Communication de crise: comment affronter les risques de réputation ?

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Prenons l’exemple de la plus grande alerte de s√©curit√© alimentaire de l’histoire de la Nouvelle-Z√©lande

L’objectif de ce billet¬†est de¬†:

  • expliquer ce que signifient les risques de r√©putation pour les professionnels de la communication de crise
  • montrer comment les rappels de produits peuvent provoquer une crise organisationnelle
  • expliquer comment une crise de r√©putation peut se r√©pandre rapidement, d’une entreprise √† un secteur puis √† un pays
  • d√©montrer les d√©g√Ęts √† long terme de la crise et les difficult√©s √† retisser les liens avec les parties prenantes, en s’appuyant sur le cas de la plus grande entreprise laiti√®re du monde, Fonterra

Gérer le risque réputation

La gestion de risque peut se d√©finir comme les efforts d’une organisation pour g√©rer les probl√®mes d’incertitude environnementale ainsi que les crises et leur impact potentiel sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Lorsque l’incertitude et des √©v√®nements ind√©sirables se conjuguent pour donner une crise, la mani√®re dont une organisation g√®re la crise aura des r√©percussions sur sa r√©putation √† long terme aupr√®s des parties concern√©es. Ce billet¬†√©tudie la crise √† laquelle a √©t√© confront√© le g√©ant mondial des produits laitiers Fonterra, en¬†2013. Des rapports indiquant la pr√©sence de bact√©ries provoquant du botulisme dans certains produits de Fonterra, d√©couvertes lors de contr√īles de routine, ont provoqu√© une crise de confiance des consommateurs et entam√© l’image de l’entreprise rappelle l’expert en communication Florian Silnicki, Fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom.

Le Botulisme est un empoisonnement potentiellement mortel provoqué par la présence de micro-organismes, habituellement dans les aliments transformés.

Le risque de survenue d’une crise est omnipr√©sent pour une entreprise comme Fonterra. Quand les gens pensent qu’ils ont des raisons de s’inqui√©ter pour leur s√©curit√© alimentaire, cela peut aboutir √† une crise de confiance, non seulement dans le produit lui-m√™me, mais aussi dans le fournisseur concern√©, le secteur industriel et m√™me le pays d’origine. Si des entreprises comme Fonterra effectuent r√©guli√®rement des analyses de routine, ce qui compte, c’est ce que ces entreprises font lorsque les r√©sultats de ces analyses sont inqui√©tants. Les retards, ainsi que les r√©actions, les avertissements et les excuses pr√©sent√©es par l’entreprise peuvent soumettre les parties concern√©es √† rude √©preuve. Cette √©tude de cas souligne la rapidit√© avec laquelle une crise peut s’√©tendre et √† quel point le nombre de parties impliqu√©es et de personnes critiques peuvent augmenter de mani√®re exponentielle pour combler les incertitudes cr√©√©es par l’absence de communication.

La réaction en chaine

En¬†2013 a eu lieu ¬ę¬†la pire crise de s√©curit√© alimentaire de toute l’histoire de la Nouvelle-Z√©lande¬†¬Ľ (Dean, Astin et Nowell, 2013, p. 5). Non seulement la confiance des consommateurs dans les produits laitiers provenant de la nouvelle Z√©lande s’est infl√©chie, du fait de la menace ¬†potentielle de contamination, mais la r√©putation de Fonterra, le plus gros exportateur mondial de produits laitiers, a aussi √©t√© ternie. Comme une r√©action en chaine, la crise s’est rapidement √©tendue et a touch√© tout le secteur laitier du pays et la r√©putation de la Nouvelle-Z√©lande en tant que fournisseur de nourriture saine et d’excellente qualit√©. La crise a provoqu√© d’importants rappels de produits de pr√©caution et de co√Ľteuses demandes de compensation. Fonterra a aussi √©t√© accus√©e d’avoir n√©glig√© ¬ę¬†un risque explosif de r√©putation¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 6) et on a critiqu√© non seulement ses proc√©dures op√©rationnelles mais aussi ses m√©thodes de gouvernance et la r√®glementation appliqu√©e √† l’ensemble du secteur.

Rappel de produits¬†: un fabricant d√©cide ou est oblig√© de retirer un produit du march√© √† cause de d√©fauts inh√©rents qui peuvent √™tre pr√©judiciables aux personnes qui l’utilisent.

Apr√®s l’annonce le¬†3¬†ao√Ľt que du lactos√©rum (issu du lait) fourni par Fonterra au g√©ant fran√ßais de l’agroalimentaire Danone et √† sept autres entreprises avait pu √™tre contamin√©, le groupe a re√ßu des demandes de compensation. La contamination √©tait attribu√©e √† un micro-organisme toxique qui provoque le botulisme, une maladie rare et parfois mortelle. Des pays qui avaient re√ßu des produits potentiellement contamin√©s, notamment du lait infantile, ont rapidement impos√© des restrictions √† l’importation et ont initi√© des rappels de produits de pr√©caution. Danone a exig√© ¬ę¬†pleine compensation¬†¬Ľ pour des pertes s’√©levant √†¬†326¬†millions de dollars n√©o-z√©landais pour le rappel de produits de pr√©caution et les dommages subis par la marque (Adams, 3¬†octobre¬†2013). Les rappels de produits ne sont pas seulement d√©clench√©s par des risques, r√©els ou per√ßus. Ils sont aussi associ√©s √† des risques pour l’entreprise car ¬ę¬†les rappels d’aliments contamin√©s qui sont largement couverts par les m√©dias provoquent une baisse importante et durable de la consommation, qui dans certains cas peut menacer la survie de l’entreprise et des secteurs concern√©s¬†¬Ľ (Gauthier, 2011, p. 270).

