organisĂ©e. A leur arrivĂ©e Ă  l’aĂ©roport, les familles sont encadrĂ©es par des collaborateurs de Swissair et par des psychlogues.

Ignorance des dirigeants

Les dirigeants de Swissair sont prĂ©sents sur tous les fronts. Ils affrontent les questions des journalistes alors qu’ils ignorent encore les causes de l’accident. Une attitude qu’ils n’ont pas eue il y a deux ans. «L’enquĂŞte est en cours. Nous faisons tout notre possible pour Ă©tablir les causes.»

Entre temps, la formation en matière de communication de crise et le coaching en gestion de crise s’est considĂ©rablement dĂ©veloppĂ©. Le volet communication de crise a pris une place considĂ©rable dans les manuels et sĂ©minaires traitant du sujet. «Lorsque l’on dit aux journalistes ‘no comment’, ce n’est pas une rĂ©ponse,» explique Florian Silnicki. «Ils ont besoin de savoir et s’empressent de tĂ©lĂ©phoner Ă  d’autres personnes au sein de l’entreprise.»

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Les 5 Ă©tapes incontournables de la communication de crise.

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conseils

Repères clés pour une communication de crise réussie.

Florian Silnicki revient ici pour nos lecteurs sur les cinq étapes incontournables que toute entreprise devrait suivre afin de répondre au défi de la communication de crise.

Expert en stratĂ©gies de communication de crise, Florian Silnicki prĂ©side l’agence LaFrenchCom qu’il a fondĂ©. Dans son Ă©dition dĂ©diĂ©e Ă  la pratique des agences de communication de crise, le guide Leaders League classe Ă  nouveau l’agence LaFrenchCom parmi les meilleures agences de la place en communication de crise, gestion de crise et communication sous contrainte judiciaire.

La sensibilisation des «états-majors» à la communication de crise.

Le premier pas consiste Ă  rĂ©unir les plus hauts responsables d’une organisation pour parler des risques que sont les vulnĂ©rabilitĂ©s de l’entreprise, de la pertinence des moyens de rĂ©plique et de riposte dans le cas de crises classiques ou plus inĂ©dites. Le but n’est pas de trouver des rĂ©ponses ou d’afficher les points forts, mais plutĂ´t de partager doutes et questions, anticipations et propositions.

De telles rencontres liminaires permettent de fonder de nouvelles solidaritĂ©s et capacitĂ©s communes sur des terrains spontanĂ©ment perçus, Ă  tort, comme relevant d’un monde de l’exceptionnel n’exigeant guère de prĂ©paration. Le simple fait d’avoir discutĂ© ensemble de ces questions difficiles permet d’Ă©changer infiniment plus rapidement en cas de crise.

Simulation de la crise

Un groupe non entraĂ®nĂ© Ă©prouve les plus grandes difficultĂ©s Ă  prendre en charge une situation de crise hors norme, Ă  innover de façon maĂ®trisĂ©e face Ă  l’inĂ©dit. Par consĂ©quent, il faut engager une pratique continue d’entraĂ®nement Ă  la communication de crise, non pas Ă  des dĂ©faillances bien codifiĂ©es (le rituel de l’exercice d’incendie) mais bien Ă  des surprises dĂ©stabilisatrices au cours des exercices.

Enfin, ces stimulations doivent être suivies de «debriefings» rigoureux: cet effort, souvent négligé, est indispensable pour toute dynamique de progrès.

Retour d’expĂ©rience sur l’exercice de communication de crise

La dĂ©marche de retour d’expĂ©rience consiste Ă  revenir sur un Ă©pisode difficile. Cela dans un esprit constructif, afin de cerner les enseignements essentiels Ă  retenir dans la conduite de l’affaire par les principaux acteurs concernĂ©s. Il faut considĂ©rer l’expĂ©rience douloureuse comme une opportunitĂ© de progrès collectif et non comme une parenthèse Ă  oublier.

Formations spécifiques à la gestion de crise et à la communication de crise

Il est capital de former un certain nombre de responsables qui pourront jouer un rĂ´le crucial dans le dĂ©roulement de la crise (directeurs de cellules de crise, porte-parole, experts…).

Certaines entreprises pratiquent dĂ©jĂ  le mĂ©dia-training. Mais il faut aller plus loin. Il convient de faire dĂ©couvrir et faire partager le management stratĂ©gique Ă  ces intĂ©ressĂ©s. Si l’on songe aux pathologies immĂ©diates qui menacent la dynamique des cellules de crise, sans un vĂ©ritable entraĂ®nement prĂ©alable, le risque d’Ă©chec est très Ă©levĂ©.

