Le r√īle des strat√©gies de r√©ponse sur les r√©seaux sociaux lors d’une crise sanitaire

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gestion crise sanitaire reseaux sociauxCrise sanitaire : quel r√īle pour les strat√©gies de r√©ponse sur les r√©seaux sociaux ?

Internet a chang√© la mani√®re de diffuser l’information, en favorisant la vitesse et la r√©activit√©. Les nouvelles technologies qui y sont li√©es peuvent aussi acc√©l√©rer la diffusion de fausses rumeurs et provoquer de l’anxi√©t√© inutile chez les patients qui font des recherches sur Internet concernant leur sant√© ou bien lisent les d√©clarations des organismes de sant√© sur les r√©seaux sociaux pour se tenir au courant des √©volutions dans le domaine de la sant√©.

Conscient de ces √©volutions, Google a nou√© un partenariat avec la Mayo Clinic pour donner des informations plus pr√©cises et fiables sur la sant√© rappelle Florian Silnicki, expert en strat√©gies de communication et fondateur de l’agence LaFrenchCom. √Ä chaque fois qu’un internaute fait une recherche ayant trait √† la sant√©, un bloc de texte apparait √† c√īt√© des r√©sultats de la recherche Google, comportant des informations √©l√©mentaires et v√©rifi√©es par un m√©decin, sur la pathologie recherch√©e. Ce partenariat a pu en surprendre certains, mais il constitue la premi√®re √©tape d’un processus visant √† fournir des informations plus exactes sur des probl√®mes de sant√©.

Compte tenu du fait que les organismes de sant√© utilisent de plus en plus de r√©seaux sociaux diff√©rents pour participer activement et influer sur les d√©bats li√©s √† la sant√© et soutenir leur marque, de nombreuses incertitudes sont apparues quant √† la mani√®re de g√©rer efficacement des situations de crise. L’√©pid√©mie r√©cente d’Ebola ainsi que les crises li√©es √† la r√©surgence de la rougeole ont soulign√© l’importance pour les organismes de sant√© d’avoir une strat√©gie pour les r√©seaux sociaux afin d’emp√™cher de fausses rumeurs de se r√©pandre.

Au cours d’une crise, l’utilisation inappropri√©e des r√©seaux sociaux peut nuire √† la cr√©dibilit√© d’une organisation, son image et sa r√©putation, et influer sur la confiance et les comportements futurs des parties concern√©es. La question n’est pas de savoir si une crise va arriver, mais plut√īt quand elle va survenir. Les professionnels des relations publiques doivent connaitre la bonne strat√©gie de r√©ponse √† employer¬†–¬†notamment pour ceux qui travaillent dans le secteur de la sant√©, o√Ļ les fausses rumeurs peuvent provoquer des comportements de panique au sein de la population.

Une crise peut nuire √† ou renforcer la r√©putation d’une organisation.

En g√©n√©ral, les situations de crise peuvent cr√©er un climat d’incertitude et donner lieu √† de fausses rumeurs pouvant nuire √† l’image d’une organisation. Compte tenu de la nature des crises sanitaires, le public peut se laisser dominer par les √©motions. De plus, si l’on n√©glige les besoins du public en mati√®re d’information, cela peut provoquer la col√®re des parties concern√©es et les amener √† critiquer l’organisation sur les r√©seaux sociaux.

10¬†conseils pour bien utiliser les r√©seaux sociaux lors d’une crise sanitaire

  1. Sachez quels r√©seaux sociaux les parties prenantes vont utiliser lors d’une crise. Assurez-vous de bien comprendre ces sites, et d’y √™tre pr√©sent. Plus vous utiliserez diff√©rents r√©seaux sociaux, plus il y aura de chance que votre message soit re√ßu par un large public.
  2. Publiez des déclarations réfutant les fausses rumeurs ou comportant des liens vers les faits exacts.
  3. Analysez les strat√©gies employ√©es par d’autres organisations, notamment leurs succ√®s et √©checs, et inspirez-vous-en. Tirez les le√ßons des √©checs des autres.
  4. Formez une √©quipe venant d’horizons diff√©rents, qui se chargera des r√©seaux sociaux lors de la survenue d’une crise.
  5. Adaptez votre message √† chaque r√©seau social (Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn). Les diff√©rentes classes d’√Ęge ont leurs pr√©f√©rences quant aux r√©seaux sociaux qu’elles utilisent.
  6. Pr√©sentez un plan d’action au public pour expliquer ce que votre entreprise projette de faire pour r√©soudre la situation √† court et long terme.
  7. Faites appel √† un porte-parole ainsi qu’√† une √©quipe de crise d√©di√©e aux r√©seaux sociaux 24¬†heures sur¬†24, 7 jours sur¬†7. Le PDG devra g√©rer la crise, surtout dans les premi√®res heures, plut√īt que de s’adresser aux m√©dias.
  8. Participez aux exercices d’entrainement √† une crise organis√©s par votre organisation. R√©digez vos messages et testez-les aupr√®s des parties prenantes en interne et en externe.
  9. Prenez les devants et expliquez la situation au public d√®s le d√©but de la crise, avant que les choses n’empirent. En pr√©sentant des faits exacts, vous coupez court aux fausses informations et vous gagnez la confiance des parties prenantes en vous positionnant comme une source d’informations exactes et transparentes.
  10. Promettez de donner plus d’informations dans un avenir tr√®s proche, apr√®s avoir soigneusement √©valu√© la situation. Il faut que le public se renseigne aupr√®s de vous pour connaitre les derni√®res √©volutions. Faites ce que vous avez promis.

La panique et la fureur du grand public qui ont suivi l’annonce par le directeur des Centers for Disease Control and Prevention (CDC, centres de pr√©vention et contr√īle des maladies) que la raison pour laquelle une infirmi√®re de Dallas avait contract√© le virus Ebola √©tait une ¬ę¬†violation de protocole¬†¬Ľ sont un exemple de mauvaise strat√©gie de r√©ponse. De ce fait, la premi√®re des priorit√©s pour les organisations devrait √™tre d’aider non seulement les victimes av√©r√©es, mais aussi les victimes potentielles, avant de se lancer dans une campagne de RP visant √† limiter les r√©percussions sur la marque et la situation financi√®re de l’entreprise. Cela n’est possible qu’en adoptant une strat√©gie de gestion de crise efficace.

Les stratégies traditionnelles de gestion de crise

Une crise peut nuire √† ou renforcer la r√©putation d’une organisation, en fonction de la r√©ponse que les communicants ont donn√©e √† des √©v√®nements impr√©vus. Les professionnels des RP ont les moyens de contr√īler les flux d’information et d’influencer le d√©bat sur Internet en s√©lectionnant les messages appropri√©s.

Globalement, les organisations doivent dire aux parties prenantes comment se prot√©ger lors d’une crise.

Comment peuvent-elles s’y prendre¬†?

L’une des strat√©gies de r√©ponse √† une crise est de pr√©senter des excuses. Les organisations admettent publiquement leur responsabilit√© et demandent aux parties prenantes de les pardonner. Un message d’excuse peut exprimer les remords, les regrets et le d√©sir de r√©parer. Soyez cependant conscient que le fait de pr√©senter des excuses peut √™tre utilis√© comme preuve lors d’un proc√®s intent√© contre l’organisation, ce qui pourrait aboutir √† des pertes financi√®res.

De ce fait, les organisations optent souvent pour une r√©ponse exprimant leur sympathie. Cette strat√©gie consiste √† exprimer la priorit√© donn√©e aux victimes de la crise. De cette mani√®re, les organisations √©vitent d’√™tre accus√©es d’apathie ou d’insensibilit√©.

Les raisons pour lesquelles vous devez établir une solide présence sur les réseaux sociaux

  • La distribution rapide et publique d’informations montrera que votre organisation est consciente de la situation et s’efforce activement de la r√©soudre.
  • Les organisations ne sont pas oblig√©es de d√©pendre des journalistes ou de l’organisation d’une conf√©rence de presse pour informer le public. Au lieu de cela, elles peuvent utiliser tous les r√©seaux sociaux pour donner leur version de l’histoire.

Enfin, une autre possibilit√© est d’adopter une strat√©gie d’information. Cette approche peut √™tre tr√®s utile, car les crises se caract√©risent souvent par un haut degr√© d’incertitude (par exemple, lors des attentats du¬†11¬†septembre ou de l’ouragan Katrina), notamment dans les situations li√©es √† des maladies contagieuses comme Ebola et la rougeole.

L’influence des r√©seaux sociaux sur les strat√©gies de gestion de crise

Nos √©tudes effectu√©es en¬†2014 ont test√© les strat√©gies de crise d√©crites ci-dessus sur la page Facebook d’un h√īpital fictif afin de tenter d’√©valuer leurs implications pratiques. Les messages √©taient d’environ¬†140¬†caract√®res, car les auteurs souhaitaient que les messages puissent aussi √™tre utilis√©s sur Twitter. L’√©tude a montr√© qu’une r√©ponse bas√©e sur l’information √©tait la plus adapt√©e des trois strat√©gies √©tudi√©es √† la gestion d’une crise sanitaire.

La r√©ponse bas√©e sur la sympathie donnait les moins bons r√©sultats en mati√®re de r√©putation apr√®s la crise. De plus, cette approche a obtenu le plus faible niveau de confiance dans l’organisation. Ces donn√©es sont importantes pour les professionnels des RP dans le secteur de la sant√©, car une baisse de confiance est souvent associ√©e √† une perception n√©gative de la comp√©tence. Par cons√©quent, cela peut avoir des r√©percussions financi√®res importantes, car reconstruire son image n√©cessite du temps et de l’argent.

Nous avons d√©couvert aussi qu’il y avait une plus forte probabilit√© que les personnes ayant re√ßu un message d’information en parlent sur Internet et souhaitent avoir plus d’informations. C’est un aspect crucial, car un message d’information cr√©e une impression de transparence et d’honn√™tet√©. De plus, notre √©tude a montr√© que les gens auront plus tendance √† partager un message de sympathie qu’un message d’excuse ou d’information. Cela doit cependant √™tre pris avec des pincettes, car les parties prenantes ou les publics sur Internet peuvent utiliser les r√©seaux sociaux pour exprimer leur col√®re concernant une crise.

Il semble donc qu’il vaut mieux, pour les organismes de sant√©, adopter la strat√©gie de ¬ę¬†couper l’herbe sous les pieds¬†¬Ľ. Elles doivent donc au d√©part diffuser toute information n√©gative sur la crise en cours afin de prendre le contr√īle de la mani√®re dont le public est inform√© et de r√©duire, autant que possible, la diffusion sur les r√©seaux sociaux de rumeurs fausses ou inexactes. Compte tenu des implications de l’utilisation d’un message d’excuse et d’une strat√©gie de sympathie, l’option la meilleure et la plus s√Ľre est le message d’information. De plus, positionner votre organisation comme une source l√©gitime et cr√©dible d’informations est une bonne d√©marche √† adopter. Cela pourra vous aider √† att√©nuer toute r√©action √† une crise.