Pour la plus grande frustration de Fonterra, des analyses effectu√©es quelques semaines plus tard ont r√©v√©l√© que les tests ayant donn√© l’alerte √©taient en fait de ¬ę¬†faux positifs¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 4). Il n’y avait jamais eu aucun danger pour la sant√© et le Directeur g√©n√©ral de Fonterra, Theo Spierings, a d√©clar√© que le risque qu’il y ait eu une r√©elle menace sur la s√©curit√© alimentaire n’√©tait que de ¬ę¬†un sur des millions¬†¬Ľ (Meadows, 2013). Cependant, avant qu’il soit r√©v√©l√© que les bact√©ries concern√©es √©taient li√©es √† la d√©composition des aliments, pas au botulisme, l’impression qu’il y avait eu un vrai risque de s√©curit√© alimentaire, notamment pour les b√©b√©s, s’√©tait d√©j√† largement r√©pandue en Nouvelle-Z√©lande et dans le monde (Rutherford, 2013).

Comprendre le risque de réputation en communication de crise

La r√©putation de l’entreprise, du secteur laitier et de la Nouvelle-Z√©lande √©tait menac√©e. La r√©putation est ¬ę¬†l’anticipation de la conduite d’une entreprise¬†¬Ľ, par rapport aux attentes des parties prenantes (Helm et Gray, 2009). Bien que la Nouvelle-Z√©lande ne soit pas une entreprise, la notion de ¬ę¬†NZ SARL¬†¬Ľ, c’est-√†-dire les entrepreneurs et exportateurs du pays travaillant conjointement et de mani√®re coordonn√©e, est largement utilis√©e dans les discussions sur la mani√®re dont les hommes et femmes d’affaires et les organismes gouvernementaux n√©o-z√©landais doivent op√©rer. Le mot sugg√®re non seulement un front uni (Sharples, 2012) mais aussi une ¬ę¬†n√©o-z√©landit√©¬†¬Ľ. Le risque de r√©putation, consid√©r√© comme ¬ę¬†l’un des risques les plus insaisissables¬†¬Ľ car il est difficile √† mesurer et que son mode de d√©veloppement est difficile √† analyser, est d√©fini comme ¬ę¬†n’importe quel risque pouvant nuire au statut ou √† l’estime port√©e √† une organisation¬†¬Ľ (de Fontnouvelle et Perry, 2005, p. 4). La ¬ę¬†publicit√© n√©gative sur les pratiques commerciales d’une institution, qu’elle soit exacte ou non¬†¬Ľ (Conseil des gouverneurs du Syst√®me f√©d√©ral de r√©serve, 2004, dans de Fontnouvelle et Perry, 2005, p. 4) a un impact sur le risque de r√©putation.

Certains des reportages critiques sur Fonterra sont revenus sur les pr√©c√©dentes crises de contamination alimentaire o√Ļ apparaissait le nom de l’entreprise¬†: l’une survenue en¬†2008, via une entreprise chinoise poss√©d√©e en joint-venture, Sanlu, o√Ļ une contamination √† la m√©lamine avait entrain√© des d√©c√®s, et une autre ayant eu lieu un peu avant en¬†2013, apr√®s qu’on ait d√©couvert dans du lait des traces d’un produit chimique agricole, le DCD. Ces √©l√©ments ont amen√© les journalistes a sugg√©r√© qu’en fait, il y avait des ant√©c√©dents et Fonterra ne respectait pas la l√©gislation. Le probl√®me s’est √©tendu au-del√† de l’entreprise. L’un des aspects majeurs de la crise √©tait le fait que, au-del√† du risque possible de contamination des produits, le risque de r√©putation avait des ramifications importantes et impliquait Fonterra mais aussi le secteur laitier et la ¬ę¬†n√©o-z√©landit√©¬†¬Ľ, comme elle avait √©t√© exprim√©e dans l’image ¬ę¬†saine et propre¬†¬Ľ fortement relay√©e du pays. Il √©tait impossible de s√©parer les probl√®mes de Fonterra et de risque de r√©putation qui s’√©tendait, et son impact √©conomique probable. Il n’est pas rare que les actions d’une entreprise aient des cons√©quences sur l’ensemble d’un secteur¬†: par exemple, selon Larkin (2003, p. viii), les efforts sans succ√®s de Monsanto pour promouvoir l’agriculture g√©n√©tiquement modifi√©e en Europe ont eu ¬ę¬†un impact d√©sastreux sur l’ensemble du secteur et pas seulement sur sa propre marque¬†¬Ľ.

L’impact de la crise li√©e au botulisme s’est particuli√®rement fait sentir en Chine, un march√© d’une valeur de¬†2¬†milliards de dollars n√©o-z√©landais par an pour Fonterra (Fox, 2013b). La Chine a impos√© des restrictions √† l’importation sur les produits laitiers n√©o-z√©landais, mais aussi australiens (Adams et Theunissen, 2013). Le dollar n√©o-z√©landais s’est effondr√© (Walters, 5¬†ao√Ľt¬†2013) en m√™me temps que la r√©putation du secteur laitier du pays pour ses aliments s√Ľrs et de bonne qualit√©, qui lui avait permis de justifier des prix √©lev√©s. Les exportations de lait maternis√© repr√©sentent √† elles seules une valeur estim√©e et en croissance d’1¬†milliard de dollars n√©o-z√©landais (Dean, Astin et Nowell, 2013, p. 5). On consid√®re que ¬ę¬†la prosp√©rit√© [du pays] d√©pend fortement du succ√®s continu de la fili√®re laiti√®re¬†¬Ľ (Deane, 2013, p. 5), qui g√©n√®re pr√®s d’un tiers du total des recettes √† l’exportation, soit environ¬†13,4¬†milliards de dollars n√©o-z√©landais par an. C’est plus que les secteurs combin√©s de la p√™che, la foresterie et les mines (Deane, 2013) et Fonterra est de loin la plus grosse entreprise du secteur.

