Les crises bien g√©r√©es sont une source de rentabilit√© pour l’entreprise

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La ¬ę crise ¬Ľ, celle qui frappe l’entreprise ; la crise accusatoire, scandaleuse, inattendue qui met en cause le dirigeant, les produits, le service ou tout autre aspect anormal, ill√©gal ou dangereux, est devenue un √©pisode marketing comme un autre. Mettons √©videmment de c√īt√© un accident comme celui qui est survenu √† Toulouse et qui, par son ampleur et ses r√©percussions vitales, ne peut √™tre consid√©r√© comme une simple crise.¬†

Si l’on exclut donc ces cataclysmes, il n’en demeure pas moins que la complexit√©, la diversit√© des produits et le d√©veloppement des services, offrent des occasions de plus en plus multiples de dysfonctionnement. Le ph√©nom√®ne de crise dans l’entreprise a pris une ampleur sans pr√©c√©dent ; guett√©e, suivie, rapport√©e, amplifi√©e par des m√©dias avides, elle menace chaque jour nos imaginations aiguis√©es.¬†

Il s’agit d’int√©grer ce nouvel √©tat de fait, et le marketing qui s’est tout appropri√©, des produits aux services en passant par la politique, vient de d√©couvrir qu’il y avait l√† finalement de nouvelles ressources potentielles.¬†

Des pi√®ges et des risques. La crise est une onde certes incontr√īlable dans son volume et dans sa courbe, mais elle est aussi volatile et impr√©visible dans son impact sur l’opinion public. √Čtonnante, la rancoeur qui subsiste envers Perrier accus√© √† l’√©poque d’avoir refus√© de communiquer, ou encore contre Coca Cola qui n’aurait pas su ¬ę g√©rer la crise ¬Ľ et pour cause il n’y avait pas de crise. Tant pis ! Ce qui vaut plus cher que la d√©pense du moment, c’est la m√©moire collective. On peut imaginer que si Total, au lendemain de la mar√©e noire, avait fait preuve d’une saine d√©magogie en distribuant bottes et gants sur les plages, en t√©l√©phonant √† tous les maires du littoral atteint… son image aurait beaucoup moins souffert de cet accident. Inversement, le fameux bogue de l’an 2000 a √©t√© exemplaire : tout √©tait pr√™t pour l’incident. Derri√®re les t√©l√©phones muets, le 31 janvier 2000, √† minuit l’√©tat-major de crise, sur le qui-vive, attendait. Pour rien : tout s’est bien pass√© !¬†

La course √† la consommation des m√©nages et des autres est pav√©e de pi√®ges et de risques qu’il convient √† la marque d’√©viter, qu’il s’agisse de la chute du cours d’une action, d’un plan de licenciement, d’un Coca indigeste ou d’une s√©rie d’ampoules halog√®nes qui explosent. La s√©curit√© fait loi, on la veut partout et tout le temps : pour son emploi, pour sa cr√®me solaire ou la trottinette du petit. L’assurance se lance dans les produits de masse et bient√īt on n’ach√®tera plus qu’avec un contrat d’assurance compris dans le prix du service ou du produit propos√©.¬†

La r√©flexion actuellement men√©e par les entreprises a pour but de ¬ę profiter ¬Ľ, dans le bon sens du terme, des crises √©ventuelles, sachant que ce qui se vend ce n’est plus un ¬ę produit ¬Ľ seul mais bien une ¬ę prestation ¬Ľ r√©sultant de l’√©quation suivante : prestation = produit + service apr√®s-vente. En effet, non seulement le consommateur veut √™tre s√Ľr de ce qu’il consomme mais il veut s’en assurer lui-m√™me. Il veut pouvoir se renseigner avant, pendant et apr√®s. A la limite, il attache plus d’importance √† la fa√ßon dont on s’occupe de lui qu’√† la d√©fection du produit lui-m√™me. Il racontera la fa√ßon dont on lui a rembours√© un achat ou dont on lui a r√©pondu et le jugement de valeur se portera l√†-dessus. Si l’entreprise ¬ę a √©t√© bien ¬Ľ, c’est ce qui sera m√©moris√©e plus que la d√©faillance dont il a √©t√© la victime.¬†