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Pour en savoir plus, lisez nos articles et décryptages :
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Retour sur des exercices de gestion de crises neigeuses

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crise neige

Retour sur un exercice de crise autour d’un sc√©nario : la gestion d’un √©pisode neigeux fictif

Simulation d’une crise. La cellule de crise activ√©e par la Pr√©fecture pour un exercice.

Le scénario de crise :

8 h 30, la cellule de crise municipale est en alerte pour un exercice. Elle doit faire face à un fort épisode neigeux. 25 % des enfants sont dans les écoles ; un autocar rempli de touristes anglais et trois véhicules sont bloqués route de Valmont.

Le maire, Marie-Agn√®s Poussier Winsback est en mairie, et le groupe de commandement des op√©rations aux services techniques de la ville de F√©camp route de Ganzeville. Chacun est pr√™t √† r√©pondre aux questions de la Pr√©fecture. La directrice g√©n√©rale des services, Ism√©rie Legris, et le responsable Risques, Xavier Dupouy lancent les op√©rations en tenant inform√© le maire : le p√īle logistique lance le d√©gagement des axes principaux, recherche un gymnase pour y accueillir les naufrag√©s de la route, s’enquiert du chauffage ; celui de l’action sociale mobilise les animateurs et ATSEM (60 agents) pour remplacer les ma√ģtres d’√©cole absents ; la police municipale est mobilis√©e pour convoyer l’autocar et les automobilistes tandis qu’un lien est fait avec les services de l’Agglom√©ration pour s√©curiser les sites de la Petite Enfance, les personnes vuln√©rables sont r√©pertori√©es avec l’aide du CCAS ; le nombre de repas chauds est √©valu√© (2000 repas) et 800 suppl√©mentaires pour le repas du midi etc.

¬ę Nous avons r√©pondu aux demandes de la Pr√©fecture. En cela nous pouvons nous satisfaire de cet exercice qui a mis en √©vidence la n√©cessit√© de trouver une t√©l√©commande pour chauffer le gymnase Caseaux-Buissi√®re qui n’est qu’√† 15 degr√©s la nuit ¬Ľ remarque Mme le maire, satisfaite du bon d√©roulement de cet exercice qui permet ¬ę d’am√©liorer la r√©activit√© et donner des r√©flexes op√©rationnels afin de rendre une organisation inhabituelle plus naturelle et spontan√©e. ¬Ľ

La cellule de crise :

Gendarmes, policiers, sapeurs-pompiers, services interminist√©riels de la protection civile, agence r√©gionale de sant√©, direction d√©partementale des territoires √©taient √† pied d‚ÄôŇďuvre d√®s six heures du matin hier, dans le cadre d‚Äôune cellule de crise, pr√©par√©e de longue date.

On dit d‚Äôailleurs une salle de centre op√©rationnel o√Ļ les informations de terrain √©taient coordonn√©es par le directeur de cabinet du pr√©fet.

Là, remontaient toutes les informations concernant la crise, sa gestion et sa communication.

Dans les coulisses d’une autre cellule de crise

Une quinzaine de personnes ont pass√© le week-end dans deux pi√®ces, cach√©es au sous-sol de la pr√©fecture, tapiss√©es de cartes de l’Essonne et d’√©crans de t√©l√©vision. Neige oblige, le pr√©fet a en effet activ√© la cellule de crise d√©partementale, samedi √† 8 heures.

L’objectif de ce centre op√©rationnel d√©partemental : coordonner les services intervenant sur les routes afin d’√©viter la pagaille.

Ce PC est le lieu o√Ļ transitent toutes les informations et o√Ļ toutes les d√©cisions sont prises en temps de crise. La gendarmerie, la police, la Croix-Rouge et les pompiers disposent d’un repr√©sentant, en liaison avec son √©tat-major. ¬ę Le but est de savoir o√Ļ se trouvent les effectifs des uns et des autres pour r√©agir au plus vite et s’adapter √† toutes les situations, indique Pascal Sanjuan, le secr√©taire g√©n√©ral de la pr√©fecture de l’Essonne. La communication entre les services est essentielle. ¬Ľ

Le conseil g√©n√©ral, qui g√®re les principaux grands axes du d√©partement, envoie aussi des employ√©s, qui renseignent sur l’√©tat des routes ou s’occupent de d√©ployer les saleuses. Dans la pi√®ce attenante, les employ√©s de la pr√©fecture font face √† leurs √©crans. Ils consultent les fax de M√©t√©o France et prennent les d√©cisions, gr√Ęce aux informations collect√©es par leurs voisins. Pas de r√©pits pour tous ces agents. Ici, on donne l’ordre de bloquer les camions sur la N 20, de faire passer une deuxi√®me fois les saleuses sur les axes les plus glissants, de d√©gager les v√©hicules en travers de la route…

Finalement, ils peuvent enfin souffler hier soir √† 20h5, apr√®s trente-six heures d’alerte orange. Une am√©lioration de la m√©t√©o et de la circulation permet de lever le dispositif, m√™me si la cellule reste en veille encore aujourd’hui.

Manche: depuis la neige de mardi, la cellule de crise n’a pas arr√™t√©.

¬ę On ferme l’A84 ? Top, c’est parti ¬Ľ
Hier soir, la cellule de crise mise en place depuis mardi √† la pr√©fecture de la Manche tournait √† plein r√©gime. Cartes accroch√©es aux murs, t√©l√©phones √† l’oreille, les autorit√©s d√©clenchaient les mesures de restriction de la circulation. Reportage.

¬ę On d√©clenche la fermeture de l’A84 ? ¬Ľ Silence une fraction de seconde dans la cellule de crise lorsque retentit un ¬ę on y va. Top c’est parti. ¬Ľ L’impulsion est lanc√©e par G√©rard Martin, chef de service interminist√©riel de d√©fense et de la protection civile. Un titre port√© ¬ę en temps de paix ¬Ľ , souligne l’int√©ress√©. Ce jeudi soir √† la pr√©fecture de la Manche, l’heure est √† la ¬ę crise ¬Ľ et la fonction se transforme en ¬ę chef d’√©tat-major dans cette cellule ¬Ľ .

Il est 18 h 45 dans la petite salle Alexis-de-Tocqueville, nich√©e dans l’un des √©tages de la pr√©fecture. T√©l√©phones, fax, ordinateurs portables tournent √† plein r√©gime. Une conf√©rence t√©l√©phonique vient d’√™tre organis√©e avec les d√©partements voisins et la zone de d√©fense Ouest. Les pr√©visions m√©t√©orologiques de la nuit de jeudi √† ce vendredi sont inqui√©tantes.

Sur le terrain, 160 personnes minimum

De la neige, jusqu’√† 10 cm, est pr√©vue, tout comme du vent. Il faut anticiper les probl√®mes de circulation et vite. L’A84 est donc d√©j√† ferm√©e aux camions ce jeudi soir. Un quart d’heure plus tard environ, une autre d√©cision tombe : les poids lourds sont interdits sur ¬ę l’ensemble du d√©partement ¬Ľ . La cellule de ¬ę crise ¬Ľ n’a jamais aussi bien port√© son nom.

Elle fonctionne en continu depuis mardi soir dernier. √Ä ce moment-l√†, le premier √©pisode froid et neigeux venait refroidir la Manche. La ¬ę cellule de crise ¬Ľ √©tait activ√©e. Elle n’a donc pas √©t√© d√©branch√©e depuis.

24 heures sur 24, une dizaine de personnes, repr√©sentants de l’√Čtat, des gendarmes, de l’√Čquipement, du conseil g√©n√©ral, des pompiers, des policiers peuvent se succ√©der autour de la table. Ici on prend les d√©cisions, on coordonne les actions entre les diff√©rents services. On gagne du temps.

¬ę Lorsqu’on d√©clenche la fermeture de l’A84, une quarantaine de gendarmes doivent √™tre sur le terrain, ainsi que 85 personnes du conseil g√©n√©ral au volant des engins de salage et de d√©neigement, et une quarantaine d’agents de l’ √Č quipement √©galement avec leurs saleuses et autres ¬Ľ , d√©crit G√©rard Martin. Soit plus de 160 personnes, au minimum, √† envoyer en urgence sur les routes.

En pr√©fecture, les d√©cideurs se relayent, tout comme sur le terrain. Mais apr√®s deux nuits et deux jours, les traits sont visiblement fatigu√©s. ¬ę On se repose, parfois dans la journ√©e lorsque les conditions m√©t√©o s’am√©liorent. Le dispositif est alors all√©g√© ici √† la pr√©fecture comme sur le terrain. Les accalmies permettent aussi l’entretien des engins d’intervention ¬Ľ , poursuit G√©rard Martin. Apr√®s le calme hier apr√®s-midi, la temp√™te annonc√©e cette nuit allait de nouveau mettre les hommes et les machines √† l’√©preuve. ¬ę Dans nos t√™tes, on pense bien √™tre l√† jusqu’√† samedi. ¬Ľ

Neige : cellule de crise et solidarité, un complément efficace

A l’initiative de la municipalit√©, une r√©ception a eu lieu vendredi 12 mars √† la salle J√©han, afin de remercier les services techniques communaux, gendarmerie, pompiers et b√©n√©voles qui ont √©t√© sollicit√©s lors du week-end neigeux, fin f√©vrier.

Toutes les personnes, engag√©es dans la cellule de crise r√©activ√©e tr√®s t√īt le vendredi 27 f√©vrier, au vu de l’√©pais manteau neigeux qui recouvrait la cit√©, √©taient convi√©es √† un pot de l’amiti√©. Cellule de crise, mise en place en 1997, lors d’intemp√©ries d’une autre nature : inondations et qui √† tous moments et qui √† diff√©rentes reprises √† d√©montr√© son efficacit√©. ¬ę A chacune des quatre r√©unions, les probl√®mes rencontr√©s ont √©t√© collectionn√©s et trait√©s en agissant dans l’int√©r√™t g√©n√©ral, par priorit√© ¬Ľ , a indiqu√© Maurice M√©lois.

Au centre de secours, base op√©rationnelle de la cellule, pendant ces trois jours exceptionnels : h√īpital, clinique, foyer-logement, personnes √Ęg√©es, urgences m√©dicales, population sans √©lectricit√© tous les besoins √©taient recens√©s et trait√©s dans une grande coordination et efficacit√©. ¬ę Toutes ces initiatives individuelles associ√©es √† l’action efficace de la cellule de crise, coordonn√©e par les services de secours et les diff√©rents services techniques ont permis √† la population surmonter cet √©pisode climatique d’une rare exception, soyez tous remerci√©s ¬Ľ, a conclut le maire avant d’inviter l’assistance √† d√©couvrir de tr√®s belles photos de la cit√© enneig√©e.

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Utiliser différents canaux de communication pour comprendre et améliorer la communication interne

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canaux communication communication interne

Utilisation des différents canaux pour la communication interne

Communiquer des informations aux employ√©s et satisfaire leurs attentes en mati√®re de communication interne peut faire ou d√©faire le succ√®s d’une organisation. Des √©tudes ont montr√© que lorsque les employ√©s sont satisfaits de la communication effectu√©e par une organisation, le nombre d’employ√©s quittant l’entreprise diminue et leur productivit√© augmente. De plus, les employ√©s sont davantage satisfaits de leur emploi et l’absent√©isme baisse. Cependant, bien communiquer avec les employ√©s peut s’av√©rer difficile.