La crise de Fonterra n’a pas seulement conduit √† s’interroger sur les pratiques de l’industrie laiti√®re mais aussi √† remettre en question la cr√©dibilit√© du positionnement ¬ę¬†100¬†% pur¬†¬Ľ utilis√© pour promouvoir la nourriture et le tourisme de la Nouvelle-Z√©lande. Un journal britannique a appel√© ce slogan ¬ę¬†un tas de d√©chet¬†¬Ľ (Field, 2013) et une agence de presse nationale chinoise l’a d√©crit comme une ¬ę¬†plaie purulente¬†¬Ľ (Rutherford et Watkins, 2013). Fonterra ne semble pas avoir pris la mesure de toutes les menaces qui pesaient sur elle¬†: un rapport ind√©pendant, r√©dig√© apr√®s la crise sur l’ordre de son comit√© directeur, a r√©v√©l√© que l’entreprise n’avait pas su identifier et r√©pondre efficacement au ¬ę¬†risque explosif de r√©putation¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 6.). Les journalistes, experts et membres du gouvernement ont √©t√© d’accord pour dire que le comportement de l’entreprise pendant la crise n’avait pas √©t√© √† la hauteur et qu’on se serait attendu √† mieux d’une entreprise de sa stature et de son importance dans le secteur laitier et en Nouvelle-Z√©lande en g√©n√©ral. Au fur et √† mesure que la crise avan√ßait, un foss√© a sembl√© se creuser entre les performances de l’entreprise et les attentes des parties concern√©es.

Cela n’√©tait pas seulement important pour Fonterra, car elle est consid√©r√©e comme un mod√®le pour les entreprises exportatrices de la Nouvelle-Z√©lande (Key dans Young, 2013, paragraphe 20), avec son statut de ¬ę¬†champion national¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 12) de facto. En tant qu’unique entreprise n√©o-z√©landaise figurant dans la liste ¬ę¬†Fortune 500¬†¬Ľ et compte tenu de ¬ę¬†l’importance de la r√©putation mondiale de la Nouvelle-Z√©lande en tant que leader dans la production alimentaire et les aliments de qualit√©¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 16), on consid√©rait que Fonterra avait une importante responsabilit√©. Cependant, dans ce contexte de crise qui n’aurait jamais d√Ľ se produire, le ¬ę¬†sentiment √©tait palpable que Fonterra avait nui aux int√©r√™ts du pays¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 18). Un universitaire sp√©cialis√© dans l’agroalimentaire a m√™me sugg√©r√© qu’une structure en coop√©rative, appartenant √† des √©leveurs, n’√©tait pas adapt√©e aux activit√©s complexes que Fonterra avait fini par mener, et a sugg√©r√© qu’elle soit dissoute (Williams, 8¬†ao√Ľt¬†2013).

Les impacts sur la réputation : la réaction en chaine

La crise, de ce fait, a mis √† mal les relations avec les parties concern√©es, qui incluaient les clients, consommateurs, r√©gulateurs, actionnaires et m√©dias n√©o-z√©landais et internationaux. Elle a aussi eu de ¬ę¬†s√©rieuses r√©percussions sur l’√©conomie et la r√©putation de la Nouvelle-Z√©lande¬†¬Ľ (Dean et al., 2013, p. 13). Ce billet¬†√©tudie l’impact sur la r√©putation, car cela ne semble pas faire l’objet de beaucoup de recherches dans les √©tudes consacr√©es aux crises de s√©curit√© alimentaire. Dans une crise de ce type, embrouill√©e par la peur, la col√®re et l’impression de col√®re ressentis par le public profane, il peut √™tre difficile de faire face aux probl√®mes li√©s au risque de r√©putation, compte tenu du fait qu’il est moins facile de mesurer la r√©putation que de quantifier les ventes. Comme l’a soulign√© un observateur, ¬ę¬†le lait maternis√© est un sujet qui suscite fortement l’√©motion¬†¬Ľ (Walters, 6¬†ao√Ľt¬†2013, paragraphe 9). Le premier ministre n√©o-z√©landais, John Key, a confirm√© l’importance de la r√©putation dans la crise. Dans une d√©claration o√Ļ il affirmait qu’il √©tait pr√™t √† aller jusqu’en Chine s’il le fallait pour rassurer le plus gros march√© √† l’export de la Nouvelle-Z√©lande, il a dit que ¬ę¬†notre r√©putation prime sur tout et si c’√©tait n√©cessaire, je le ferais¬†¬Ľ (Rutherford et Watkins, 2013, paragraphe 5).

Bien entendu, dans la plupart des crises (mais pas dans toutes), les gens souffrent, tombent malades, sont bless√©s ou meurent. L’environnement peut aussi en souffrir. Mais une crise li√©e √† un risque potentiel qui ne se mat√©rialise pas est rare, d’autant plus s’il s’av√®re qu’il n’y a jamais eu de risque, quelles qu’aient √©t√© les craintes sur le danger possible. Quand Fonterra a annonc√© le¬†3 ao√Ľt¬†2013 qu’une bact√©rie potentiellement dangereuse avait √©t√© d√©tect√©e dans¬†38¬†tonnes de lactos√©rum fournies √† des entreprises clientes, qui l’avaient ensuite utilis√©e dans leurs produits vendus √† des consommateurs dans diff√©rents pays, cela a d√©clench√© la fureur partout dans le monde. Le¬†28¬†ao√Ľt, lorsque des tests effectu√©s √† l’√©tranger ont r√©v√©l√© que le lactos√©rum en question ne posait aucun risque, les d√©g√Ęts √©taient d√©j√† faits. Les consommateurs, les r√©gulateurs et les m√©dias en Nouvelle-Z√©lande et au-del√† doutaient de la r√©putation du pays en tant que fournisseur de nourriture s√Ľre. Des pays √©trangers avaient lanc√© des rappels de produits et dans certains cas impos√© des restrictions sur les produits de Fonterra. Cela repr√©sentait une menace pour le pays, comme l’a soulign√© le ministre des finances, Billy English. Celui-ci a d√©clar√© que le public comprenait enfin le risque que Fonterra faisait courir √† l’√©conomie n√©o-z√©landaise¬†: ¬ę¬†Fonterra a √©t√© synonyme de succ√®s pour la Nouvelle-Z√©lande, mais je pense que tout le monde se rend compte maintenant que lorsqu’une entreprise joue un r√īle aussi important dans l’√©conomie, elle repr√©sente un risque quand les choses d√©raillent¬†¬Ľ (Rutherford et Watkins, 2013).