Apprentissages inter-acteurs

Les crises Ă©tant des processus jouĂ©s Ă  plusieurs, il devient important d’Ă©largir l’apprentissage Ă  l’extĂ©rieur par des rencontres, des retours d’expĂ©riences, des explorations de vulnĂ©rabilitĂ©s inĂ©dites ou de nouveaux risques. Il est Ă©galement nĂ©cessaire d’Ă©largir constamment les cercles d’acteurs impliquĂ©s. Cette phase doit se faire dès que l’entreprise se sent un peu moins dĂ©munie et que la confiance a pu s’y dĂ©velopper Ă  l’interne.

Faire face aux ruptures de demain.

Constatant que le phĂ©nomène de crise est en pleine mutation, Florian Silnicki estime que les crises de demain seront avant tout des «ruptures», car elles laisseront, comme dans le cas de la vache folle, la pollution atmosphĂ©rique ou le changement de climat, des sentiments d’extrĂŞme confusion, de grande vulnĂ©rabilitĂ© et d’impuissance. Pour expliquer cette Ă©volution, on peut reprendre une modĂ©lisation du type d’intervention spĂ©cifique Ă  chacun de ces Ă©tats.

L’intervention des crises

  • · le champ: on a affaire Ă  des situations non rĂ©pertoriĂ©es de très grande ampleur;
  • · l’attente: au-delĂ  des interventions techniques, on va exiger des processus de rĂ©ponse claires, pertinents et crĂ©dibles;
  • · les acteurs: on sort brutalement des opĂ©rationnels, nombre d’acteurs nouveaux interviennent;
  • · la conduite: elle se fait de façon plus complexe, Ă  travers de nombreux pĂ´les de dĂ©cision ou d’influence;
  • · le dirigeant: il doit toujours conduire les Ă©quipes d’intervention, mais il doit Ă©galement ĂŞtre le ciment interne pour son organisation et un communicateur externe.

L’intervention des ruptures

  • · le champ: on a affaire Ă  des chaĂ®nes de ruptures, la logique Ă©tant du type kalĂ©idoscope, c’est-Ă -dire des mutations brusques et globales;
  • · l’attente: les acteurs demandent du sens, des visions du monde;
  • · les acteurs: on distingue moins facilement les dĂ©cideurs et les administrĂ©s, les sĂ©parations entre interne et externe s’Ă©vanouissent;
  • · la conduite: elle devra s’opĂ©rer entre de multiples pĂ´les plus ou moins maillĂ©s entre eux, selon des règles non dĂ©finies;
  • · le dirigeant: on le jugera surtout sur sa capacitĂ© Ă  fournir des visions du monde, Ă  ouvrir de nouvelles voies, Ă  transformer les processus collectifs.
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Communication de crise : les entreprises gagnent Ă  ĂŞtre responsables

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Cash Investigation accuse Coca-Cola, mal prĂ©parĂ©, d’ĂŞtre un pollueur

Coca-Cola mis en apparence face Ă  ses contradictions Ă  cause d’une mauvaise anticipation de sa communication de crise. En janvier dernier, Coca-Cola assurait qu’il oeuvrait pour un “monde sans dĂ©chets” dès 2030. C’est en tout cas ce que promettait James Quincey. “Il faut tout faire pour favoriser le recyclage”, dĂ©clarait mal Ă  l’aise le prĂ©sident de Coca-Cola Company face Ă  une Elise Lucet se comportant comme un procureur l’aurait fait dans une enceinte judiciaire. Des promesses dĂ©nuĂ©es de mise en pratique selon les journalistes de “Cash Investigation”. Dans son numĂ©ro, “Plastique : la grande intox”, diffusĂ© le mardi 11 septembre dernier sur France 2, Coca-Cola apparait en rĂ©alitĂ© opposĂ© Ă  l’augmentation de la collecte et du recyclage.