La th√©orie de la richesse des m√©dias est une th√©orie de communication commun√©ment accept√©e qui recommande de faire correspondre le m√©dia ou canal de communication au message. Les cadres et managers utilisent plusieurs moyens de communication, comme les e-mails, le t√©l√©phone, la messagerie instantan√©e et la visioconf√©rence. Allier l’utilisation de divers canaux de communication √† la fondation th√©orique de la th√©orie de la richesse des m√©dias permet de trouver des pistes pour maintenir ou am√©liorer la satisfaction des employ√©s concernant la communication de leur organisation.

La th√©orie de la richesse des m√©dias est devenue l’une des approches les plus √©tudi√©es et les plus cit√©es dans les recherches effectu√©es sur la communication au sein des organisations et l’utilisation des m√©dias (D‚ÄôUrso et Rains, 2008). La th√©orie est bas√©e sur l’id√©e que le moyen de communication utilis√© devrait correspondre aux objectifs du message pour une communication efficace (Lengel et Daft, 1988).

La ¬ę¬†richesse¬†¬Ľ d√©signe la capacit√© d’un moyen de communication de transmettre diff√©rents signaux de communication d’une mani√®re qui puisse se rapprocher de la communication en face √† face.

La richesse des m√©dias, permettant de comprendre les messages transmis, va d’une forte richesse (m√©dia riche, comme les entretiens en face √† face) √† une faible richesse (m√©dia pauvre comme les panneaux d’affichage).

La richesse des médias se compose de quatre aspects :

  1. la possibilit√© de poser des questions et d’y r√©pondre
  2. l’utilisation de nombreux signaux de communication, comme l’attitude physique, les inflexions de la voix, les gestes, les mots, chiffres et symboles graphiques
  3. l’utilisation d’un langage naturel, qui peut √™tre utilis√© pour communiquer de nombreux concepts et id√©es
  4. la dimension personnelle du média (Lengel et Daft, 1988)

Quand peu ou aucun de ces attributs sont pr√©sents, le m√©dia est consid√©r√© comme ¬ę¬†pauvre¬†¬Ľ (Sheer, 2011). La conversation en face √† face est consid√©r√©e comme le m√©dia le plus riche parce qu’il articule ces¬†4¬†aspects importants de la communication. Le choix de m√©dia optimal est celui qui correspond √† l’objectif du message. C’est la nature du message qui d√©termine s’il faudra employer un m√©dia riche ou pauvre pour le diffuser rappelle Florian Silnicki, expert en communication de crise et Fondateur de l’agence de communication LaFrenchCom.

L’utilisation de divers canaux de communication influence, en bien ou en mal, le degr√© de satisfaction d’un employ√©.

La th√©orie de la richesse des m√©dias indique que les messages doivent √™tre communiqu√©s via les modes de communication disposant des capacit√©s de richesse appropri√©es. Lorsque des informations sont communiqu√©es via un canal inappropri√©, elles risquent d’√™tre mal interpr√©t√©es ou inefficaces au regard de l’objectif (Carlson et Zmud, 1999). De plus, quand le m√©dia ne correspond pas au message, les diff√©rentes parties concern√©es doivent pallier ce probl√®me et communiquer encore plus pour corriger le tir, ce qui leur fait perdre du temps (McGrath, Hollinshead et O‚ÄôConnor, 1993).

Les recherches effectu√©es sur la richesse des m√©dias se sont attach√©es √† identifier les inconv√©nients d’un canal par rapport √† un autre. Par exemple, David Jacobsen a affirm√© que les nouveaux m√©dias, comme la messagerie instantan√©e et les communications sur Internet, sont d’un int√©r√™t limit√©, car ils ne permettent pas de communiquer autant de choses que la communication en face √† face. L’impossibilit√© d’√™tre au m√™me endroit que son interlocuteur emp√™che de relayer les signaux physiques et non verbaux, comme le ton de la voix ou le fait de regarder dans les yeux (Kock, 2004).

Henderson et Gilding ont d√©montr√© que communiquer via des m√©dias pauvres pouvait nuire √† l’efficacit√© du message et √† la quantit√© d’informations partag√©es, ce qui a des r√©percussions sur la confiance et la r√©ciprocit√©. Des recherches effectu√©es par Vivian C. Sheer en¬†2011 ont d√©couvert qu’une des raisons expliquant le grand nombre de textos √©chang√©s entre amis est la capacit√© √† contr√īler les informations et la repr√©sentation de soi. Cette notion peut tout aussi bien s’appliquer aux relations entre coll√®gues de travail. Selon D‚ÄôUrso et Rains, la richesse des m√©dias est bas√©e sur la perception et peut √™tre influenc√©e par l’exp√©rience de chacun, ce qui peut √™tre utile pour comprendre le degr√© de satisfaction des employ√©s quant aux m√©dias de communication utilis√©s.

Les r√©sultats d’une enqu√™te empirique men√©e aupr√®s de plus de¬†500¬†employ√©s √† plein temps travaillant pour diverses organisations ont montr√© que la satisfaction d’un employ√© concernant la communication sur le lieu de travail est li√©e (en bien comme en mal) √† l’utilisation de divers canaux de communication.

Par exemple, la satisfaction concernant la communication est à son plus haut quand divers canaux sont disponibles, notamment la messagerie instantanée et la visioconférence. Ceci accroit la satisfaction engendrée par la communication, car cela donne le choix aux employés, ainsi que la possibilité de mieux faire correspondre le mode de communication au message. De plus, les employés peuvent accroitre leur degré de satisfaction en utilisant de nombreux médias pour communiquer le même message.

Les employ√©s et responsables sond√©s ont soulign√© qu’ils peuvent envoyer un e-mail r√©capitulatif apr√®s une conversation de vive voix, ou utiliser un e-mail pour indiquer √† quelqu’un qu’ils lui ont laiss√© un message t√©l√©phonique. Les employ√©s appr√©cient aussi que divers moyens de communication soient disponibles quand ils ont besoin de garder une trace √©crite.

La diversit√© des moyens de communication peut accroitre la satisfaction des employ√©s, mais peut aussi la faire baisser si les m√©dias de communication sont utilis√©s de mani√®re inadapt√©e. Par exemple, les employ√©s ont d√©clar√© qu’ils ne trouvaient pas que la messagerie instantan√©e √©tait un moyen adapt√© de transmettre des informations importantes, mais qu’elle est appropri√©e pour les communications rapides et informelles. Les employ√©s pr√©f√®rent aussi communiquer de vive voix avec leurs responsables sur les gros projets ou sur les √©valuations de performance, plut√īt que par e-mail ou par t√©l√©phone. Quand les employ√©s et responsables utilisent uniquement les e-mails ou le t√©l√©phone pour communiquer, cela r√©duit les possibilit√©s d’interaction et de r√©ciprocit√©, ce qui peut prolonger et compliquer les t√Ęches √† effectuer. Ne pas faire correspondre le message et le mode de communication utilis√© peut donc avoir des cons√©quences n√©fastes. Enfin, quand les employ√©s ne se sentent pas capables d‚Äôutiliser divers moyens de communication, ils sont moins satisfaits.

La théorie de la richesse des médias peut être utilisée comme fondement pour mieux comprendre le degré de satisfaction des employés quant à la communication utilisée. Du fait du développement du télétravail et de la rotation constante de personnel, les managers doivent savoir comment communiquer au mieux avec les employés en utilisant une palette de moyens de communication. Les résultats présentés ici montrent que faire correspondre le média au message et utiliser différents moyens de communication pour diffuser la même information peut accroitre le degré de satisfaction des employés.

Les organisations devraient donc proposer divers moyens de communication aux employés pour optimiser leur niveau de satisfaction. En effet, quand les employés sont très satisfaits de la communication utilisée en interne, ils sont aussi plus satisfaits de leur emploi, ce qui augmente la productivité et diminue les rotations de personnel.

À FAIRE

À NE PAS FAIRE

Utiliser les conversations en face à face pour partager les informations importantes quand cela est possible. Utiliser un moyen de communication seulement parce que cela vous arrange.
Utiliser des informations devant √™tre m√©moris√©es, comme des argumentaires, via une communication √©crite, comme un e-mail. S’appuyer sur des moyens de communication qui limitent la capacit√© √† faire un retour imm√©diat, comme les e-mails et les messages t√©l√©phoniques.
Penser √† utiliser diff√©rents moyens de communication pour diffuser la m√™me information. Envoyer les notes prises lors d’une r√©union par e-mail, ou suivre une conversation en personne par un message t√©l√©phonique. Utiliser des m√©dias pauvres pour communiquer un message riche. Faites correspondre le moyen de communication au message √† diffuser.
Mettre √† disposition des employ√©s divers moyens de communication pour qu’ils puissent s√©lectionner le m√©dia adapt√© √† leur message. Ne pas vouloir essayer de nouvelles solutions comme des visioconf√©rences ou la messagerie instantan√©e pour des conversations informelles.

LaFrenchCom vous accompagne dans la mise en place de votre stratégie de communication interne !


Pour en savoir plus, lisez nos articles et décryptages :
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/plaidoyer-en-faveur-des-agences-de-rp/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/presidentielles-les-coulisses-40-verites-chocs/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/provoquer-pour-faire-vendre-une-strategie-a-double-tranchant/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/retour-sarkozy-vraie-rupture-communication-politique-francaise/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/retrospective-des-moments-forts-de-2013-ces-10-buzz-quil-ne-fallait-pas-rater/

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15 conseils pour une communication plus rapide et plus efficace avec les employés en temps de crise

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Conseils pour améliorer sa communication avec ses employés en période de crise

Des crises se produisent tous les jours dans les entreprises. La pr√©paration et la communication sont des aspects essentiels pour limiter l’impact d’une crise sur une entreprise ou un √©tablissement public. La mani√®re dont nous g√©rons une crise d√©termine si celle-ci sera un simple incident mineur ou une crise d√©vastatrice.

En temps de crise, les employ√©s constituent probablement les parties prenantes les plus importantes. Pourtant, les √©quipes de gestion de crise les n√©gligent souvent quand elles sont occup√©es √† g√©rer la crise et r√©pondre aux journalistes rappelle Florian Silnicki, expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Voici quelques conseils et strat√©gies pour vous aider √† tenir vos employ√©s inform√©s et motiv√©s en tant qu’ambassadeurs de la marque en p√©riode de crise.