Le point de vue de Billy English √©tait partag√© par un ancien vice-premier ministre, Wyatt Creech (cofondateur d’une petite entreprise laiti√®re et l’un des administrateurs d’une fromagerie), qui aurait d√©clar√© que placer l’int√©gralit√© de l’industrie laiti√®re entre les mains d’un seul groupe constituait un risque √©norme. La fausse crise a donc amen√© √† se poser des questions portant sur bien plus que les causes suspect√©es imm√©diates. Bien qu’aucune maladie n’ait √©t√© rapport√©e, cette observation de Greenwood et Elliott (2009, p. 192) est pertinente¬†: lorsque de nombreuses maladies et des d√©c√®s surviennent √† cause de nourriture contamin√©e, cela menace la l√©gitimit√©, pas seulement d’un point de vue juridique ¬ę¬†mais aussi parce que cela cr√©√© un contexte favorable pour soulever des probl√®mes plus larges li√©s aux pratiques commerciales et aux proc√©dures appliqu√©es¬†¬Ľ (Knight et Roper, 2009). On s’est interrog√© sur l’√©tape de la chaine alimentaire o√Ļ le probl√®me √©tait apparu et qui √©tait √† bl√Ęmer¬†: ¬ę¬†Dans ce sens, les crises portent sur bien plus que la pr√©sence de circonstances “objectives” pouvant indiquer un probl√®me, elles sont fondamentalement associ√©es ¬†aux ‚Äúrelations sociales de d√©finition‚ÄĚ (Beck, 1992) dans lesquelles √©merge la signification de pr√©tendues conditions probl√©matiques¬†¬Ľ (Greenwood et Elliott, 2009, p. 192).

Le point de vue de Fonterra sur la crise 

Le d√©bat sur ces relations sociales de d√©finition s’est intensifi√© du fait de la taille de Fonterra. Dans un pays qui exporte plus de produits laitiers qu’aucun autre au monde, Fonterra est le plus gros intervenant. L’entreprise emploie¬†16¬†000¬†personnes dans le monde et ses fournisseurs de lait produisent plus de¬†22¬†millions de litres par an, dont¬†19¬†millions proviennent de Nouvelle-Z√©lande. Cette production est utilis√©e pour fabriquer plus de deux millions d’ingr√©dients alimentaires, ingr√©dients de sp√©cialit√© et produits de consommation √† base de produits laitiers, export√©s dans¬†140¬†pays (Fonterra.com, Pr√©sentation de l’entreprise). L’entreprise assure sur son site Internet que ¬ę¬†la qualit√© des produits laitiers n√©o-z√©landais dans le monde est… un √©l√©ment cl√© de diff√©renciation pour tous les produits Fonterra, notamment du fait de l’importance accord√©e par les consommateurs au fait que les produits laitiers soient sans danger¬†¬Ľ. C’est ce point de diff√©renciation qui a √©t√© menac√© lorsque l’entreprise a publi√© une d√©claration intitul√©e ¬ę¬†Fonterra annonce un probl√®me qualit√©¬†¬Ľ. Dans cette d√©claration, publi√©e tr√®s t√īt un samedi matin, Fonterra disait avoir inform√© huit de ses clients grossistes que le concentr√© de prot√©ines de lactos√©rum (connu sous le nom de WPC80) qui leur avait √©t√© fourni pouvait avoir √©t√© contamin√©. Le concentr√© est utilis√© comme ingr√©dient dans diff√©rents produits alimentaires, notamment certains produits pour b√©b√©s et jeunes enfants, comme le lait maternis√©. Fonterra a d√©clar√© qu’un micro-organisme associ√© au botulisme, une maladie tr√®s dangereuse (Stuff.co.nz, 3¬†ao√Ľt¬†2013) mais tr√®s rare en Nouvelle-Z√©lande, pouvait √™tre pr√©sent dans le WPC80 et des produits alimentaires en contenant. Le micro-organisme, Clostridium botulinum, est si rare qu’on ne fait g√©n√©ralement pas de tests pour le d√©tecter.