Aucune entreprise n’√©chappe √† la menace d’une crise, il convient donc de la pr√©voir, de l’imaginer voire de la ¬ę r√©p√©ter ¬Ľ comme un exercice d’incendie. On supportera la d√©faillance mat√©rielle pas la d√©faillance humaine, il faut donc s’attacher √† pouvoir joindre ou √™tre joint par tous les publics de l’entreprise, la nouvelle exigence est l√†, d’autant plus forte que les nouvelles technologiques ont rendu √©vident et n√©cessaire le principe de joignabilit√© permanente. Face √† cette exigence implicite, les cellules de consommateurs commencent √† se structurer autrement qu’en ¬ę services r√©clamations ¬Ľ pr√©historiques. A la cl√©, une banque de donn√©es miraculeuse, une occasion toute trouv√©e pour lui vendre autre chose au passage, et la possibilit√©, enfin, d’identifier cet acheteur venu d’ailleurs… L’objectif devient donc de susciter des appels pour enrichir ces fichiers qui constituent le tr√©sor de guerre de l’entreprise et son fond de commerce. Qu’il s’agisse de banques, de compagnies d’assurances, de marchands de chaussures ou de cuisinistes, un seul mot d’ordre : conna√ģtre ses clients et les suivre le temps qu’il faudra gr√Ęce au CR.¬†

Comment provoquer cette d√©marche active de la part de populations de plus en plus sollicit√©es ? Nous n’irons pas jusqu’√† sugg√©rer de cr√©er des crises de toutes pi√®ces, mais, le fait est que la meilleure fa√ßon de faire r√©agir un consommateur est de lui fournir toutes les infrastructures n√©cessaires pour qu’il puisse, le cas √©ch√©ant, exprimer son inqui√©tude.¬†

Il s’agit donc bien, pour le marketing, de ne plus se contenter d’endiguer une r√©action n√©gative ou de d√©samorcer un m√©contentement, mais de r√©cup√©rer une situation a priori n√©gative pour la transformer en atout relationnel.¬†

Informer, c’est d√©j√† rassurer. Loin d’√™tre critiquable, ce type de raisonnement conduit l’entreprise √† √™tre en permanence √† l’√©coute du public et √† jouer la transparence totale sur tout ce qui peut interf√©rer entre l’offre et la demande. Informer, c’est d√©j√† rassurer et il n’est pas d’occasion plus id√©ale pour tisser un lien affectif avec l’autre, que de pouvoir l’aider lorsque le besoin s’en fait sentir. Le consommateur, non seulement ne tient pas alors rigueur aux responsables de la nuisance dont il est la victime, mais devient reconnaissant de l’assistance qui lui est offerte.¬†

Il faut maintenant raisonner, non seulement en fonction de la gravit√© et de la r√©alit√© des choses, mais de la perception que le public en a. La marque est √©galement responsable des traumatismes psychologiques qu’elle fait encourir aux consommateurs. Le ¬ę grand public ¬Ľ est devenu une addition d’individus qui ne supportent plus le collectivisme en mani√®re de¬†communication de crise¬†et encore moins l’absent√©isme. Le marketing relationnel s’oriente donc vers une forme de¬†communication de crise¬†permanente ; surfant sur les vaguelettes que constituent ces minicrises incessantes dues √† la multiplicit√© des agents ext√©rieurs qui accompagnent la vie d’un produit ou d’un service. La crise : la rentabilit√© de tous les dangers !

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Savoir se préparer aux situations de crise

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La communication de crise implique un certain nombre de règles concrètes. 

Moins il y a de confiance, plus il y a de risques. Plus on a conscience des risques, plus les march√©s deviennent instables. Plus les march√©s sont instables, plus grandissent les risques d’effets boomerang qui touchent tout le monde. Cet encha√ģnement logique d√©crit par le p√®re de la soci√©t√© du risque a servi de base de r√©flexion √† LaFrenchCom¬†sur le th√®me de la¬†communication de crise.¬†

Des annonceurs, accompagn√©s par une douzaine de sp√©cialistes de la communication et de la gestion de crises, se sont ainsi attach√©s √† r√©pondre √† la question : comment se pr√©parer et g√©rer des crises de plus en plus nombreuses et mena√ßantes ? Le but est de produire une sorte de “m√©mento de la¬†communication de crise” .¬†

Cybercrise. Une des caract√©ristiques des crises est qu’elles surprennent. Par exemple, elles surviennent √† des moments o√Ļ l’attention se rel√Ęche, pendant le mois de juillet, les week-ends ou les p√©riodes de f√™tes. Ainsi l’affaire Buffalo Grill, qui est arriv√©e en plein No√ęl. Paradoxalement, certaines crises permettent de gagner des points de notori√©t√© : “Festina a certainement gagn√© en notori√©t√© √† la suite du scandale du dopage sur le Tour de France.”