  1. Faites de l’honn√™tet√© une valeur centrale de la culture d’entreprise. Si les employ√©s ont peur de s’exprimer quand ils pensent qu’il y a un probl√®me, alors les dirigeants ne peuvent bien entendu pas identifier et r√©soudre les probl√®mes. Les probl√®mes non r√©solus peuvent vite devenir des crises √† part enti√®re. Pour que l’honn√™tet√© soit consid√©r√©e comme une valeur essentielle de l’entreprise, le PDG doit montrer l’exemple. Au d√©but, il sera difficile d’entendre des critiques, mais mettre en place une culture d’entreprise o√Ļ les gens se sentent non seulement capables, mais invit√©s √† s’exprimer s’av√®rera tr√®s pr√©cieux.
  2. Favorisez une ¬ę¬†culture de crise¬†¬Ľ. Une culture de crise consiste en une capacit√© permanente √† faire face √† l’inattendu, o√Ļ chaque employ√© sait ce qu’il est cens√© faire en cas de crise. De plus, cet √©tat d’esprit nourrit la capacit√© √† s’adapter aux changements et √† r√©agir de mani√®re calme et d√©cid√©e.
  3. Communiquez r√©guli√®rement avec vos employ√©s et demandez leur point de vue. √Čtablissez en amont un rapport de confiance avec vos employ√©s en communiquant avec eux de mani√®re coh√©rente et en les traitant avec respect. Si vous communiquez r√©guli√®rement avec vos employ√©s, vous ne serez pas oblig√© de mettre en place √† la va-vite des proc√©dures de communication quand une crise surviendra. Faire descendre les informations par la voie hi√©rarchique est utile pour les informations quotidiennes, mais en p√©riode de crise les cadres dirigeants doivent communiquer directement avec les employ√©s sur le terrain.

Les membres d’une √©quipe veulent savoir ce qu’on attend d’eux, m√™me si cela consiste tout simplement √† continuer √† travailler comme d’habitude.

  1. Mettez en place √† l‚Äôavance des canaux de communication de crise en interne. Vous devriez d√©j√† avoir cr√©√© un ¬ę¬†Dark site¬†¬Ľ externe pour les situations de crise. Faites √©galement cr√©er un ¬ę¬†Dark site¬†¬Ľ interne, avec des forums de discussion, un blog, une rubrique questions-r√©ponses, des proc√©dures de s√©curit√©, etc., qui sera pr√™t √† √™tre activ√© quand ce sera n√©cessaire. Obtenez toutes les autorisations n√©cessaires et formez des mod√©rateurs √† l’avance. Pr√©voyez des ¬ę¬†Plans B¬†¬Ľ au cas o√Ļ certains de vos canaux de communication (par exemple les e-mails) ne seraient pas accessibles pendant une crise.
  2. Agissez rapidement. Les entreprises ne disposent plus de beaucoup de temps pour communiquer pendant une crise, et les employ√©s qui ne re√ßoivent pas rapidement d’informations de la part des dirigeants se tourneront vers les r√©seaux sociaux pour obtenir des r√©ponses √† leurs questions, doutes et interrogations. M√™me une simple d√©claration informant les employ√©s que vous √™tes au courant du probl√®me et que vous cherchez une solutionvaut mieux que de ne rien dire du tout.

De plus, les employ√©s doivent savoir ce qu’on attend d’eux lors d’une crise, surtout si leurs responsabilit√©s les am√®nent √† en g√©rer certains aspects. Les membres d’une √©quipe veulent savoir ce qu’on attend d’eux, m√™me si cela consiste tout simplement √† continuer √† travailler comme d’habitude. Tous les employ√©s veulent savoir ce que fait l’entreprise pour assurer le retour √† la normale et si ce qui est consid√©r√© comme ¬ę¬†normal¬†¬Ľ a chang√©.

  1. Informez vos employ√©s en premier et anticipez leurs questions. M√™me quelques minutes d’avance par rapport √† l’annonce officielle peuvent faire toute la diff√©rence dans la confiance qu’ils vous accorderont ensuite. Essayez autant que possible de pr√©senter les faits plut√īt que d‚Äô√©noncer de simples paroles visant √† rassurer. Les gens imaginent toujours le pire et si vous ne leur pr√©sentez pas les faits, ils laisseront leur imagination prendre le dessus. Ne minimisez pas le probl√®me. Pr√©sentez plut√īt les informations aux employ√©s de mani√®re √† ce qu’ils n’abordent pas la situation sous l’angle de l’√©motion. Anticipez les questions probables et r√©pondez honn√™tement d√®s que possible.
  2. Attendez-vous √† ce que les informations se propagent. Tout message communiqu√© aux employ√©s est partag√© avec l’ext√©rieur, surtout en temps de crise. C’est la raison pour laquelle la coh√©rence du message entre publics internes et externes est essentielle. Anticipez les questions qui d√©couleront des informations ainsi partag√©es et soyez pr√™t √† r√©pondre vite et avec des faits.
  3. Utilisez tous les canaux de communication possibles. Rappelez aux employ√©s comment se tenir inform√©s des derni√®res √©volutions. Utilisez des outils technologiques et plus basiques, car certains employ√©s n’ont pas d’acc√®s directs aux e-mails ou √† l’intranet.

Communiquez en face √† face autant que possible. Gardez dans la boucle les managers, car c’est aupr√®s d’eux que les employ√©s se renseigneront en premier. Cette approche √©tablit un climat de confiance, donne plus de cr√©dibilit√© aux messages et encourage la communication dans les deux sens, ce qui r√©duit le risque de rumeurs et de d√©sinformation. Les conf√©rences et messages vid√©o peuvent constituer une bonne alternative pour les grandes entreprises et celles qui ont des bureaux diss√©min√©s sur de nombreux sites.

Outils de communication habituels avec les employés

  • Messages vid√©o et forums de discussions en¬†ligne
  • Tableaux d’affichage
  • Blogs de la direction et des cadres dirigeants
  • Tchats
  • Site(s) Internet de l’entreprise
  • E-mails
  • Hotlines √† destination des employ√©s
  • Canaux de commentaires (lignes t√©l√©phoniques, intranet, r√©seaux sociaux internes, enqu√™tes, boites √† commentaires)
  • Alertes intranet
  • Messages de la direction
  • Syst√®mes de notification en masse (par ex. Everbridge)
  • Messages vocaux en masse
  • Newsletter(s) et bulletins d’information
  • Courrier au domicile des employ√©s
  • Communiqu√©s de presse et d√©clarations
  • Notifications envoy√©es sur ordinateurs
  • Sessions de questions-r√©ponses avec le personnel
  • Messages sur √©crans de veille
  • Conversations en t√™te √† t√™te avec le sup√©rieur hi√©rarchique
  • Argumentaires pour les managers
  • R√©unions d’√©quipe/de service
  • T√©l√©conf√©rences
  • Messages par textos sur les t√©l√©phones professionnels
  • R√©unions dans le hall de l’entreprise
  • Conf√©rences vid√©o

Travaillez avec le service informatique pour utiliser les outils de messagerie high-tech comme les enqu√™tes rapides, les notifications et les √©crans de veille pour informer les membres de l’√©quipe de crise de l’organisation d’une r√©union ou d’autres informations urgentes. Les outils de communication interne comme SnapComms peuvent proposer des moyens de communication faciles √† utiliser pour l’√©quipe de communication.

  1. Faites des r√©seaux sociaux vos alli√©s. Vous devez connaitre √† l’avance les r√©seaux sociaux utilis√©s par les employ√©s. De nombreux outils de suivi des r√©seaux sociaux, gratuits ou payants, sont disponibles. Certains, comme Hootsuite, proposent une version gratuite et une version payante, avec plus de fonctionnalit√©s. Faites un suivi des pages, officielles et non officielles, de l’entreprise sur Facebook, Twitter et les autres r√©seaux sociaux pour √©valuer les r√©actions des employ√©s et d’autres personnes.

Utilisez un r√©seau social interne pour √™tre √† l’√©coute et r√©pondre aux employ√©s avant une crise. Yammer est l’un des outils de ce type les plus performants, mais il en existe d’autres.

Donnez des informations concises et à intervalle régulier. Utilisez des phrases simples et courtes.

  1. Soyez bref et coh√©rent. Les nouvelles en interne devraient √™tre aussi factuelles et exhaustives que ce que vous diffusez √† l’ext√©rieur. Donnez les m√™mes informations √† tous les employ√©s. Appuyez-vous sur les managers pour qu’ils relaient le message. Le PDG ne peut pas tout faire, surtout en temps de crise.

Essayez de faire tenir votre message en¬†75¬†mots. Cela correspond √† peu pr√®s √† la somme d’informations que les gens peuvent m√©moriser et r√©p√©ter sans faire d’erreur, m√™me en temps de crise. Donnez des informations concises et √† intervalle r√©gulier. Utilisez des phrases simples et courtes. Mettez les titres en gras, pour attirer l’attention sur les messages importants.

  1. Soyez vigilant sur la quantit√© d’informations diffus√©es. Pour r√©duire le stress d√Ľ √† l’afflux de messages au pire de la crise, envoyez des r√©sum√©s succincts.
  2. Faites preuve d’empathie. Tenez compte de la sensibilit√© et des √©motions des employ√©s quand des coll√®gues sont bless√©s ou en danger. Rappelez-leur qu’ils peuvent faire appel aux programmes d’aide aux salari√©s (PAS) propos√©s par l’entreprise. Mettez en place une hotline t√©l√©phonique et mettez r√©guli√®rement √† jour les messages. S’il y a eu des bless√©s ou des morts, faites appel √† des intervenants ext√©rieurs pour mettre en place une cellule psychologique pour les employ√©s.

Faites attention au bien-√™tre de vos employ√©s. Vos employ√©s seront probablement incapables de travailler tant qu’ils n’auront pas √©t√© rassur√©s sur le fait que la direction met tout en Ňďuvre pour r√©soudre la crise. Appuyez-vous sur la technologie. Les messages sur √©crans de veille sont parfaits pour diffuser ce genre d’informations. Utilisez des visuels percutants pour rassurer les employ√©s sur le fait que l’organisation fait tout ce qui est possible.

  1. Faites des formations de mani√®re r√©guli√®re et proactive. M√™me le meilleur plan de communication de crise est inefficace quand les gens ne savent pas comment l’utiliser. Un bon syst√®me de gestion de crise est adapt√© aux communications √† tous les niveaux et pour tous les sites o√Ļ l’entreprise op√®re. En incluant des sc√©narios probables dans sa pr√©paration et en organisant des entrainements sur ces sc√©narios, l’√©quipe sera mieux pr√©par√©e √† communiquer en un rien de temps. Dans les diff√©rents sc√©narios envisag√©s, anticipez les questions des employ√©s et r√©digez des messages pr√©liminaires pr√©approuv√©s pour gagner du temps quand la situation deviendra difficile.
  2. Continuez √† communiquer m√™me quand le pire de la crise est pass√©. √Čtablissez un calendrier pr√©voyant la communication r√©guli√®re d’informations et informez les employ√©s de ces √©ch√©ances. Puis, rebasculez votre communication sur son fonctionnement d’avant la crise.
  3. Tirez les le√ßons de la crise et pr√©parez-vous pour la prochaine. Dans le cadre du retour sur exp√©rience, demandez le point de vue des employ√©s √† tous les niveaux pour √©valuer l’efficacit√© de votre d√©marche de communication interne. Adaptez votre plan de communication et vos outils en fonction des retours.