L’annonce de Fonterra a rapidement donn√© lieu √† une vague d’inqui√©tude mondiale, de la publicit√© tr√®s n√©gative, des interdictions aux importations et √† la vente dans certains pays, notamment en Chine, et des rappels de produits de pr√©caution par les distributeurs. Comme le souligne Gauthier, ¬ę¬†la s√©curit√© alimentaire est partout dans la presse, mais les articles ont tendance √† se concentrer sur les situations de crise… sans lien avec des objectifs plus larges de s√©curit√© alimentaire¬†¬Ľ (2011, p. 271). La Chine √©tait un pays particuli√®rement important parce qu’en¬†2012, elle avait achet√© pr√®s du quart de la poudre de lait produite par la Nouvelle-Z√©lande et que les produits laitiers repr√©sentaient environ¬†40¬†% des exportations de la Nouvelle-Z√©lande vers la Chine (J. Gray, 2013). La couverture m√©diatique est rest√©e importante et parfois virulente, notamment en Chine, pendant la majorit√© du mois d’ao√Ľt puis a diminu√© apr√®s l’annonce le¬†28 ao√Ľt¬†2013 que les tests qui avaient sembl√© r√©v√©ler la pr√©sence de micro-organismes botuliques √©taient en fait de ¬ę¬†faux positifs¬†¬Ľ et que ¬ę¬†les consommateurs de produits contenant les lots incrimin√©s de WPC80 n’avaient en fait jamais √©t√© en danger¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida,2013, p. 4). Au cours de cette p√©riode, l’entreprise et le gouvernement ont lanc√© des enqu√™tes. Le gouvernement a m√™me envoy√© des fonctionnaires dans les bureaux de Fonterra en Nouvelle-Z√©lande et en Australie (Watkins, 2013) pour v√©rifier les d√©clarations de l’entreprise sur o√Ļ se trouvait le produit contamin√© (Rutherford, Day et Field, 2013). Une des entreprises ayant achet√© le concentr√© de lactos√©rum, le g√©ant fran√ßais de l’agroalimentaire Danone, a d√©clar√© qu’il exigeait une ¬ę¬†totale compensation¬†¬Ľ pour les dommages engendr√©s par les rappels de produits de pr√©caution (Adams, octobre¬†2013).

La réaction des médias à la crise : La progression au jour le jour

Cette partie est bas√©e sur la couverture m√©diatique de la crise et l’√©tudie dans l’ordre chronologique, pour donner une id√©e plus compl√®te des √©volutions de la crise et les r√©ponses qui leur ont √©t√© donn√©es. Les derni√®res rubriques traitent de la mani√®re dont l’entreprise a g√©r√© les √©v√®nements, selon l’analyse effectu√©e par une enqu√™te ind√©pendante missionn√©e par le comit√© directeur de Fonterra, et des dimensions du risque de r√©putation de ce qui est connu sous le nom de ¬ę¬†botulism botch-up¬†¬Ľ (la crise du botulisme) (Adams, 20¬†Novembre¬†2013, paragraphe¬†1). Dans la premi√®re d√©claration de Fonterra aux m√©dias le¬†3 ao√Ľt, le directeur g√©n√©ral, Theo Spierings, a affirm√© que la s√©curit√© alimentaire √©tait sa priorit√© num√©ro un. Il a d√©clar√© que l’entreprise travaillait √©troitement avec l’autorit√© de r√©gulation de Nouvelle-Z√©lande, le minist√®re du secteur primaire, pour tenir inform√©s les r√©gulateurs n√©o-z√©landais et √©trangers (Fonterra, 3¬†ao√Ľt¬†2013).

Le probl√®me potentiel avait √©t√© identifi√© pour la premi√®re fois en mars¬†2013 sur un produit fabriqu√© en mai¬†2012 (Rutherford, Colishaw et Kidd, 2013) mais n’avait pas √©t√© consid√©r√© comme inqui√©tant, selon Theo Spierings¬†:¬†¬ę¬†Nous avions trouv√© des niveaux √©lev√©s de clostridium, mais on ne peut pas se baser sur ces r√©sultats parce qu’on ne peut pas les comprendre. Il existe¬†191¬†souches (de clostridium), et seules certaines produisent des souches toxiques. Nous devons respecter les lois de la microbiologie.¬†¬Ľ¬†(Smellie, 2013, paragraphe 3)

Cependant, le temps pass√© √† chercher √† obtenir une certitude scientifique et les retards qui en ont r√©sult√© pour alerter ont donn√© l’impression que l’entreprise avait trop tard√© pour communiquer aux parties prenantes, notamment les consommateurs de lait maternis√©. Fonterra a √©t√© unanimement critiqu√©, non seulement par les consommateurs et ses concurrents, mais aussi par les membres du gouvernement, y compris le premier ministre, qui s’est dit ¬ę¬†√©tonn√©¬†¬Ľ (Agence France-Presse, 2013, paragraphe 6) par les retards pris avant d’informer tout le monde (Smellie, 2013).

Un porte-parole de Fonterra, Gary Romano, directeur des produits laitiers pour la Nouvelle-Z√©lande, a attribu√© le probl√®me √† ¬ę¬†un tuyau encrass√©¬†¬Ľ (Wade et Theunissen, 2013, paragraphe 3) bien qu’un professeur de microbiologie alimentaire ait contest√© cette explication, en disant qu’il √©tait extr√™mement rare qu’un tuyau encrass√© contienne du botulisme (NBR, 5¬†ao√Ľt¬†2013). La d√©claration de ce m√™me directeur, attribuant un ¬ę¬†probl√®me sanitaire, qui n’aurait pas d√Ľ se produire¬†¬Ľ (Bridgeman, 2013, paragraphe 3) √† une attitude d√©sinvolte (Adams, 16¬†octobre¬†2013) et √† l’erreur humaine, a d√©plu au premier ministre, qui a soulign√© que le r√īle de l’entreprise et du r√©gulateur [du gouvernement] √©tait d’√©liminer ou rectifier toute erreur humaine avant que celle-ci ne devienne un probl√®me (Young, 2013). Le cŇďur de l’affaire, selon lui, √©tait de conserver la confiance des acheteurs √©trangers dans les syst√®mes de s√©curit√© alimentaire n√©o-z√©landais. Le ministre du commerce, Tim Groser, a d√©crit la situation comme ¬ę¬†tr√®s s√©rieuse¬†¬Ľ (Adams et Theunissen, 2013), et a ajout√© qu’il esp√©rait que le pays s’en sortirait sans trop de d√©g√Ęts (McBeth, 2013). Le premier ministre, John Key, a indiqu√© que les implications commerciales √©taient inqui√©tantes (Manning et al., 2013). Pendant ce temps-l√†, l’entreprise refusait de faire le moindre commentaire sur les raisons pour lesquelles elle avait tant tard√© √† informer le public. Gary Romano a d√©clar√© que Fonterra faisait tout son possible pour prot√©ger la sant√© humaine et que les raisons de ce retard seraient clarifi√©es ¬ę¬†ult√©rieurement¬†¬Ľ. Au cours d’un entretien √† la t√©l√©vision, il s’est montr√© incapable de dire clairement quelles marques de lait maternis√© pouvaient √™tre concern√©es. Le¬†6¬†ao√Ľt, on a demand√© √† Gary Romano si la marque Fonterra avait p√Ęti des √©v√®nements. ¬ę¬†Au bout du compte, la r√©ponse est oui¬†¬Ľ (Bridgeman, 2013, paragraphe 6). Monsieur Romano a ensuite d√©missionn√© et deux cadres dirigeants ont √©t√© mis en cong√© pendant que l’entreprise menait sa propre enqu√™te (NBR, 19¬†ao√Ľt¬†2013).