Enfin, une nouvelle dimension, la cybercrise, est en train de rendre plus compliqu√©e la gestion de la communication. La vodka Belv√©d√®re en a fait l’exp√©rience. La cybercrise est difficile √† cerner, dangereuse et puissante. Car ceux qui, par exemple, cherchent √† d√©stabiliser une marque utilisent des attaques jouant sur le bouche-√†-oreille, les fausses publicit√©s, le piratage de site ou d’adresse, la saturation des messageries.¬†

Dans tous les cas, plus on anticipe la crise, mieux on la surmonte. Parler le premier et le plus rapidement possible oblige les autres √† venir sur son terrain. Ne pas le faire ouvre la porte aux soup√ßons. Tout probl√®me pos√© sur la place publique √©tant sujet √† amplification, il faut prendre le sujet au s√©rieux, en √©vitant l’arrogance, en jouant la transparence (num√©ro vert, communiqu√© de presse, op√©ration portes ouvertes…) et en occupant le terrain sur la dur√©e. Une intervention gagne √† √™tre appuy√©e par des sources neutres qui apportent de la cr√©dibilit√©. En outre, un changement de strat√©gie en cours de crise est p√©rilleux. Toute incoh√©rence est bannie : “Ce que l’on dit doit absolument √™tre le reflet de ce que l’on fait”, soulignent les experts.¬†

Test. L’important est de se pr√©parer, convient le groupe de travail. Cela commence par l’examen des zones de fragilit√©, ce qui d√©bouche sur “le portefeuille des risques prioritaires”. A partir de l√† sont d√©finis des protocoles de r√©ponses avec sc√©narios, argumentaires, liste des publics vis√©s. Enfin, chaque crise qui affecte une entreprise est un test pour le management : comment va-t-il d√©fendre ses salari√©s quand on sait que les attaques sont toujours v√©cues comme une injustice ?

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La communication de crise maitris√©e d’Amazon sera-t-elle efficace ?

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Logo_Amazon

Le g√©ant am√©ricain de la distribution Amazon a annonc√© mardi qu’il d√©clarait d√©sormais ses revenus dans quatre grands pays europ√©ens, et qu’il allait le faire en France, ce qui semble signer la fin d’une pratique d’optimisation fiscale dans le collimateur de la Commission europ√©enne.

“Depuis le 1er mai”, le groupe de Seattle comptabilise ses ventes √† partir de branches nationales au Royaume-Uni, en Allemagne, en Espagne et en Italie, et non plus √† partir du Luxembourg, comme il le faisait jusqu’ici.

Le groupe pr√©cise travailler √† l’ouverture d’une filiale en France.

“Nous examinons r√©guli√®rement nos structures afin de nous assurer que nous pouvons servir nos clients aussi bien que possible et proposer des produits et services suppl√©mentaires”, assure le groupe, qui ajoute que l’√©tablissement de ces filiales locales en Europe a commenc√© “il y a plus de deux ans.”

D√©clarer ses revenus pays par pays implique de payer des imp√īts dans ces pays, chose que ne faisait pas Amazon auparavant.

Jusqu’ici, Amazon relocalisait ses b√©n√©fices europ√©ens vers son si√®ge au Luxembourg, pays √† la fiscalit√© avantageuse, ce qui lui permettait d’all√©ger consid√©rablement sa facture fiscale. Ces pratiques d’optimisation sont l√©gales, mais de plus en plus contest√©es au niveau europ√©en, en particulier depuis que les Etats sont confront√©s √† des situations budg√©taires d√©grad√©es du fait de la crise.

Amazon fait en effet partie des grandes entreprises dans le collimateur de Bruxelles pour des montages fiscaux au Luxembourg et ailleurs: √† l’instar d’Apple en Irlande, Starbucks aux Pays-Bas et Fiat au Luxembourg, la Commission europ√©enne a lanc√© une enqu√™te sur les pratiques du groupe am√©ricain avant l’explosion du scandale Luxleaks.

La Commission s’√©tait dans un premier temps engag√©e √† conclure ces proc√©dures, pouvant √† terme conduire √† des sanctions contre les √Čtats mis en cause, √† la fin du deuxi√®me trimestre 2015.

“Ce d√©lai ne sera pas tenu”, a pr√©venu d√©but mai la commissaire europ√©enne √† la Concurrence, Margrethe Vestager, se refusant √† fixer un nouveau calendrier. Elle a invoqu√© la complexit√© des v√©rifications √† mener, et la n√©cessit√© pour la Commission de ne pas pr√™ter le flanc √† des contestations.

– “Aveu incroyable” –

En mars, le gouvernement britannique a par ailleurs confirm√© la mise en place d’une “Google tax”, du nom du groupe am√©ricain r√©guli√®rement critiqu√© pour ses pratiques d’optimisation fiscale, qui doit taxer √† 25% les b√©n√©fices que les multinationales “font sortir artificiellement du pays”.

L’annonce d’Amazon “est un aveu incroyable”, a r√©agi l’√©conomiste Thomas Piketty sur la radio fran√ßaise France Inter, estimant qu’il fallait “r√©clamer la note sur les ann√©es pass√©es” et mettre en place un “imp√īt commun sur les soci√©t√©s” en Europe.