Se pr√©parer et pr√©voir de communiquer avec les employ√©s en temps de crise peut permettre de prot√©ger votre marque, de r√©duire le risque de d√©sinformation et de limiter l’impact de la crise et de revenir √† la normale aussi vite que possible insiste Florian Silnicki.


Optimisez la communication interne de votre entreprise pour surmonter les crises !


Pour en savoir plus, lisez nos articles et décryptages :
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/adopter-les-reflexes-salvateurs-quand-survient-la-crise/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/affaire-bettencourt-une-communication-de-crise-defaillante-denoncee-par-la-justice/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/affaire-kelly-le-spin-doctor-de-tony-blair-refute-les-accusations-portees-contre-lui/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/affaire-kelly-le-spin-ou-lart-de-la-communication-version-downing-street/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/anticiper-la-crise-en-quinze-points/

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La communication de l’int√©rieur vers l’ext√©rieur¬†: comment g√©rer les urgences

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Proc√©dures de communication en cas d’urgence

Une crise est consid√©r√©e comme un √©v√®nement, une menace ou une action pouvant entrainer la mort ou des blessures graves pour les employ√©s, des parties prenantes ou le public, interrompre les activit√©s d’une organisation ou endommager les b√Ętiments ou l’environnement.

Cet article et les proc√©dures qu’il d√©crit ont √©t√© r√©dig√©s par LaFrenchCom afin d’aider les organisations √† g√©rer efficacement la communication interne lors d’une crise, par des proc√©dures clairement d√©finies permettant de limiter une crise ou la gravit√© de ses r√©percussions sur une organisation et de prot√©ger une r√©putation de leadership, d’honn√™tet√© et de transparence.

Objet

Ces proc√©dures aideront la direction √† communiquer de mani√®re appropri√©e et rapide avec les employ√©s, les autres parties prenantes et la population. Les parties prenantes incluent les employ√©s, les propri√©taires de l’organisation, les membres du conseil d’administration, les investisseurs, etc. La population inclut les familles des employ√©s, les clients/consommateurs, les entreprises associ√©es, les m√©dias d’information, les fonctionnaires et d’autres personnes.

Objectif

L’objectif de cet article est d’aider les organisations √† apporter une r√©ponse organis√©e, structur√©e, coordonn√©e et respectueuse √† des crises en

‚Ė† r√©affirmant la priorit√© accord√©e √† la s√©curit√© et le bien-√™tre des employ√©s et parties prenantes

‚Ė† montrant sa pr√©occupation pour la ou les victime(s) et les familles

Qu’est-ce qu’un syst√®me d’alerte d’urgence¬†?

Un syst√®me d’alerte d’urgence devrait √™tre utilis√© pour diffuser efficacement des informations concernant la fermeture d’une entreprise, un incident grave survenu dans les locaux d’une organisation et toute autre information pouvant concerner une grande partie de la population. Ces syst√®mes permettent aux organisations de communiquer rapidement et en temps r√©el avec les parties prenantes via plusieurs modes de communication utilis√©s simultan√©ment, comme les e-mails, les textos, le t√©l√©phone et les r√©seaux sociaux. Les scripts pr√©-√©crits, les moyens de communication pr√©s√©lectionn√©s et les coordonn√©es peuvent tous √™tre archiv√©s pour une utilisation en cas d’urgence. De nombreux moyens de communication permettent d’envoyer des messages de partout, vers n’importe quel t√©l√©phone ou ordinateur.

  • pr√©sentant des informations factuelles et les messages les plus utiles pour l’organisation et les parties prenantes, qui confirment que l’organisation maitrise la situation et met en Ňďuvre les d√©marches n√©cessaires afin de poursuive ses activit√©s
  • aidant les m√©dias en leur fournissant des informations leur permettant de faire leur travail et pr√©sentant l’organisation comme¬†charg√©e de la notification rapide des parties prenantes concern√©es en temps de crise. La taille de l’√©quipe d√©pendra de celle de l’organisation.

Le c√īt√© humain de la crise

Apporter des informations afin de restaurer la situation de l’entreprise est certes tr√®s important, mais le c√īt√© humain est tout aussi primordial. Inclure ¬ę¬†l’angle humain¬†¬Ľ dans votre campagne de communication contribuera √† rassurer les employ√©s, les familles et la population insiste Florian Silnicki, expert en communication de crise. On dit souvent que, quelle que soit la mani√®re dont une organisation g√®re l’aspect commercial d’une crise, si elle ne se montre pas √† la hauteur des besoins des parties prenantes sur le plan √©motionnel, le r√©sultat sera probablement un √©chec.

Une source fiable et un leader

  • prot√©geant la r√©putation de votre organisation en diffusant des messages dans un court d√©lai, tenant compte de la situation et ax√©s sur des solutions/des actes
  • communiquant de mani√®re claire et honn√™te

Le syst√®me d’alerte d’urgence

Quand une crise survient, il faut imp√©rativement communiquer aupr√®s des employ√©s et des parties prenantes d√®s que possible. Il est fortement recommand√© aux entreprises d’utiliser un syst√®me d’alerte d’urgence.

Une √©quipe de communication d’alerte devrait g√©rer les messages d’urgence ainsi que suivre les messages et les r√©ponses. Chaque membre de l’√©quipe devrait savoir g√©rer le syst√®me et participer √† des entrainements d’alerte d’urgence.

L’√©quipe de communication d’alerte

  • active le syst√®me d’alerte d’urgence ou d√©l√®gue cela √† un responsable de la communication

Elle peut être composée ainsi : 

Responsable de la communication

  • est le porte-parole aupr√®s des m√©dias ou en d√©signe un
  • r√©dige les documents de communication, prot√®ge la r√©putation de la marque et aide √† renforcer l’image de l’entreprise
  • coordonne le calendrier de la communication
  • coordonne et g√®re ¬ę¬†l’angle humain¬†¬Ľ lors d’un incident
  • envoie des communications pr√©approuv√©es aux parties prenantes et √† la population
  • aide l’√©quipe de planning strat√©gique et celle qui g√®re l’incident sur le terrain
  • active le syst√®me d’alerte d’urgence si le commandant de la cellule de crise n’est pas en mesure de le faire

Spécialiste informatique

  • charg√© des syst√®mes de communication (ordinateur, site Internet et t√©l√©phone) lors des op√©rations d’urgence et de retour √† la normale
  • g√®re tous les probl√®mes li√©s √† l’Intranet de l’entreprise et les autres syst√®mes informatiques
  • apporte son aide pour le site Internet si besoin
  • met √† jour les syst√®mes t√©l√©phoniques avec le message de crise pr√©approuv√© et pr√©enregistr√©

Coordinateur pour les réseaux sociaux

  • apporte son aide si besoin pour toutes les communications, notamment sur les r√©seaux sociaux et le site Internet de l’entreprise
  • met en place et g√®re ¬ę¬†l’angle humain’
  • form√© aux op√©rations d’alerte d’urgence¬†–¬†active le syst√®me d’alerte si le commandant de la cellule de crise et le responsable de la communication ne sont pas en mesure de le faire

Chargé de la liaison interne

  • interm√©diaire pour ce qui concerne la communication entre l’√©quipe de gestion de crise et les principales parties prenantes
  • s’assure que toutes les parties sont tenues au courant durant les phases de crise puis de retour √† la normale

Politiques de communication de crise : les bonnes pratiques

Ce plan est destin√© aux employ√©s qui jouent un r√īle dans le domaine de la communication, notamment en p√©riode de crise. Ces informations devront √™tre pr√©sent√©es lors de l’int√©gration des employ√©s, puis revues p√©riodiquement par les employ√©s et la direction.

Ces proc√©dures doivent √™tre utilis√©es par le directeur des relations publiques/de la communication pour se pr√©parer √†, g√©rer et √©valuer la gestion de la communication en interne et avec l’ext√©rieur dans une situation de crise.

Voici quelques suggestions de politiques de crise :

  1. Les cadres dirigeants doivent √™tre imm√©diatement inform√©s de la survenue d’une crise.
  2. Le PDG doit déterminer qui est autorisé à prendre la parole et diffuser des informations auprès des médias ou toute autre partie.
  3. Tous les autres employés doivent se comporter de manière coopérative et professionnelle avec les médias, et les mettre en relation avec la direction. Les employés ne doivent pas parler aux médias. Si les médias les abordent avec des caméras, leurs déclarations doivent refléter la priorité donnée aux victimes et leurs familles.
  4. Le PDG ou le directeur des relations publiques doit coordonner et g√©rer tous les aspects de la r√©ponse donn√©e par l’organisation. Il doit notamment g√©rer les messages diffus√©s et les relations avec les m√©dias.
  5. Tous les commentaires √©mis doivent faire preuve de professionnalisme et de transparence, et permettre de limiter la crise tout en renfor√ßant le r√īle de leader de l’organisation.
  6. ¬ę¬†Pas de commentaire¬†¬Ľ n’est pas une r√©ponse acceptable. Si vous ne connaissez pas la r√©ponse √† une question ou ne pouvez y r√©pondre imm√©diatement, prenez-en note, dites √† la personne qui a pos√© la question que vous reviendrez vers elle, et tenez votre promesse. Si vous ne pouvez pas r√©pondre √† une question du fait du r√®glement de votre organisation (par exemple dans le cas de donn√©es personnelles et confidentielles), informez-en la personne qui a pos√© la question.
  7. Les informations personnelles sont confidentielles. Autant que possible, r√©pondez aux questions de mani√®re proactive, ax√©e sur des solutions et en tenant compte de la situation. Vos r√©ponses doivent faire passer la notion que la situation des victimes est votre priorit√©. Il est donc recommand√© d’inclure ¬ę¬†l’angle humain¬†¬Ľ.
  8. Vos r√©ponses et d√©clarations devraient avoir lieu √† des horaires pr√©d√©termin√©s. Les scripts et le calendrier pr√©-√©crits doivent avoir √©t√© r√©dig√©s avant qu’une crise survienne. Efforcez-vous de soumettre √† l’avance tous les scripts √† la direction, pour approbation.

Soyez conscient de l’importance des relations avec les m√©dias pour conserver la confiance du public. En temps de crise, garder de bons rapports avec les m√©dias sera particuli√®rement important pour garder la confiance du public.

Suivez ces √©tapes pour un syst√®me d’alerte d’urgence :

  1. Un syst√®me d’alerte d’urgence devrait √™tre utilis√© pour lancer des messages d’alerte √† destination des employ√©s et d’autres parties prenantes. Il n’est pas recommand√© d’utiliser ce syst√®me dans les situations ne pr√©sentant pas de caract√®re d’urgence. Les messages autoris√©s peuvent porter sur¬†:
  • les fermetures de site impr√©vues
  • les incidents graves dans les locaux de l’organisation
  • de nouvelles informations concernant un incident grave
  • les intemp√©ries
  1. Le syst√®me d’alerte devrait utiliser divers moyens de communication pour diffuser le message, notamment¬†:
  • e-mail adress√© √† l’ensemble de l’organisation
  • message t√©l√©phonique personnel
  • texto
  • Facebook
  • Twitter
  1. Le site Internet de l’organisation doit aussi comporter des informations d’urgence.
  2. L’√©quipe d’alerte doit effectuer un test trimestriel du syst√®me d’alerte avec des groupes tests choisis au hasard. Les personnes faisant partie du groupe test doivent √™tre inform√©es avant le test et indiquer qu’elles enverront des e-mails de confirmation √† r√©ception du message.
  3. Les utilisateurs du syst√®me d’alerte doivent faire des exercices d’entrainement pour s’assurer qu’ils maitrisent son utilisation.