Communication de crise et gestion de crise : des excuses qui ne convainquent pas

Ce n’est que deux jours apr√®s avoir annonc√© le risque d’un probl√®me grave que Fonterra s’est excus√©¬†: lors d’un briefing m√©dia √† Beijing le¬†5¬†ao√Ľt, Theo Spierings a d√©clar√©¬†: ¬ę¬†Nous regrettons r√©ellement les inqui√©tudes qui ont pu √™tre caus√©es par ce probl√®me¬†¬Ľ (Aljazeera.com, 2013). Il a attribu√© le probl√®me √† un tuyau d’une usine en Nouvelle-Z√©lande qui √©tait rarement utilis√©, et donc qu’un nettoyage normal ne suffisait pas √† d√©sinfecter (Aljazeera.com, 2013). Il ne semble pas avoir expliqu√© pourquoi, si tel √©tait le cas, des mesures n’avaient pas √©t√© prises pour nettoyer ce tuyau. Il a soulign√© que ¬ę¬†les parents ont le droit de savoir que l’alimentation infantile et d’autres produits laitiers sont sans danger¬†¬Ľ (NBR, 6¬†ao√Ľt¬†2013. Trois jours plus tard, en Nouvelle-Z√©lande, Theo Spierings s’est √† nouveau excus√© et a dit qu’il √©tait ¬ę¬†malheureux¬†¬Ľ que ¬ę¬†des d√©clarations inexactes [aient] √©t√© faites¬†¬Ľ avant que l’entreprise ait tous les √©l√©ments en main. Cependant, a-t-il dit, ¬ę¬†en cas de probl√®me de s√©curit√© alimentaire, nous informons tout de suite…nous alertons, que nous ayons toutes les informations ou pas¬†¬Ľ (Deane, 2013, paragraphe¬†10).

Lorsqu’il a √©t√© r√©v√©l√© qu’il y avait un risque de contamination, les march√©s √©trangers ont r√©agi rapidement, avec des blocages de plus ou moins forte ampleur¬†–¬†par exemple la Russie a bloqu√© toutes les importations de produits laitiers n√©o-z√©landais, alors qu’elle ne faisait pas partie des pays ayant import√© de produits suspects (Rutherford et al., 2013). Le Sri Lanka, la Malaisie, l’Arabie Saoudite, la Tha√Įlande, le Vietnam et l’Australie faisaient partie des pays ayant re√ßu le produit potentiellement contamin√©. Les exportateurs n√©o-z√©landais ont affirm√© que la d√©b√Ęcle de Fonterra les affectait tous et nuisait √† la r√©putation du pays √† l’√©tranger pour la s√©curit√© de ses aliments (Johnston et al., 2013).

Le gouvernement a finalement allou√©¬†2¬†millions de dollars n√©o-z√©landais pour aider les plus petites entreprises laiti√®res √† faire face aux cons√©quences de la crise sur leur r√©putation. La situation √©tait empir√©e par le fait que ce n’√©tait pas la premi√®re fois que Fonterra √©tait associ√©e √† des probl√®mes de contamination alimentaire. William Zhao, un cadre dirigeant de l’entreprise chinoise fabriquant le lait maternis√© Yashili, a d√©clar√© que ¬ę¬†d’un point de vue marketing, la r√©putation de la Nouvelle-Z√©lande, de par son environnement sain, est per√ßue par les Chinois comme synonyme de nourriture fabriqu√©e naturellement, de bonne qualit√©¬†¬Ľ (Gardner et Leaman, 2013). Mais du fait des probl√®mes pr√©c√©dents li√©s √† la m√©lamine et la d√©couverte de traces du produit agrochimique DCD dans le lait, un conseiller √† l’ambassade de Chine en Nouvelle-Z√©lande, Zhang Fan, a d√©clar√© que l’entreprise avait perdu toute cr√©dibilit√© aupr√®s des consommateurs chinois. ¬ę¬†Apr√®s trois fautes, c’est carton rouge¬†¬Ľ, a-t-il dit (NBR, 11¬†ao√Ľt¬†2013).