Plus globalement, les pressions se multiplient au niveau mondial contre ces pratiques d’√©vitement fiscal, le G20 et l’Organisation de coop√©ration et de d√©veloppement √©conomique (OCDE) ayant lanc√© depuis plusieurs mois une offensive internationale.

“La d√©cision d’Amazon montre qu’au plan politique, il faut soutenir l’adoption sous l’√©gide du G20 d’un plan fort contre l’optimisation fiscale. Il n’est pas possible d’√©chouer”, a r√©agi aupr√®s de l’AFP Pascal Saint-Amans, directeur de la fiscalit√© √† l’OCDE, qui fait valoir que les entreprises, si elles prennent des engagements de transparence, continuent √† mener “un lobbying extr√™mement dur”, relay√© par certains gouvernements.

En France, un rapport acad√©mique publi√© en mars appelait √† l’instauration de nouvelles taxes √† court terme visant les g√©ants du web, notamment Amazon. Il sugg√©rait une taxe sur la valeur des revenus publicitaires des entreprises, un indicateur utilis√© comme une approximation des profits g√©n√©r√©s dans un pays, alors que le fisc peine aujourd’hui √† √©valuer et localiser ces profits.

Cette affaire¬†appelle plusieurs r√©flexions qui ne sont pas toutes n√©gatives du point de vue de la communication d’Amazon autour de sa gestion de crise.

En premier lieu, on ne peut que se f√©liciter de cette r√©action du groupe Amazon…

Amazon¬†a fini par adopter une communication de crise, ne se dissimulant¬†plus totalement derri√®re¬†son petit doigt…

Cette attitude offensive √©tait n√©cessaire pour circonscrire les retomb√©es d’une affaire dont l’ampleur exacte est encore inconnue, alors qu’elle survient dans un contexte de suspicion accrue des consommateurs …

Cet √©tat d’esprit nouveau de nos compatriotes appelait une r√©action rapide et ferme du groupe. Les lobbyistes du groupe ont su se faire oublier. C’√©tait leur int√©r√™t.

Quand la population veut une explication, il faut la lui-donner juge-t-on √† LaFrenchCom. Quand les consommateurs-citoyens veulent¬†un changement l√©gitime, il faut la leur-offrir avant que l’opinion publique se mobilise contre votre marques, remette en cause vos valeurs et abime votre image de marque, insiste un expert en communication de crise. Ne pas r√©agir, c’est prendre le risque d’avoir √† affronter des appels au boycott par exemple. Un risque¬†qui r√©v√®le √† quel point la gestion et la communication de crise sont¬†une affaire d√©licate.

Amazon devra g√©n√©raliser cette¬†communication de crise pour ne pas risquer¬†de ruiner tous ses efforts, et de mettre en p√©ril toute sa r√©putation. Ce point est d’autant plus crucial pour √©viter que la pol√©mique ne gonfle qu’Amazon est d√©j√† accus√© d’avoir impos√© √† ses salari√©s des conditions de travail tr√®s difficiles. ¬†Ainsi, en fin d’ann√©e 2013, un article du Monde titrait ¬ę Les travailleurs chez Amazon ont des conditions de travail dignes du XIXe si√®cle ¬Ľ.

Amazon a visiblement tenté de respecter les règles incontournables de la communication de crise : 

  • Responsabilit√© ¬†: Assumer, ne pas se d√©fausser.¬†
  • Empathie ¬†: Savoir se mettre dans la logique des victimes et du public.¬†
  • Transparence ¬†: Si les entreprises ne peuvent pas √™tre transparentes sur tout, elles peuvent montrer qu’elles sont √† l’√©coute.¬†
  • Mobilisation¬†: Tirer des le√ßons pour l’avenir.¬†

N’oublions jamais¬†les pr√©c√©dents d’Enron ou les faillites de banques am√©ricaines¬†: ce sont souvent des g√©ants aux pieds d’argile.¬†

Comme a dit le Maréchal  Foch à la bataille de la Marne
¬ę¬† Je ne sais pas qui l‚Äôa gagn√©e mais je sais tr√®s bien qui l‚Äôaurait perdue¬†¬†¬Ľ.