Tous les employ√©s concern√©s doivent √™tre form√©s √† la communication de crise dans le cadre de leur int√©gration √† l’entreprise afin de bien comprendre leur r√īle dans la communication de crise.

Notification d’urgence

L’organisation doit imm√©diatement informer les employ√©s d√®s qu’elle a confirmation d’une situation dangereuse ou d‚Äôune urgence li√©e √† une menace imm√©diate pour la sant√© ou la s√©curit√© des employ√©s dans l’enceinte de l’entreprise.

¬ę¬†Confirmation¬†¬Ľ est d√©fini ici par une institution officielle indiquant l’existence d’une urgence ou d‚Äôune situation dangereuse. Une confirmation ne signifie pas n√©cessairement que tous les d√©tails pertinents sont connus ou disponibles.

Une menace immédiate se définit comme un danger imminent ou sur le point de se produire. En voici quelques exemples :

  • incendie ou menace d’incendie
  • intemp√©ries
  • acte terroriste
  • individu arm√©
  • √©meute
  • alerte √† la bombe
  • explosion

Communiquer le message

Quand vous développez vos principaux messages, prenez en compte les aspects suivants :

  • Les repr√©sentants de l’organisation doivent communiquer des messages factuels, refl√©tant l’√©volution de la situation. Ces messages devraient, autant que possible, √™tre r√©dig√©s √† l’avance. Le message va toucher¬†:
  • le r√©ceptionniste et toutes les personnes en contact avec le public
  • la messagerie vocale de l’entreprise
  • les personnes qui accueillent les m√©dias et le grand public
  • les parties prenantes
  • les personnes qui r√©pondent aux demandes des m√©dias
  • les personnes qui appellent les principaux publics cibles de mani√®re proactive
  • D√©cidez si c’est une bonne id√©e de modifier les messages d’accueil sur les r√©pondeurs de certains employ√©s.
  • Toutes les demandes des m√©dias et du grand public doivent √™tre bascul√©es vers le porte-parole.
  • Les messages diffus√©s doivent refl√©ter les valeurs de l’entreprise.
  • Ils doivent exprimer l’attention port√©e aux victimes et leur famille, ainsi que de la compassion.
  • Tenez compte de ce que les m√©dias savent d√©j√† de la situation et de ce qui pourrait les int√©resser.
  • Soyez conscient que des informations inexactes ou d√©favorables peuvent avoir des r√©percussions n√©fastes, si elles ne sont pas corrig√©es.
  • Pr√©parez-vous √† r√©pondre aux questions, notamment les questions que vous esp√©rez ne pas voir pos√©es…
  • Ayez des documents suppl√©mentaires √† port√©e de la main, notamment votre kit m√©dias.
  • Consultez √©ventuellement d’autres organisations pour v√©rifier la coh√©rence des messages et la conformit√© des r√©ponses.
  • Cr√©ez des messages pr√©-√©crits pour tous les canaux m√©diatiques approuv√©s √† cet effet. Ces messages pourront aussi bien √™tre les messages officiels de l’entreprise que les messages avec un angle humain. Les dirigeants de l’entreprise doivent avoir approuv√© les messages avant la crise. Les messages doivent √™tre envoy√©s d√®s confirmation d’une crise.

Voici les √©tapes pour l’activation du message initial d’alerte de crise¬†:

  1. Informez l’√©quipe d’alerte de crise d’un incident. Il est recommand√© de disposer d’une adresse e-mail commune pour tous les membres de l’√©quipe, telle que alerte@entreprise.org. Les destinataires devraient √™tre les membres de l’√©quipe d’alerte ainsi que les cadres dirigeants concern√©s.
  2. Le commandant de la cellule de crise ou le responsable de communication doivent envoyer un message pr√© √©crit via le syst√®me d’alerte en utilisant les canaux appropri√©s, comme¬†:
  • les e-mails
  • les textos
  • les messages t√©l√©phoniques
  • Facebook
  • Twitter
  1. Si l’alerte n’est pas re√ßue dans les¬†10¬†minutes, elle devra √™tre envoy√©e par un membre de l’√©quipe d’alerte.
  2. Les lignes téléphoniques doivent être mises à jour avec les informations pertinentes si nécessaire.
  3. Les r√©ceptionnistes doivent disposer d’argumentaires et d’informations sous forme de scripts.
  4. Les messages et nouvelles doivent être envoyés régulièrement de manière à tenir les parties prenantes informées.
  5. Donnez le coup d’envoi de l’√©l√©ment de ¬ę¬†l’angle humain¬†¬Ľ sur les r√©seaux sociaux.

Si besoin, un message pr√©enregistr√© devra √™tre activ√© sur toutes les principales lignes de l’entreprise.

Alerter les principales parties prenantes

D√®s que possible, les parties prenantes doivent √™tre inform√©es. Apr√®s l’alerte initiale par t√©l√©phone, le charg√© de la liaison interne devra tenir les principales parties prenantes inform√©es. Cela permettra de mieux faire circuler l’information, de raccourcir le temps de r√©ponse et de fournir des informations exactes. Apr√®s la crise, un message devra √™tre envoy√© r√©sumant la situation et les d√©tails de la r√©solution apport√©e √† la crise.

Il faudra rappeler aux parties prenantes que toutes les demandes (de la part des médias ou autres) doivent être envoyées au porte-parole désigné.

Les demandes des médias

  • Avant de vous adresser aux m√©dias, pr√©parez une d√©claration √©crite.
  • Ayez toujours un kit m√©dias √† jour √† port√©e de main.
  • Seul le porte-parole d√©sign√© par le PDG peut s’adresser aux m√©dias. Les autres personnes doivent lui faire suivre les questions et les demandes d’informations re√ßues.
  • Si possible, faites des recherches sur le journaliste et ce qu’il a l’intention de dire.
  • Le responsable de la communication doit contr√īler l’acc√®s des m√©dias aux locaux de l’entreprise.
  • V√©rifiez que les zones o√Ļ les m√©dias sont invit√©s ne comportent pas d’informations sensibles, comme des rapports, donn√©es confidentielles ou autres documents importants.

Communiqués de presse

Un communiqu√© de presse doit √™tre r√©dig√© d√®s que les informations concernant l’incident ont √©t√© rassembl√©es. Il doit √™tre¬†:

  • distribu√© aux employ√©s et autres parties prenantes
  • t√©l√©charg√© sur le site Internet de l’entreprise
  • envoy√© aux m√©dias d’information
  • inclus dans le kit m√©dias

Après la crise

Les communications d’apr√®s-crise devront d√©crire comment la crise a √©t√© r√©solue et √™tre envoy√©es aux publics cibles appropri√©s. Le site Internet et les messages d’accueil devront √™tre mis √† jour. V√©rifiez que vous avez r√©pondu √† toutes les questions des m√©dias et mettez √† jour la liste des coordonn√©es des journalistes avec tout nouveau contact.

  1. Envoyez toutes les informations promises aux employés et aux parties prenantes dès que vous en aurez connaissance.
  2. Tenez les parties prenantes inform√©es de l’avanc√©e des choses, notamment les mesures correctrices d√©ploy√©es et l’enqu√™te sur l’incident.
  3. Analysez la stratégie de communication de crise pour en tirer des enseignements et servez-vous-en pour corriger vos procédures internes.
  4. Décidez de la manière la plus appropriée de célébrer les héros qui ont permis de mettre fin à la crise.
  5. Archivez vos notes, enregistrements, argumentaires, communications, etc. pour pouvoir les consulter plus tard si besoin.

Dans le cadre du retour d’exp√©rience, veillez √†¬†:

  1. organiser une r√©union avec l’√©quipe d’alerte pour √©valuer la r√©ponse donn√©e, les actions men√©es, ce qui n’a pas march√©, ce qui doit √™tre am√©lior√© pour la prochaine fois, etc.
  2. chercher des moyens d’am√©liorer la pr√©vention, la pr√©paration et la r√©ponse √† la crise
  3. √©tudier la couverture m√©diatique de la crise et v√©rifier la coh√©rence et l’autorit√© des messages diffus√©s.
  4. voir s’il reste encore des points nécessitant une clarification
  5. s‚Äôassurer que les messages √©taient proactifs, ax√©s sur l’action et tenant compte de l’√©volution de la situation
  6. v√©rifier que les employ√©s ont eu l’impression qu’ils √©taient bien tenus inform√©s
  7. voir si les parties prenantes et la population ont per√ßu l’organisation comme se souciant r√©ellement des victimes et de leur famille
  8. v√©rifier que les parties prenantes et la population ont per√ßu l’organisation comme se souciant v√©ritablement de la s√©curit√© des √©quipes d’intervention et des victimes
  9. examiner si les parties prenantes et la population ont eu l’impression que l’organisation avait le contr√īle de la situation
  10. contr√īler si les parties prenantes et la population ont per√ßu l’organisation comme diligente

LaFrenchCom vous aide √† mettre en place votre syst√®me d’alertes !


Pour en savoir plus, lisez nos articles et décryptages :
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/sarkozy-retour-tres-commente-presse-etrangere/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/se-battre-a-coups-dinformations/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/soigner-son-image-de-marque/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/stephane-fouks-la-transparence-est-la-dictature-du-vide/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/swissleaks-hsbc-joue-la-carte-de-la-vraie-fausse-ouverture-dans-sa-communication/

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La gestion de crise √† l’√®re des r√©seaux sociaux

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Communication de masse sur les réseaux sociaux

Au cours de votre carri√®re, vous serez s√Ľrement confront√© √† une situation de crise o√Ļ les cadres dirigeants de votre entreprise se sentiront paralys√©s par la peur. Cela pourra √™tre la cons√©quence de la non-disponibilit√© d’un produit √† la date pr√©vue, d’une erreur de prix sur une publicit√©, ou de quelque chose de si grave que cela pourra menacer l’existence m√™me de toute l’entreprise. Il pourra y avoir des r√©percussions d’ordre juridique et, si la crise est vraiment importante, elle pourra vous poursuivre pendant toute votre carri√®re. C’est ce genre de moment qui r√©v√®le la valeur d’une personne.