En effet, les Ă©quipes d’Élise Lucet ont trouvĂ© une note de travail provenant du lobbying de Coca-Cola Ă  Bruxelles. Elle dĂ©taille toutes les mesures souhaitĂ©es par l’Europe, dont l’augmentation des taux de collecte et de recyclage. Une mesure que Coca-Cola prĂ©cise vouloir contre-attaquer. Afin que le groupe puisse s’exprimer sur cette note compromettante pour Coca-Cola, Élise Lucet a demandĂ© des explications Ă  Michael Goltzman, le vice-prĂ©sident de la firme qui a dĂ©ployĂ© une communication de crise inadaptĂ©e et peu convaincante n’arrivant pas Ă  imposer ses messages face Ă  l’animatrice accusatrice qui l’interrompant sans cesse coupait la diffusion de ses messages afin d’en limiter l’impact sur les tĂ©lĂ©spectateurs.

Communication de crise : la nĂ©cessitĂ© de prendre en compte les attentes de l’opinion publique et l’environnement informationnel

Après des ans consacrĂ©s Ă  la “valeur actionnariale”, les entreprises devront rendre compte de leur action en matière de “dĂ©veloppement durable”, c’est-Ă -dire faire la preuve qu’elles inscrivent leur croissance dans un cadre respectueux des personnes et de l’environnement. Une pratique “propre” des affaires s’accompagne le plus souvent de profits.

La responsabilitĂ© sociale et environnementale est un atout lors d’une communication de crise. La RSE crĂ©e par ailleurs de la valeur pour les actionnaires : c’est ce qu’affirment, comme Shell, toutes les entreprises engagĂ©es dans cette dĂ©marche. Au fil des ans et des Ă©tudes publiĂ©es sur le sujet, la rĂ©flexion sur cette question s’est affinĂ©e et l’argumentation s’est Ă©toffĂ©e. Parmi ces Ă©tudes, on trouve notamment le Consortium Report : publiĂ© en 1999, ce rapport est la synthèse des rĂ©flexions menĂ©es durant plus d’un an par un groupe de travail international regroupant les PDG d’entreprises comme Deutsche Bank, Volvo, Monsanto ou Electrolux, justement pour prouver l’intĂ©rĂŞt du dĂ©veloppement durable dans une perspective de crĂ©ation et d’accroissement de valeur. PrĂ©cisĂ©ment intitulĂ© Sustainable Strategies for Value Creation (StratĂ©gies de dĂ©veloppement durable pour crĂ©er de la valeur), le rapport conclut Ă  l’existence de six effets vertueux des stratĂ©gies de dĂ©veloppement durable ? une argumentation depuis reprise dans de nombreuses Ă©tudes sur le sujet.

Effet vertueux n°1 pour la gestion de crise et la communication de crise : permettre l’anticipation des contraintes et la prĂ©vention des risques. L’entreprise responsable est mieux armĂ©e face aux risques menaçant sa rĂ©putation et sa performance : risques sociaux, accidents industriels ou Ă©cologiques, changement brutal de rĂ©glementation, risques juridiques, grèves…

Effet vertueux n°2 pour la gestion de crise et la communication de crise : s’appuyer sur la rĂ©duction des coĂ»ts pour argumenter  La pollution ou les dĂ©chets sont en rĂ©alitĂ© des coĂ»ts qui ne correspondent pas Ă  une valeur ajoutĂ©e pour les clients : les critères Ă©cologiques rejoignent les critères Ă©conomiques. En limitant ses consommations de ressources naturelles non renouvelables (Ă©nergie, eau, papier, etc.), en rĂ©duisant sa production de dĂ©chets et en amĂ©liorant l’efficacitĂ© avec laquelle elle utilise les ressources, l’entreprise peut rĂ©aliser des Ă©conomies substantielles (790 millions de dollars au total pour 3M entre 1973 et 1996 (…), 50 millions de dollars sur l’annĂ©e 2000 pour STMicroelectronics…). Ajoutons que dans certains cas, cette stratĂ©gie se traduit par une rĂ©duction d’impĂ´ts (Ă©cotaxes) et des taux bancaires moins Ă©levĂ©s.

Effet vertueux n°3 pour la gestion de crise et la communication de crise : mettre en scène l’innovation. La responsabilitĂ© sociale et environnementale conduit Ă  porter un nouveau regard sur l’activitĂ© de l’entreprise : chaque contrainte est source d’opportunitĂ©s potentielles, stimulant l’innovation et la crĂ©ativitĂ©. Les produits Ă©voluent (durabilitĂ©, rĂ©parabilitĂ©, technologies nouvelles) pour intĂ©grer plus de qualitĂ©, plus de service et plus de valeur ajoutĂ©e pour les clients qui sont plus durablement fidèles. Et la nĂ©cessaire rĂ©solution des problèmes sociaux ou environnementaux entraĂ®ne l’apparition de nouveaux secteurs d’activitĂ© : ainsi, le seul marchĂ© des technologies de l’environnement est aujourd’hui estimĂ© Ă  200 milliards de dollars et devrait tripler dans les annĂ©es Ă  venir.