Publicit√© vs communication de crise : 100¬†% pur¬†? L’impact sur la r√©putation du pays

L’agence de presse chinoise Xinhua a √©crit que¬†¬ę¬†La Nouvelle-Z√©lande a longtemps fait la promotion de ses produits √† l’√©tranger en arguant qu’ils √©taient “100¬†% purs”, notamment en ce qui concerne les produits laitiers. Cependant, Fonterra a rencontr√© une s√©rie de probl√®mes, et cela commence √† √©branler la confiance de certains consommateurs chinois dans sa “poudre de lait 100¬†% pure”¬†¬Ľ.¬†(Dougan, 2013, paragraphe 8)

Dans un √©ditorial, Xinhua a critiqu√© l’incapacit√© de Fonterra √† pr√©venir le public et les autorit√©s plus t√īt (Watkins et Fox, 2013). Xinhua a soulign√© que ¬ę¬†les probl√®mes de contr√īle qualit√© de la Nouvelle-Z√©lande ne semblent plus √™tre l’exception mais bien un probl√®me syst√©mique¬†¬Ľ (Watkins, 2013).

Bien qu’ANZ Bank ait affirm√© que les interdictions de produits finiraient pas √™tre lev√©es, elle a soulign√© que ¬ę¬†la vraie question pour la Nouvelle-Z√©lande est de savoir √† quel point la r√©putation du pays pour sa nourriture saine et s√Ľre, et pour sa capacit√© √† alerter rapidement en cas de probl√®me, est ternie. Il faut reconstruire la confiance en notre pays.¬†¬ę (Gray, J., 2013, paragraphe 20).

L’√©conomiste en chef de la banque, Cameron Bagrie, a fait remarquer que, s’il √©tait difficile de quantifier ¬ę¬†l’impact de r√©putation¬†¬Ľ, trois probl√®mes qualit√© en cinq ans, c’√©tait loin d’√™tre id√©al. Il a ajout√© que, s’agissant des laits maternis√©s, il y avait ¬ę¬†z√©ro tol√©rance pour les risques sanitaires¬†¬Ľ (Fallow, 2013, paragraphe 7). Les exportateurs avaient aussi tir√© √† boulets rouges sur la communication de Fonterra et avaient affirm√© que les mauvaises performances de l’entreprise en la mati√®re avaient encore empir√© la r√©putation de la Nouvelle-Z√©lande (Johnston et al., 2013). L’entreprise a bl√Ęm√© des ¬ę¬†probl√®mes de proc√©dures¬†¬Ľ pour le retard mis √† communiquer (Manning et al., 5 ao√Ľt¬†2013). Fonterra s’est par la suite excus√©e pour avoir cr√©√© ¬ę¬†une confusion inutile¬†¬Ľ sur la liste des produits affect√©s mais n’a pas expliqu√© pourquoi elle avait mis si longtemps √† informer le public (ou la bourse du New Zealand Exchange, ou NZX) √† propos du risque sanitaire potentiel (Read et al., 2013). Hasard malheureux, la crise a √©clat√© un jour apr√®s qu’un nouveau directeur de la communication institutionnelle, Kerry Underhill, ait commenc√© √† travailler pour l’entreprise et au beau milieu d’un changement pour l’entreprise, pr√©voyant qu’elle contr√īle plus directement sa strat√©gie de communication, apr√®s avoir fait appel √† des consultants de RP pour fournir du personnel pour travailler au sein de l’entreprise et pour g√©rer le d√©ploiement √† l’ext√©rieur (Drinnan, 2013).

Finalement, c’√©tait une fausse alerte…

Le¬†28¬†ao√Ľt, on a d√©couvert qu’il s’agissait d’une fausse alerte quand le ministre du secteur primaire a r√©v√©l√© que¬†195¬†tests effectu√©s aux √Čtats-Unis et en Nouvelle-Z√©lande avaient montr√© que les bact√©ries trouv√©es dans le concentr√© de lactos√©rum de Fonterra ne pouvaient pas produire de toxines provoquant le botulisme. Les tests ont utilis√© les √©chantillons originaux analys√©s par l’entreprise publique AgResearch, sur la base desquels avaient √©t√© d√©clench√©s les rappels de produits de pr√©caution. Le¬†29¬†ao√Ľt, Theo Spierings a d√©clar√© que ¬ę¬†son r√īle n’√©tait pas de juger les erreurs des autres¬†¬Ľ, mais que Fonterra avait quelques questions √† propos du faux positif (Rutherford, 2013). Quelques jours plus tard, AgResearch a publi√© un communiqu√© de presse niant qu’elle ait confirm√© la pr√©sence de bact√©ries provoquant le botulisme dans les produits fournis par Fonterra pour analyse. AgResearch a affirm√© qu’elle avait ¬ę¬†inform√© que les analyses avaient potentiellement d√©tect√© C. botulinum et recommand√© de faire des tests suppl√©mentaires¬†¬Ľ. Elle avait examin√© ses propres analyses ¬ę¬†et renouvelait sa confiance en les analyses effectu√©es par ses experts et dont les r√©sultats avaient √©t√© envoy√©s √† Fonterra¬†¬Ľ (AgResearch, 2013).

Bien que les porte-paroles des √©leveurs aient √©t√© soulag√©s par les r√©sultats des nouvelles analyses, il restait des incertitudes quant √† la s√©curit√© sanitaire des produits laitiers n√©o-z√©landais mais aussi sur la r√®glementation s’appliquant √† leur production et leur exportation. Au d√©but de la crise, l’agence de presse chinoise Xinhua avait soulign√© que¬†¬ę¬†Il est vrai que le gouvernement n’est pas responsable de la contamination des produits Fonterra, mais il devrait quand m√™me rendre compte du fait que rien n’a √©t√© fait pour identifier le probl√®me avant qu’il ne soit exp√©di√© sur les march√©s export et les clients n√©o-z√©landais.¬†¬Ľ¬†(Hosking, 2013)

Un rapport ult√©rieur du gouvernement sur le syst√®me de r√®glementation des produits laitiers n√©o-z√©landais a jug√© que l’incident chez Fonterra n’√©tait pas d√Ľ √† un √©chec du syst√®me, qui est ¬ę¬†consid√©r√© comme l’un des meilleurs du monde¬†¬Ľ, mais il a aussi estim√© que l’on pouvait y apporter des am√©liorations (Dean et al., 2013, p. 5).