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Pour informer, il faut raconter une histoire

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Dans une foule qui marche, on remarque la personne qui boite et celle qui court. Et l’on cherche aussit√īt √† comprendre pourquoi celle-ci boite et apr√®s quoi celle-l√† court. Le sentiment de l’observateur pour la personne d√©pendra des causes de son √©tat plus que de son √©tat lui-m√™me. L’√©ventuelle compassion pour celle qui boite sera accompagn√©e d’un jugement de la cause : qui est coupable de son √©tat ? L’√©ventuelle consid√©ration pour celle qui court tiendra √† la valeur de son but : fait-il d’elle un exemple pour moi, un h√©ros ?¬†

Dans la foule des entreprises aussi, celles qui marchent sont seulement normales : l’entreprise est l√† pour marcher. Celles qui int√©ressent l’opinion sont celles qui boitent et celles qui courent. Mais pas sans raison : le fait que l’une boite et qu’une autre court n’est qu’une information. Et l’opinion, dans la diversit√© des publics qui la composent, a besoin d’un r√©cit, d’une intrigue, d’une histoire qui la tienne en haleine. C’est aujourd’hui le mode courant du travail des m√©dias : mettre l’entreprise en r√©cit, comme tout le reste de l’information. Et c’est aussi le travail de la communication : mettre l’entreprise en intrigue, en capacit√© d’interpellation, en ma√ģtrise de la lecture de son propre r√©cit, de son histoire en train de se faire. Pour ne pas laisser √† d’autres le soin de la forger √† sa place, autant que pour mettre le r√©cit au service de son projet.¬†

R√©partition des r√īles. Ce mode du r√©cit est contraignant parce qu’il assigne des r√īles √† ses protagonistes. Il faut une grande cause, au nom de laquelle l’un est la victime, un autre le coupable et un troisi√®me le h√©ros. Les ingr√©dients √©ternels d’une histoire qui captive. Et chaque r√īle va √™tre assign√© par l’opinion – et par les m√©dias – √† chacun des protagonistes.¬†

Dans le feuilleton actuel de l’acier, quelle est la grande cause ? Qui sont la victime, le coupable, le h√©ros ? Selon le point de vue de chaque public qui juge, de chaque m√©dia qui produit le r√©cit, les r√īles vont √™tre allou√©s diff√©remment. Question de point de vue, d’int√©r√™t en jeu, de culture, de pays. Et les r√īles vont varier selon les s√©quences du r√©cit, en fonction du comportement des acteurs. Une “bonne” histoire n’est pas sans rebondissement.¬†

“Les gens heureux n’ont pas d’histoire”, pr√©tend la sagesse populaire. Vision trop statique du bonheur pour l’entreprise, vision r√©duite au “tant qu’on a la sant√©”. Une entreprise heureuse, une entreprise en bonne sant√©, c’est une histoire qui s’√©crit, un r√©cit qui se livre. En 1937, le professeur Leriche a propos√© une formule qui a marqu√© : “La sant√©, c’est la vie dans le silence des organes.” La vie, pour l’entreprise, c’est la concurrence. Le silence de ses organes, c’est leur performance dans l’exercice de leurs fonctions.¬†

Dans un moment d’intense douleur, Michelin fait preuve de la performance de ses organes qui poursuivent leurs fonctions en manifestant leur silence. Malgr√© les circonstances, sa bonne sant√© n’est pas mise en doute. En pleine course, Vinci laisse entendre quelques cris de ses organes. On s’inqui√®te aussit√īt de sa sant√© future. Dans un cas, le r√©cit du dirigeant illustre l’√©tendue des valeurs qu’il portait. Dans le second, l’image se fissure, les r√īles se distribuent dans l’opinion des observateurs pour la construction d’un √©pisode naissant du r√©cit. Un boitement de Vodafone redistribue les r√īles aux yeux de publics attentifs dans un secteur dont la course est rapide. La construction d’Orange aussi, mais pour un autre √©pisode du r√©cit qui va commencer. Les faits sont t√™tus, mais les perceptions mall√©ables.¬†

Diff√©rence de cultures. L’entreprise est trop rarement pr√™te √† rencontrer ce mode du r√©cit. Il est trop √©tranger √† des cultures techniques auxquelles l’id√©e du r√©cit ne vient pas naturellement et qui ne l’acceptent qu’avec r√©ticence. Il est, aussi, trop √©tranger √† des cultures manag√©riales plus attir√©es par la d√©monstration du fonctionnement des organes que par la manifestation de leur silence. Frustrant silence : c’est dans la qualit√© du fonctionnement de ses organes qu’un management pr√©f√©rerait √™tre reconnu.¬†

Quel acteur du r√©cit √™tes-vous pr√©par√© √† √™tre dans les circonstances pr√©visibles de la vie de l’entreprise ? Quelle histoire l’entreprise vit-elle et comment sait-elle l’exprimer d’une fa√ßon intelligible pour les publics dont l’opinion compte ? Ces questions ne sont pas – ou pas in√©vitablement – celles qui conduisent au¬†spin doctor¬†d’une sant√© √©ph√©m√®re ou seulement apparente. Elles sont celles qui placent le management devant une responsabilit√© : celle de produire ou de maintenir de la valeur dans l’opinion. Celles du management de la communication dont la performance devient alors naturelle. Une communication dont les organes remplissent ainsi, en silence, leurs fonctions au b√©n√©fice de l’entreprise et de sa course comme dans les √©pisodes possibles de boitement. En racontant une histoire vraie, jamais en “racontant des histoires”.