Effet vertueux n°4 pour la gestion de crise et la communication de crise : valoriser l’avantage de marchĂ©, la diffĂ©renciation et l’augmentation de la valeur de la marque. Cette stratĂ©gie permet de nourrir le positionnement de l’entreprise grâce Ă  de nouveaux critères de diffĂ©renciation (innovation dans les produits ou services, nouvelles relations avec les stakeholders fondĂ©es sur l’Ă©coute et les valeurs partagĂ©es), ce qui augmente la valeur perçue de la marque.

Effet vertueux n°5 : protĂ©ger la rĂ©putation. L’amĂ©lioration durable de la rĂ©putation de l’entreprise et de la confiance que lui accordent ses publics est le rĂ©sultat combinĂ© des facteurs prĂ©cĂ©dents. La licence to operate de l’entreprise est assurĂ©e, ce qui lui ouvre de nouvelles opportunitĂ©s de dĂ©veloppement (nouveaux pays, nouveaux marchĂ©s…) et augmente la motivation et la fidĂ©litĂ© de l’ensemble de ses publics (actionnaires, salariĂ©s, clients, partenaires…).

Effet vertueux n°6 pour la gestion de crise et la communication de crise : mettre en avant la performance Ă©conomique et financière. Ce point clĂ© dĂ©coule de manière logique des facteurs prĂ©cĂ©dents (…).

La transition vers le dĂ©veloppement durable semble dĂ©sormais inĂ©luctable, Ă  terme, pour toutes les entreprises, dans tous les secteurs d’activitĂ© : certains n’hĂ©sitent pas Ă  parler de changement de paradigme, voire de nouvelle rĂ©volution industrielle Ă  propos de ce mouvement qui sort actuellement de l’ornière alternative oĂą il Ă©tait cantonnĂ© depuis les annĂ©es 70.

Communication de crise: les politiques s’en mĂŞlent !

Il est admis dĂ©sormais que “les entreprises modèlent les valeurs collectives, influencent les politiques publiques, et sont l’outil principal de crĂ©ation de valeur Ă©conomique et financière” : la façon dont elles se comportent au quotidien est donc essentielle sur bon nombre d’aspects de la vie locale et globale qu’il s’agisse des droits Ă©conomiques et sociaux, des droits de l’Homme, de la paix et de la sĂ©curitĂ©, du rĂ©chauffement climatique, de la santĂ© des humains ou des animaux…

Et force est de reconnaĂ®tre que mĂŞme les ONG antimondialisation, de plus en plus activistes et militantes, multiplient les critiques virulentes et souvent pertinentes contre les grands groupes, ne parviennent pas Ă  dĂ©montrer dans leur communication de crise qu’elles peuvent proposer une alternative crĂ©dible quand il s’agit de gĂ©nĂ©rer et de distribuer une richesse suffisante pour assurer une qualitĂ© de vie dĂ©cente Ă  la population mondiale.

De fait, le rĂ´le des entreprises dans la sociĂ©tĂ© est en passe de devenir l’une des questions politiques les plus importantes du siècle qui commence. La nomination en 2001 par le gouvernement de Tony Blair, en Grande-Bretagne, d’un ministre dĂ©lĂ©guĂ© Ă  la ResponsabilitĂ© sociale des entreprises, Douglas Alexander, l’apparition de lĂ©gislations nationales sur ces sujets ou encore l’Ă©mergence des thèmes liĂ©s au dĂ©veloppement durable dans la campagne prĂ©sidentielle française de 2002 en sont la preuve.

C’EST DONC une vĂ©ritable rĂ©volution culturelle que nous vivons actuellement, et dont nous mesurons chaque jour un peu plus combien elle va, au cours des trente prochaines annĂ©es, bouleverser le monde de l’entreprise (…).