Si c’est la premi√®re crise que vous devez g√©rer et que vous vous occupez des r√©seaux sociaux, votre m√©tier a surtout √©t√© divertissant jusqu’√† maintenant indique en souriant Florian Silnicki, expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom. Vous avez cr√©√© un blog, dialogu√© avec les internautes sur la page Facebook de votre entreprise et tweet√© r√©guli√®rement pour donner aux clients et prospects l’impression que votre entreprise est r√©solument ancr√©e dans le¬†21e si√®cle. Mais les choses ont chang√© en l’espace d’un instant, et vous devenez tout √† coup le visage de l’entreprise alors que celle-ci est confront√©e √† son plus gros d√©fi. Les r√©seaux sociaux passent alors du statut de m√©dias agr√©ables √† celui d’outil le plus important dont vous disposez. Vos r√©actions ont une importance cruciale et l’entreprise compte sur vous pour r√©soudre un probl√®me caus√© par quelqu’un d’autre.

Par le pass√©, votre mission aurait √©t√© plus simple¬†: votre entreprise aurait organis√© une conf√©rence de presse o√Ļ quelqu’un se serait adress√© √† environ¬†100¬†journalistes arm√©s de leur calepin et leur magn√©tophone. Aujourd’hui, vous √™tes face √†¬†100¬†millions de journalistes amateurs hostiles, confortablement install√©s dans leur fauteuil √† √©crire sur leur tablette, et prot√©g√©s par l’anonymat. Il faut garder la t√™te froide et rester calme pour naviguer dans ces eaux-l√†.

Vous ne pouvez bien entendu pas d√©cider seul de la bonne r√©action √† adopter face √† cette crise. M√™me si vous avez pu travailler de mani√®re autonome jusque-l√†, vous devez d√©sormais travailler avec toute l’√©quipe de direction. Mais vous devez tout d’abord v√©rifier si la crise a atteint un niveau o√Ļ la responsabilit√© juridique de l’entreprise est engag√©e. Si c’est le cas, vous devez faire appel √† un avocat pour qu’il vous conseille sur ce que vous devez faire et dire. Cette d√©cision peut ne pas √™tre de votre ressort, mais vous devez alerter les personnes d√©cisionnaires. Gardez cependant bien en t√™te que le temps vous est compt√©. Une crise peut en effet prendre d’√©normes proportions en quelques heures voire quelques minutes.

Vous pouvez convaincre les gens de pardonner et d’oublier, mais Internet n’oublie jamais.

La r√©ponse √† une crise sur les r√©seaux sociaux commence par l’√©laboration d’une strat√©gie et, contrairement aux conf√©rences de presse d’hier o√Ļ les spin doctors (experts en manipulation) pouvaient s’en donner √† cŇďur joie, les cl√©s d’une bonne r√©ponse sur les r√©seaux sociaux sont l’honn√™tet√©, la transparence et, surtout, l’humanit√©. Plus vos r√©ponses sembleront calibr√©es par des experts en communication, plus elles seront mal re√ßues. Mettez en Ňďuvre une strat√©gie qui vous repr√©sente, vous et votre entreprise, comme humbles, r√©ellement d√©sol√©s et vous pr√©occupant sinc√®rement du sort des victimes √©ventuelles.

Ne faites pas le jeu des trolls

Les trolls font malheureusement partie du paysage d’Internet. Les trolls et les haters sont ces gens qui n’aiment rien tant que ridiculiser ou blesser les autres et qui sont si obs√©d√©s par le fait qu’ils ont raison qu’ils diront tout et n’importe quoi. Face √† eux, la premi√®re r√©action est bien s√Ľr de riposter. Apr√®s tout, le troll excelle √† trouver la phrase qui vous mettra hors de vos gonds et vous am√®nera √† r√©pondre sans r√©fl√©chir aux cons√©quences.

Vous vous rendrez compte que, dans toutes les crises, les trolls prennent la t√™te de la vindicte populaire et bien souvent donnent le ton des r√©ponses. Le meilleur conseil qu’on peut donner pour g√©rer les trolls est de les d√©sarmer, avec deux armes inattendues¬†: l’honn√™tet√© et la sympathie. Vous devrez peut-√™tre vous faire violence pour r√©sister √† l’envie de menacer ou de crier sur le troll, mais c’est pr√©cis√©ment cela qu’il attend. Au lieu de cela, excusez-vous du d√©sagr√©ment caus√© et exprimez votre intention de corriger les choses. C’est d’ailleurs une excellente mani√®re d’engager une conversation, avec un troll ou toute autre personne.

Vous saurez si vous √™tes confront√© √† un v√©ritable troll quand vous aurez envoy√© votre r√©ponse. En effet, de nombreuses personnes commencent par √™tre agressives, mais se calment si elles constatent qu’on les √©coute. L’√©coute active apaisera la plupart des gens. Essayez de comprendre ce que veut la personne et, dans la mesure du possible, r√©pondez √† son d√©sir. Souvenez-vous cependant que les arrangements que vous proposerez √† une personne doivent pouvoir √™tre propos√©s √† tous. Le troll s’empressera en effet de se vanter de la mani√®re dont il vous a fait capituler.

Dans tous les cas de figure, environ¬†5¬†% de vos interlocuteurs ne seront pas satisfaits, quoi que vous leur proposiez. Au lieu de se calmer quand vous leur opposerez l’humilit√© et la compassion, ils deviendront de plus en plus vocif√©rants. √Ä ce moment-l√†, vous saurez que vous ne pouvez pas gagner. Aussi, renouvelez vos excuses, et arr√™tez de r√©pondre.

N’ayez pas peur de dire que vous √™tes ¬ę¬†d√©sol√©¬†¬Ľ, sauf si un avocat ou votre directeur¬†juridique vous le d√©conseille. La plupart des gens sont pr√™ts √† accepter que vous ayez pu faire une erreur, si vous prenez vos responsabilit√©s et faites preuve d’un minimum de transparence. Par exemple, si votre entreprise d’habillement a cr√©√© un v√™tement comportant un message insultant (comme ce fut le cas pour l’entreprise ZARA qui a commercialis√© un v√™tement pour enfant avec une √©toile jaune!), expliquez patiemment que l’entreprise a fait une erreur, en d√©pit des proc√©dures de v√©rification d√©j√† en place. Votre honn√™tet√© et votre humilit√© vous feront gagner des points dans la gestion de la crise. Faire preuve d’empathie et de gentillesse sera aussi bien vu.

Vous devez ensuite identifier comment le sujet est repris et per√ßu sur Internet. Utilisez les alertes Google et tous les outils de suivi des r√©seaux sociaux √† votre disposition pour surveiller les mots di√®ses (hashtag) qui reviennent r√©guli√®rement et influent sur la perception que le public a de l’incident. Consultez fr√©quemment ces outils pour suivre la perception de l’incident en temps r√©el.

Quand vous serez pr√™t √† vous exprimer, commencez par une courte d√©claration √©crite pouvant tenir dans la limite de¬†140¬†caract√®res de Twitter. Exprimez votre pr√©occupation pour vos clients et assurez-leur que cet incident ne refl√®te en rien la mani√®re dont votre entreprise souhaite mener ses affaires. Publiez ce message sur tous les r√©seaux sociaux, m√™me ceux qui n’ont pas r√©agi √† la crise. L’√©poque est bien finie o√Ļ l’on pouvait se contenter de croiser les doigts pour que la nouvelle ne se r√©pande pas, et la meilleure strat√©gie est maintenant de faire une premi√®re d√©claration le plus vite possible.

Vous vous √™tes jusqu’ici adress√© √† un public de masse, mais il vous faudra changer de registre quand les r√©ponses commenceront √† arriver¬†–¬†et il y en aura, n’en doutez pas¬†! Vous devez r√©pondre √† chaque message, individuellement. Ce sera la partie la plus chronophage de votre r√©ponse. M√™me si vous recevez¬†1¬†000 commentaires, vous devez r√©pondre √† chacun d’entre eux. N’utilisez pas de r√©ponses toutes faites, st√©r√©otyp√©es. Ne faites pas de copier-coller. R√©pondez √† chaque commentaire un par un, apr√®s avoir pris le temps de bien comprendre ce qui a motiv√© le contenu du commentaire. Cela fera passer le message que vous vous souciez r√©ellement des commentaires et que vous ne vous contentez pas de r√©p√©ter en boucle la r√©ponse officielle de votre entreprise.

Quelques exemples de réponses

Vous ne devez jamais donner de r√©ponses toutes faites quand vous discutez avec des gens, mais voici des exemples de bonnes et de mauvaises r√©ponses sur les r√©seaux sociaux. Souvenez-vous que l’essentiel est de paraitre aussi humain et honn√™te que possible. Vous pouvez adopter un ton plus familier sur Twitter, mais ne prenez jamais un air d√©sinvolte ou m√©prisant, quel que soit le r√©seau social utilis√©. Ne critiquez jamais le client, m√™me lorsqu’il est clair que c’est lui qui est en faute.

MOD√ąLE DE R√ČPONSE √Ä FAIRE POUR CLIENT M√ČCONTENT

  • Je suis d√©sol√© que vous n’ayez pas re√ßu le produit attendu. Nous avons prolong√© √†¬†90¬†jours la p√©riode d’√©change pour que vous puissiez √™tre rembours√© si vous le souhaitez.
  • Malheureusement, nous ne pouvons pas vendre ce produit au prix indiqu√© sur la publicit√©. C’√©tait une erreur de notre part et nous le regrettons sinc√®rement, mais le prix affich√© est tellement inf√©rieur aux co√Ľts que nous ne pouvons tout simplement pas le vendre √† ce prix-l√†.
  • Nous nous excusons de cette situation et esp√©rons que vous continuerez √† faire appel √† nos services √† l’avenir.

EXEMPLES¬†DE R√ČPONSE √Ä NE PAS FAIRE FACE √Ä UN INTERNAUTE¬†M√ČCONTENT

  • Un probl√®me lors de nos proc√©dures de contr√īle qualit√© explique cette erreur in√©vitable, qui a abouti √† un ensemble d’√©v√®nements qui √©taient impossibles √† pr√©voir.
  • Ce n’est pas notre probl√®me. C’est tout ce que nous vous proposons.
  • Je crois que vous exag√©rez. Est-ce que vous ne croyez pas qu’il s’agit d’une simple erreur¬†?
  • Allez, vous ne trouvez pas que vous exag√©rez un peu¬†?

Ne faites pas de promesses √† une personne si vous n’√™tes pas en mesure de faire de m√™me pour tous les clients concern√©s. Il est absolument impossible de trouver un arrangement discret avec un r√Ęleur, car celui-ci s’empressera de partager les d√©tails de ce qu’il a obtenu avec tous ses followers. C’est ce qui se passe presque √† chaque fois. Proposez plut√īt quelque chose qui puisse √™tre dupliqu√© aupr√®s d’autres personnes. Par exemple, si un produit de votre entreprise est d√©fectueux, offrez la m√™me compensation, les m√™mes conditions d’√©change ou le m√™me montant de remboursement √† tous ceux qui l’ont achet√©.

Surtout, soyez conscient que toutes les r√©ponses et toutes les conversations seront archiv√©es et accessibles pendant des ann√©es. Vous pouvez convaincre les gens de pardonner et d’oublier, mais Internet n’oublie jamais. Sur les r√©seaux sociaux, tout le monde a tendance √† r√©agir vite, mais dans les¬†contextes de crise, vous devez prendre le temps de r√©fl√©chir avant d’√©crire quoi que ce soit. Il peut sembler difficile de se sentir r√©ellement d√©sol√© apr√®s avoir tap√© ces mots des centaines de fois, mais efforcez-vous de l’√™tre r√©ellement √† chaque fois que vous l’√©crivez.