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Reconstruire la visibilité pour restaurer la confiance

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“Pilotage √† vue, manque de visibilit√©…”. Le discours ambiant d√©montre assez que les chefs d’entreprise ont perdu leurs rep√®res habituels. Cette √©volution est embl√©matique d’une √©conomie de plus en plus marqu√©e par la volatilit√©.

Volatilit√© des march√©s, volatilit√© voire versatilit√© des consommateurs, dictature de l’√©v√©nement et du court terme font que le chef d’entreprise se trouve souvent en situation de subir une √©volution qu’il ne ma√ģtrise pas et dans laquelle il a perdu ses rep√®res. En d’autres termes, plut√īt que de parler de crise, on pourrait √™tre amen√© √† voir se succ√©der une multitude de situations de ruptures ou de crises au niveau des entreprises, et cela au sein d’un m√™me cycle √©conomique. D√®s lors, l’enjeu est plut√īt d’apprendre √† g√©rer la crise que d’utiliser des solutions ou des outils qui manquent souvent de perspective.

L’existence m√™me d’une entreprise est conditionn√©e par la confiance qu’elle inspire √† son environnement. Certains de ses partenaires sont √©vidents et font l’objet de tous les soins, comme les clients. D’autres font l’objet d’attentions moins assidues ou variables, selon l’√©tat des rapports de force (salari√©s ou financiers), voire sont souvent inconnus avant une premi√®re confrontation, comme les m√©dias ou les analystes. Tous attendent pourtant de l’entreprise une simple chose : une information fiable, une visibilit√© sur sa strat√©gie et le respect de ses engagements.

L’incertitude qui caract√©rise l’environnement √©conomique actuel rend chacun des acteurs plus nerveux et plus attentif. Il devient vital pour un dirigeant d’anticiper l’√©volution de la perception (risque/opportunit√©s) que chacun de ces partenaires aura de l’entreprise, afin d’√©viter une situation de rupture la crise de confiance. Et dans les crises actuelles, le traditionnel “plan de restructuration” tel qu’il a nous √©t√© enseign√© ne suffit plus.

Les causes (fait, scandale ou rumeur) de cette crise importent peu. Seuls comptent les effets, bien r√©els, qu’ils auront sur l’entreprise et ce, que cela prenne trois semaines ou six mois.

Or il est frappant de constater que plus la situation d’une entreprise se d√©grade et plus celle-ci a tendance √† se couper de son environnement. On remarquera √† cet √©gard que les d√©penses de publicit√© et de communication sont les premi√®res √©conomies envisag√©es dans ce contexte. Le chef d’entreprise se laissera enfermer dans la gestion du quotidien, et le syndrome du “nez dans le guidon” l’emp√™chera de conserver une vue d’ensemble.

Certes, il prendra un certain nombre de ces mesures que l’on appelle “de restructuration” (r√©duction des co√Ľts, plan social, etc.). Mais ces actions imm√©diates et “non ordonn√©es” contribueront involontairement √† brouiller l’image que son environnement per√ßoit de la situation r√©elle de l’entreprise, pr√©cipitant ainsi une crise.

Il s’agit pourtant moins de chercher les solutions techniques que le management serait parfaitement capable d’envisager dans un autre contexte que d’imaginer un moyen de stabiliser, puis de restaurer la confiance des partenaires de l’entreprise. Confiance sans laquelle le meilleur plan de restructuration n’a aucune chance d’aboutir. Trois consid√©rations principales doivent guider un dirigeant face √† une telle situation.

D’une part, les chances de retournement d√©pendent toujours de la rapidit√©, de la qualit√© et de la sinc√©rit√© de la r√©ponse qui sera apport√©e, tout d√©lai acc√©l√©rant l’impact de la crise.

D’autre part, tout ce qui proviendra de l’entreprise sera n√©cessairement marqu√© par la suspicion : elle est consid√©r√©e comme ayant manqu√© √† ses engagements.

Enfin, l’environnement changera radicalement, avec, par exemple, l’arriv√©e d’interlocuteurs nouveaux.

Or les méthodes, les objectifs et les contraintes de ce nouvel environnement peuvent surprendre et nécessitent le recours à des spécialistes de la gestion de crise.