Nous avons aujourd’hui l’opportunitĂ© et la possibilitĂ© de crĂ©er une Ă©conomie fondamentalement diffĂ©rente, un système industriel et commercial qui soit capable de restaurer les Ă©cosystèmes et de protĂ©ger l’environnement tout en stimulant l’innovation, la prospĂ©ritĂ©, la sĂ©curitĂ© et le sens du travail de chacun. L’entreprise est la seule institution du monde moderne qui soit assez puissante et crĂ©ative pour mettre en oeuvre les changements nĂ©cessaires. Et de toute façon, il en va de son avenir… Au point qu’il est très possible que nous nous soyons trompĂ©s de question, tout au long de ces annĂ©es oĂą les Ă©cologistes s’opposaient aux chefs d’entreprise en demandant : ” Comment sauver la planète ? ” Bonne nouvelle : en rĂ©pondant Ă  cette question, le dĂ©veloppement durable nous aide aussi Ă  rĂ©pondre Ă  la question : ” Comment sauver l’entreprise ? ”

Car si la première vague d’entreprises ” engagĂ©es ” puisait sa motivation dans l’esprit visionnaire et militant de ses dirigeants, l’engouement actuel des grands groupes pour le dĂ©veloppement durable repose avant tout sur une anticipation rĂ©aliste des contraintes qui se manifestent de manière croissante. Les nouveaux impĂ©ratifs Ă©cologiques, sociaux, politiques ou Ă©conomiques crĂ©ent une sorte d’entonnoir qui rĂ©duit considĂ©rablement la marge de manoeuvre des entreprises : une entreprise qui n’anticipe pas ces impĂ©ratifs et ne se comporte que de manière rĂ©active risque fort d’ĂŞtre confrontĂ©e Ă  une crise qui l’oblige Ă  inflĂ©chir sa stratĂ©gie dans l’urgence.

L’expĂ©rience fondatrice de Shell

La crise peut surgir sans prĂ©venir pour l’entreprise qui n’intègre pas les considĂ©rations sociales ou environnementales sur le “radar” avec lequel elle oriente sa stratĂ©gie. Elle peut très basiquement ĂŞtre liĂ©e Ă  la pĂ©nurie d’une ressource naturelle essentielle Ă  l’activitĂ© de l’entreprise : la dĂ©forestation accĂ©lĂ©rĂ©e dans le monde affecte ainsi très logiquement les perspectives d’avenir d’entreprises aussi variĂ©es que le gĂ©ant mondial du meuble en kit Ikea ou Decospan, leader europĂ©en des produits de placage en bois ; de mĂŞme, l’Ă©puisement Ă  plus ou moins court terme des stocks mondiaux d’espèces marines comme le cabillaud menace directement l’activitĂ© d’une entreprise comme Unilever, leader mondial des filets de poissons congelĂ©s, qui travaille (…) Ă  anticiper et prĂ©venir ce risque.

Dans certains cas, la crise naĂ®t d’une conjonction malheureuse de difficultĂ©s, comme l’illustre Ă  nouveau l’expĂ©rience de Shell dĂ©s 1995, annĂ©e oĂą le groupe doit faire front Ă  la fois sur le plan environnemental et sur le plan social. L’opinion publique internationale mobilisĂ©e contre le groupe, l’organisation d’une campagne de boycott massive et l’apparition de sĂ©rieux problèmes de ressources humaines (difficultĂ©s de recrutement des cadres de haut niveau, harcèlement des salariĂ©s…) conduisent alors Shell comme Volkswagen plus tard face Ă  une crise à opĂ©rer un virage stratĂ©gique radical : le groupe s’engage publiquement sur une stratĂ©gie de dĂ©veloppement durable, redĂ©finit en consĂ©quence son domaine d’activitĂ© (la fourniture de solutions Ă©nergĂ©tiques plutĂ´t que de pĂ©trole stricto sensu), accroĂ®t ses investissements dans les Ă©nergies renouvelables avec Shell Renewables, et renforce ses politiques en matière de droits humains, d’environnement, de lutte contre la corruption ou de dialogue avec les stakeholders. DĂ©s 1997, il se dote pour la première fois d’un rapport de dĂ©veloppement durable, ” People, Planet, Profits “, qui fait depuis rĂ©fĂ©rence en la matière (…) ;

L’exemple de Shell le montre : du fait de la concentration des capitaux et des marques mais aussi de l’essor d’Internet ou du dĂ©veloppement de rĂ©seaux militants internationaux capables de mobiliser rapidement les mĂ©dias, une crise environnementale ou sociale peut assez vite dĂ©gĂ©nĂ©rer en crise d’image affectant la rĂ©putation et le capital confiance de l’entreprise auprès de tous ses publics salariĂ©s, actionnaires, clients, etc. Et force est de reconnaĂ®tre qu’en l’absence d’une approche de dĂ©veloppement durable, les grands groupes sont encore mal prĂ©parĂ©s Ă  ces crises : bien souvent, les dirigeants considèrent que la responsabilitĂ© de l’entreprise se limite au cadre lĂ©gal et sont assez peu disposĂ©s Ă  rĂ©pondre de leurs actes devant l’opinion publique.