Que vous le croyiez ou non, la crise s’arr√™tera un jour ou l’autre. Si vous avez √©t√© humble, sympathique et honn√™te, vous constaterez que certaines personnes prendront fait et cause pour vous. Quand vous verrez le premier tweet ou commentaire disant quelque chose comme ¬ę¬†je crois qu’ils font tout leur possible pour corriger les choses¬†¬Ľ, vous saurez que vous avez gagn√© la bataille et que vous √™tes en bonne voie pour remporter la guerre¬†! Vous ne pouvez pas convaincre tout le monde, mais √† un moment ou un autre, m√™me les personnes les plus critiques trouveront un autre sujet sur lequel se plaindre.

Vous pourrez alors renouer avec vos habitudes et retrouver le plaisir de publier des contenus et commentaires sur les r√©seaux sociaux, comme avant la crise. Vous aurez rempli votre r√īle et votre entreprise pourra reprendre ses activit√©s.


Apprenez à communiquer efficacement avec vos différents publics !


Pour en savoir plus, lisez nos articles et décryptages :
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/thierry-desmarest-un-pdg-dans-la-tempete/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/thomas-thevenoud-lapprenti-sorcier-lelement-langage/
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https://www.lafrenchcom.fr/actualites/une-operation-de-communication-de-crise-touristique/
https://www.lafrenchcom.fr/actualites/7-avantages-des-relations-presse-pour-les-cabinets-davocats/

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Quand les entreprises √©mergent d’un scandale, c’est aux RP d’indiquer la marche √† suivre

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importance relations presses periode crise

L’importance de la communication et des relations presse¬†en p√©riode de crise

A¬†l’√®re du num√©rique, o√Ļ la communication √©volue rapidement, les campagnes de repositionnement sont devenues presque une habitude. Qu’il s’agisse d’un changement de nom, d’un nouveau logo ou d’une r√©flexion sur les pratiques commerciales pour accroitre leur pr√©sence sur Internet, les entreprises ne peuvent se permettre de verser dans l’immobilisme. Mais dans certaines situations, une campagne de repositionnement ne suffira pas. Par exemple, les Los Angeles Clippers et General Motors rappelle Florian Silnicki, expert en communication de crise.

√Ä la fin du mois de mai¬†2014, on a annonc√© que l’ancien PDG de Microsoft Steve Ballmer avait donn√© son accord pour le rachat des Clippers pour la somme de¬†2¬†milliards de dollars. La transaction faisait suite √† un scandale retentissant¬†–¬†le pr√©c√©dent propri√©taire Donald Sterling avait √©t√© enregistr√© alors qu’il faisait des commentaires racistes. Il avait ensuite √©t√© interdit √† Donald Sterling d’exercer la moindre responsabilit√© au sein de la NBA.

De m√™me, en¬†2014, General Motors a √©t√© entach√©e par un scandale concernant le d√©lai de plus de dix ans mis pour rappeler des voitures d√©fectueuses, auxquelles¬†13¬†morts avaient √©t√© attribu√©es. Une enqu√™te interne de GM, dont les r√©sultats ont √©t√© publi√©s en juin¬†2014, dresse une longue liste d’incomp√©tences et de n√©gligences et r√©v√®le notamment une tr√®s mauvaise communication, selon les dires de The Wall Street Journal.

Comment les consultants en communication peuvent-ils contribuer √† la mise en place de changements, internes et externes¬†? ¬ę¬†C’est une approche m√©dicale¬†¬Ľ, affirme Jason Maloni, Vice-pr√©sident senior et directeur du cabinet d’avocats LEVICK. ¬ę¬†On peut retirer des cellules canc√©reuses, mais toute op√©ration doit √™tre suivie d’un programme pour retrouver la sant√©. Les deux organisations doivent se r√©inventer, offrir un nouveau visage et recruter de nouveaux dirigeants qui seront charg√©s de prendre la barre et de changer la culture d’entreprise¬†¬Ľ, ajoute-t-il.

La PDG de General Motors Mary Barra doit clairement rompre avec le passé du constructeur automobile et faire preuve de davantage de transparence, selon un expert de la gestion de crise.

Pas de solution rapide

Ces deux exemples mettent en lumière de grands principes généraux et de bonnes pratiques pour retrouver sa réputation. Les communicants de crise doivent être vigilants sur le choix des nouveaux dirigeants après un scandale, et sur le signal que cela envoie aux parties prenantes.

Mais le point de d√©part est la culture de l’entreprise. Les personnes des RP doivent √† tout prix √©viter de croire qu’il ne leur faudra que quelques semaines pour rem√©dier √† une situation qui √©tait d√©sesp√©r√©e jusque l√†. ¬ę¬†Il ne s’agit pas de poser une couche de peinture pour masquer les fissures¬†¬Ľ, d√©clare Robert Ludke, Vice-pr√©sident ex√©cutif du cabinet de consultants pour les entreprises Hill+Knowlton Strategies. ¬ę¬†Cela prend des ann√©es¬†¬Ľ.

Ludke donne trois conseils aux membres de la communication ou des relations publiques qui sont charg√©s de changer une culture d’entreprise suite √† un grave scandale¬†:

‚Ėļ Utilisez tous les supports pour relayer le message. ¬ęCe que vous dites compte bien plus que la mani√®re dont vous le dites¬†¬Ľ, affirme Ludke. ¬ę¬†Inutile de vous inqui√©ter de savoir si les employ√©s sont au courant de la crise, ils le sont, donc appuyez-vous sur eux pour communiquer.¬†¬Ľ

Soyez particuli√®rement attentif aux parties prenantes. ¬ę¬†Les personnes travaillant dans le domaine de la communication et des RP doivent mettre l’accent sur l’√©coute, plut√īt que sur la communication dans un seul sens¬†¬Ľ ajoute Ludke.

Tout le monde sur le pont. ¬ę¬†Si General Motors veut r√©ellement changer, sa PDG Mary Barra ne doit pas √™tre la seule personne √† parler de changement¬†¬Ľ, souligne Ludke. ¬ę¬†Tous les membres de l’entreprise doivent expliquer comment ils vont contribuer √† ce changement de la culture d’entreprise.¬†¬Ľ

Le long terme

Les professionnels de la communication et des relations publiques peuvent aussi contribuer √† relever une marque en cr√©ant un programme complet. Ceci afin de s’assurer que les strat√©gies de communication ne concernent pas que les cadres moyens, ce qui a √©t√© le cas pour GM, selon David Johnson, PDG de Strategic Vision. General Motors doit mettre en place ¬ę¬†un m√©canisme¬†¬Ľ pour que les informations importantes soient connues des bonnes personnes, ajoute-t-il.

GM et les Clippers doivent rompre définitivement avec leur passé.

Dans le cas des Clippers, ce sont les RP qui doivent ¬ę¬†persuader les fans et les sponsors que l’√©quipe est capable de gagner et que c’est cette culture-l√† qui compte¬†¬Ľ, affirme David Johnson. Selon lui, l’√©quipe doit aussi convaincre les parties prenantes que Ballmer n’a pas la moindre intention de d√©m√©nager le club √† Seattle (berceau de Microsoft). ¬ę¬†Ils doivent pr√©senter une vision sur cinq √† dix ans de l’√©quipe et son d√©veloppement √† Los Angeles¬†¬Ľ.

√Čliminer les comportements toxiques¬†par Florian Silnicki, fondateur et Pr√©sident de¬†LaFrenchCom, agence de communication de crise.

Nous rapportons tous √† quelqu’un. Je me suis rendu compte il y a longtemps que je travaille pour mes employ√©s, davantage qu’ils ne travaillent pour moi. C’est dans mon int√©r√™t de cr√©er et d’encourager une ambiance de travail saine et cr√©ative, o√Ļ mon personnel peut travailler au mieux et se sentir combl√©. C’est ce qui permet d’avoir les meilleures id√©es, celles qui semblent d√©fier la gravit√© tant elles sont audacieuses et rendent les clients heureux. Voici donc trois strat√©gies pour g√©rer des chefs toxiques et prot√©ger l’organisation de leurs pratiques dangereuses.

Axez-vous sur le comportement, pas sur la personne. Peu de gens sont pr√™ts √† prendre leur courage √† deux mains et critiquer leur chef. Au lieu de cela, vous devriez identifier le comportement qui est l’origine de l’ambiance de travail hostile ou malsaine. Ne mentionnez pas de nom √† ce moment-l√†. Essayez plut√īt de comprendre ce qui emp√™che l’organisation d’atteindre ses objectifs¬†: bons r√©sultats financiers, productivit√© des employ√©s, fid√©lit√© des clients et succ√®s face √† la concurrence. Puis trouvez des id√©es pour r√©pondre √† ces comportements probl√©matiques et am√©liorer la r√©putation de l’organisation. Cela correspond, en fin de compte, au contenu de votre poste.

Trouvez quelqu’un qui soutienne vos id√©es. Maintenant que vous avez trouv√© des r√©ponses appropri√©es aux comportements en question, vous devez identifier des interlocuteurs r√©ceptifs pour leur pr√©senter vos id√©es.

Dans un premier temps, √©vitez de vous tourner vers les ressources humaines. Pour parler franc, les cadres et dirigeants consid√®rent souvent les RH comme le service des plaintes quand il fait trop froid, trop chaud, que les bureaux sont trop bruyants, etc. Essayez donc d’avoir une conversation d√©tendue avec votre sup√©rieur hi√©rarchique concernant vos observations et vos id√©es. Allez voir votre responsable de la communication. Si vous √™tes le responsable de communication, allez voir le Pr√©sident ou le DG ou le Responsable financier. Ne discutez surtout pas avec la personne en cause. Concentrez-vous sur vos recommandations et vos intentions seront inattaquables.

‚Ė†¬†¬† Nous rapportons tous √† quelqu’un. Prenez la bonne d√©cision. Si vos efforts s’av√®rent infructueux, rassemblez votre courage et identifiez nomm√©ment la personne toxique. Les cadres rapportent √† d’autres cadres ou √† un conseil d’administration. Les directeurs financiers rapportent aux pr√©sidents. Les pr√©sidents rapportent aux PDG. Les PDG rapportent aux membres du conseil d’administration. Les membres du conseil d’administration rapportent aux directeurs de conseil d’administration, qui sont eux-m√™mes responsables de (et ne tol√®rent pas) les dirigeants incomp√©tents qui cr√©ent une ambiance de travail entravant le succ√®s de l’entreprise.

Il y a fort √† parier que vous ne soyez pas le seul √† avoir identifi√© cette personne comme toxique. Il existe g√©n√©ralement des lois pour prot√©ger les employ√©s lanceurs d’alerte qui se plaignent de leur responsable. Cette protection l√©gale vous aidera peut-√™tre √† choisir cette strat√©gie, que vous ne devriez utiliser qu’en dernier ressort.


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