Un minimum de temps. La gestion d’une crise de confiance passera d’abord par la restauration de la visibilit√© de l’action du management. Elaborer un plan n’a aucun sens si l’environnement imm√©diat de l’entreprise ne donne pas √† ses dirigeants un minimum de temps pour le mettre en place. Il faut donc annoncer clairement que l’entreprise a pris conscience de la situation, qu’elle pr√©pare une r√©ponse structur√©e et tiendra r√©guli√®rement inform√©s ses principaux partenaires. Quelques signaux forts permettront g√©n√©ralement “d’acheter le temps” n√©cessaire pour approfondir l’analyse de la situation.

Parall√®lement, il para√ģt important de replacer au centre de l’analyse le recensement et la compr√©hension des objectifs et contraintes (exprim√©es ou non) de ces m√™mes partenaires. S’il s’agit de restaurer leur confiance, mieux vaut s’attacher √† comprendre leurs attentes et √† r√©pondre √† chacune d’entre elles de fa√ßon pr√©cise et explicite.

Pour achever, il est int√©ressant de revenir sur trois facteurs de succ√®s essentiels d’un plan de restructuration. En premier lieu, il doit √™tre “cr√©dible”, c’est-√†-dire qu’il devra √™tre simple √† comprendre, simple √† communiquer et b√Ęti de fa√ßon solide afin de pouvoir atteindre les objectifs jug√©s, √† l’occasion de la phase de diagnostic, comme essentiels ou vitaux, au besoin en pr√©voyant des plans “bis”. En second lieu, le meilleur plan ne vaut rien si son ex√©cution n’est pas pr√©cis√©ment suivie. Enfin, et surtout, il doit donner envie aux partenaires de poursuivre leur collaboration avec l’entreprise.

En effet, pour rassurer son environnement dans un contexte o√Ļ celui-ci est lui-m√™me √† la recherche de ses rep√®res, il faut d√©montrer que l’on ma√ģtrise l’avenir, quelle que soit l’√©volution de la conjoncture. Reconstruire la confiance repose donc non pas sur des promesses et des espoirs, mais sur un processus de gestion et de communication lisible et fiable.

Le vrai challenge pour une √©quipe de direction efficace sera ainsi de maintenir ouverts en toutes circonstances les canaux de communication avec ses principaux partenaires, de tenir ses promesses et d’√™tre pass√©e √† l’action le cas √©ch√©ant avant que l’environnement n’ait per√ßu une source d’inqui√©tude.

Bref, voici revenu le temps de la fiabilité et de la parole donnée.

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Restaurer la confiance par l’image

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Communiquer efficacement : un enjeu crucial

Les entreprises doivent apprendre à informer pour retrouver la confiance des actionnaires. 

On parle beaucoup depuis quelques mois d’exc√®s de m√©diatisation, de surexposition m√©diatique de certains patrons, de leurs erreurs de communication. Plus r√©cemment, de retour n√©cessaire √† une communication moins flamboyante, plus aust√®re, “grise”. Que reproche-t-on √† ces dirigeants ?¬†

Communication des entreprises : 2 modèles principaux

On observe en fait deux grands modèles :

  1. Premier mod√®le :¬†L’actionnaire est un fournisseur de capital, un pourvoyeur des moyens financiers n√©cessaires √† la prosp√©rit√© de l’entreprise. La communication devient donc un moyen tactique d’influencer cette ressource, de la convaincre d’apporter son √©cot √† l’entreprise. Ainsi, certains dirigeants ont centr√© leur communication sur la prospective (sur ce qu’ils projetaient de faire), afin de passer sous silence ce qu’ils avaient fait, qui √©tait parfois moins glorieux.
  2. Deuxi√®me mod√®le :¬†L’actionnaire est un associ√©. Il s’agit “d’associer” l’actionnaire √† la bonne marche de l’entreprise. Il doit donc avoir une vision r√©aliste et compl√®te de l’entreprise. En cons√©quence, il s’agit moins de “communiquer” avec lui que de l'”informer” strictement sur les faits et les projets de la soci√©t√©. Dans ce mod√®le, c’est la personne morale qui est mise en avant, plus que tel ou tel dirigeant charismatique. Inversement, il est instructif d’√©tudier comment sont consid√©r√©s les actionnaires d’une entreprise en analysant le d√©tail de la communication de ses dirigeants.¬†

L’importance d’une confiance restaur√©e

Comment restaurer la confiance dans le contexte chahut√© que nous connaissons ? Dire ce que l’on va faire et surtout faire ce que l’on a dit. Eviter les superlatifs, la grandiloquence. Pour r√©sumer, repenser sa¬†strat√©gie de communication¬†en strat√©gie d’information, et se poser les bonnes questions : de quelles informations les publics de l’entreprise ont-ils besoin pour se forger une opinion fiable ?¬†