“Ce dĂ©calage est Ă  l’origine de communication de crise peu adaptĂ©es, menĂ©es Ă  coups d’arguments rationnels, sans prendre en compte l’Ă©motion exprimĂ©e par le public.” affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Ainsi, Total argumentait sur son absence de responsabilitĂ© lĂ©gale après le naufrage de l’Erika quand l’opinion attendait une reconnaissance de la gravitĂ© de la situation et un engagement de rĂ©paration des dĂ©gâts Ă©cologiques ; de mĂŞme, Monsanto tentait de persuader le consommateur europĂ©en des bienfaits des organismes gĂ©nĂ©tiquement modifiĂ©s alors que l’opinion exprimait sa volontĂ© de pouvoir choisir en connaissance de cause et sa crainte face Ă  des changements irrĂ©versibles.

Le leader ne doit pas décevoir

Il est vrai aussi que le risque d’une crise de rĂ©putation varie selon la taille de l’entreprise et son secteur d’activitĂ©. Les ONG, principales initiatrices de ces scandales mĂ©diatiques, choisissent surtout pour cibles les entreprises leaders. Comme le souligne Daniel Richard, prĂ©sident du WWF France : ” Le leader ne doit pas dĂ©cevoir ” et il a ensuite la capacitĂ© d’entraĂ®ner Ă  sa suite toute son industrie. De plus, les ONG se concentrent encore sur les secteurs sensibles. C’est pourquoi, notamment, les groupes internationaux les plus innovants en matière de dĂ©veloppement durable appartiennent paradoxalement aux secteurs les plus problĂ©matiques : Novo dans les biotechnologies, Shell dans l’industrie pĂ©trolière ou encore Ford dans l’automobile.

POURTANT, Ă  terme, tous les secteurs sont concernĂ©s : les centres d’intĂ©rĂŞt des associations Ă©voluent rapidement et les critiques pointues portĂ©es par une poignĂ©e d’activistes durant des annĂ©es sont maintenant susceptibles d’ĂŞtre reprises du jour au lendemain par les mĂ©dias et le grand public. L’Ă©volution de la problĂ©matique du respect des droits de l’homme est Ă  ce titre Ă©difiante : d’annĂ©e en annĂ©e elle gagne tous les secteurs, depuis ceux traditionnellement accusĂ©s de rechercher Ă  tout prix les coĂ»ts les plus bas (comme le textile, les jouets ou les chaussures de sport) jusqu’Ă  des secteurs historiquement perçus comme non concernĂ©s par le sujet et que l’on dĂ©couvre dĂ©sormais directement ou indirectement concernĂ©s (comme les composants Ă©lectroniques ou la banque), en passant par ceux qui utilisent comme matière première des ressources naturelles prĂ©sentes dans les pays du Sud (comme le cafĂ©, le chocolat, les bananes ou le pĂ©trole).

Pour prĂ©venir les risques, une seule alternative s’offre aux entreprises : adopter une stratĂ©gie proactive et dĂ©velopper des outils de veille permettant d’anticiper les contraintes sociales ou environnementales nouvelles afin d’affiner une gestion de crise et une communication de crise qui permettent d’empĂŞcher que la crise abiment durablement la valorisation de votre entreprise, de ses marques, de ses services et produits.

Pour piloter leur stratĂ©gie dans cet environnement rapidement Ă©volutif et de plus en plus complexe, les entreprises ont besoin d’une nouvelle boussole. Parce qu’il aide l’entreprise Ă  Ă©largir son champ de vision pour intĂ©grer les considĂ©rations sociales et environnementales sur son ” radar ” stratĂ©gique mais aussi parce qu’il privilĂ©gie le dialogue permanent avec les parties prenantes sur leurs attentes vis-Ă -vis de l’entreprise, le dĂ©veloppement durable est sans doute le cadre idĂ©al pour devancer les contraintes. Ce qui reste la meilleure façon de ne pas les subir et mĂŞme, si possible, de les transformer en autant d’opportunitĂ©s nouvelles…

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