Un “actif” essentiel : l’image

L’image, la confiance, le “cr√©dit” d’une entreprise sont l’un de ses actifs essentiels. Il devient d’ailleurs impossible de d√©connecter l’image de l’entreprise de ses actifs r√©els ou mat√©riels. Autrement dit, la r√©alit√© concr√®te de l’entreprise est fa√ßonn√©e, conduite, par la perception qu’en ont ses diff√©rents publics, sa r√©putation. Cette perception d√©termine ou influence directement sa valeur. L’image d’une √©quipe dirigeante, la confiance qu’elle suscite auront autant (plus ?) d’impact sur la prosp√©rit√© de l’entreprise que la qualit√© de ses produits, la puissance de sa distribution, l’√©tat de sa tr√©sorerie.¬†

Cette image est model√©e par des acteurs relais, notamment la presse et les analystes. Leur m√©tier consiste pr√©cis√©ment √† proposer une grille d’√©valuation et de lecture aux actionnaires, consommateurs, clients, etc. C’est pourquoi, dans un contexte de confiance d√©grad√©e, on vilipende les analystes, on critique les journalistes. Parfois √† juste titre. Souvent √† tort. Aussi imparfait soit-il, leur avis √† propos de l’entreprise et de ses dirigeants fait partie de ce qu’est l’entreprise. Ils deviennent plus que jamais essentiels √† la prosp√©rit√© de l’entreprise, non pas parce qu’ils transmettront docilement le discours incantatoire d’un dirigeant, mais parce qu’ils contribueront √† donner une vision vraie de l’entreprise.


D√©cideurs,¬†soignez l’image de votre entreprise !


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Bien communiquer avec les agences de notation

News|

Des √©quipes de “rating advisors” se d√©veloppent en France.

Leur r√īle : aider les entreprises √† ma√ģtriser leur communication vis-√†-vis des agences de notation.

Les agences de notation sont devenues le cauchemar des entreprises. Dans le sillage d’Enron et des montagnes de dettes contract√©es ces derni√®res ann√©es, les relations entre les comit√©s de notation des agences et les directions financi√®res se sont singuli√®rement tendues. Une situation qui a suscit√© l’√©mergence en France d’une nouvelle fonction au sein des banques, celle de “rating advisor”. Son r√īle ? Epauler les √©metteurs dans leur communication financi√®re vis-√†-vis des agences de notation. Un service payant mais qui trouve parfois une contre-partie dans le mandat que la banque peut d√©crocher pour une √©mission obligataire. De plus, les banquiers-conseils ont vite compris l’int√©r√™t commercial d’inclure dans leur “pitch” (pr√©sentation d’un projet √† un client) un volet sur les r√©actions attendues des agences de notation.

D√©bloquer des situations. Le m√©tier n’est pourtant pas nouveau. Il existe depuis bien longtemps aux Etats-Unis un principe pour √©viter tout conflit d’int√©r√™ts ou, du moins, un respect strict des proc√©dures internes. C’est ce souci qui a pr√©valu en France lorsque les grandes banques ont commenc√© √† constituer de petites √©quipes de “rating advisory”, sur l’initiative parfois des “d√©ontologues” eux-m√™mes. Les √©quipes sont ind√©pendantes des activit√©s de march√©, et constitu√©es, pour l’essentiel, d’analystes cr√©dit.

“Dans un monde parfait, nous ne devrions pas exister”, confie le responsable “credit advisory” d’une banque fran√ßaise. “Mais la r√©alit√© montre qu’il suffit parfois d’expliquer des choses tr√®s simples pour d√©bloquer des situations apparemment inextricables.” De technique au d√©part, la fonction s’apparente donc de plus en plus comme un service aux clients. Le principal travail d’un conseiller en notation consiste √† analyser, de la fa√ßon la plus d√©taill√©e possible, comment une agence appr√©hende un secteur d’activit√© ou un groupe de r√©f√©rence afin, dans un second temps, d’anticiper les vraies questions que le comit√© de notation va se poser sur une signature. Ensuite se b√Ętit une vraie¬†strat√©gie de communication¬†financi√®re pour mieux r√©pondre aux attentes des agences, faire le tri des choses importantes √† communiquer et souvent tenter de “d√©dramatiser” les relations entre l’√©metteur et les analystes des agences.

“Il est indispensable pour cela de lever toute ambigu√Įt√© sur notre travail : nous sommes avant tout d√©tach√©s de la banque aupr√®s de l’√©metteur pendant la dur√©e de la mission, quitte parfois √† exclure des r√©unions nos propres banquiers-conseils !” insiste notre interlocuteur. Et tout le monde semble y trouver son compte, y compris les agences, soucieuses de retrouver un climat plus apais√©.

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