Comprendre et interpréter la crise

La crise du botulisme permet de tirer certaines le√ßons. Un chroniqueur (B. Gray, 2013, paragraphes 4-5) a repris une √©tude montrant que¬†¬ę¬†Les marques de lait import√© qui √©taient per√ßues comme ayant des liens commerciaux √©troits avec la marque chinoise impliqu√©e dans le scandale de la m√©lamine en Chine en¬†2008 [comme c’√©tait le cas pour Fonterra, via une entreprise poss√©d√©e en joint-venture], avaient plus de chance d’√™tre consid√©r√©es comme coupables par association par les consommateurs que les marques ayant des relations t√©nues. Si on applique cette id√©e √† un contexte plus large, alors la culpabilit√© par association pourrait influencer la perception par les consommateurs √©trangers de l’image saine et propre de la Nouvelle-Z√©lande…¬†Si la situation se stabilise, cela neutralisera la menace et si l’entreprise coupable semble prendre toutes les actions correctives, alors les consommateurs pourront pardonner un simple √©cart et recommencer √† acheter des produits de la marque incrimin√©e. Cela permettrait de reconstruire l’image √©corn√©e d’une Nouvelle-Z√©lande saine et propre, mais cela prendrait probablement du temps.¬†¬Ľ

Le co√Ľt financier pour Fonterra reste √©lev√©, et les r√©percussions sur la r√©putation du secteur laitier et de la Nouvelle-Z√©lande en tant que pays d’origine s√Ľr pour la nourriture sont beaucoup plus difficiles √† √©valuer. Lors d’un briefing m√©dia sur les r√©sultats annuels de l’entreprise, Theo Spierings a annonc√© avoir provisionn√© une perte de¬†14¬†millions de dollars n√©o-z√©landais pour la crise du botulisme. Il a ajout√© que ¬ę¬†il est impossible de quantifier un passif √©ventuel quant √† l’acc√®s √† des march√©s potentiels, des plaintes de clients ou des cons√©quences sur la r√©putation¬†¬Ľ (Williams, 25¬†septembre¬†2013, paragraphe 4). Theo Spierings a aussi annonc√© que Fonterra travaillait avec le cabinet de consultants am√©ricain McKinsey pour √©laborer une strat√©gie visant √† reconstruire la r√©putation de l’entreprise.

L’un des principaux probl√®mes identifi√©s √©tait les retards pris pour communiquer aux parties concern√©es. Les m√©dias ont abondamment critiqu√© ces retards, notamment dans certains articles publi√©s en Nouvelle-Z√©lande les¬†5 et¬†6¬†ao√Ľt. Fox (2013), en faisant remarquer que Fonterra avait √©t√© critiqu√© pour les retards pris √† communiquer lors de deux crises pr√©c√©dentes, a soulign√© que¬†¬ę¬†Il est tout simplement inacceptable de ne pas √™tre inform√© une troisi√®me fois. Il est tout aussi inacceptable de refuser de r√©pondre¬†–¬†ou de prendre plusieurs jours pour r√©pondre √† des questions simples.¬†¬Ľ

Le directeur de l’administration de la ¬ę¬†New Zealand Infant Formula Manufacturers Association¬Ľ (Association des fabricants n√©o-z√©landais de lait maternis√©), Chris Coleridge, a d√©clar√© que ¬ę¬†les faits n’avaient pas √©t√© r√©v√©l√©s enti√®rement, franchement et d√®s que possible, pour permettre aux parents de prendre une d√©cision concernant la s√©curit√© de leur enfant¬†¬Ľ (Manning et al., 2013, paragraphe 36). Des experts de la communication d’entreprise ont d√©crit l’√©quipe de communication de l’entreprise comme maladroite et sa communication avec le gouvernement, les clients et les consommateurs comme pataude (Bond, 2013), en d√©pit du fait que l’entreprise aurait d√©bours√© plus de¬†5¬†millions de dollars n√©o-z√©landais par an dans les relations publiques (NBR 29¬†novembre¬†2013).

Nous faisons confiance √† la science… mais peut-√™tre faisons-nous trop confiance¬†?

Un des probl√®mes rencontr√©s au cours de cette crise √©tait le r√īle de la science, d’abord pour l’identification d’un risque potentiel puis pour la d√©monstration de l’absence de risque. Theo Spierings a dit que lorsque l’entreprise avait d√©couvert qu’il avait un risque de contamination, elle ne pouvait rien faire d’autre que de demander que des analyses suppl√©mentaires soient effectu√©es, pour se conformer aux r√®gles de la microbiologie. Le chroniqueur Matthew Hooton a confirm√© que Fonterra avait raison, d’un point de vue scientifique. Dans l’agroalimentaire, notamment dans le secteur laitier, compte tenu du nombre important de bact√©ries pr√©sentes dans le lait, les crises sanitaires arrivent souvent (Hooton, 2013).

Le r√©dacteur en chef du National Business Review, Neil Gibson (2013), avait d√©clar√© quelque temps plus t√īt qu’il √©tait ¬ę¬†loin d’√™tre av√©r√©¬†¬Ľ que l’approche scientifique de Fonterra, par opposition √† sa strat√©gie m√©diatique et politique, √©tait en faute. Cependant, en d√©pit des d√©clarations de Fonterra sur son engagement vis-√†-vis de la qualit√© alimentaire et de la sant√© des consommateurs, sa r√©putation a gravement p√Ęti de cette crise alimentaire, ph√©nom√®ne renforc√© par les d√©tails des analyses scientifiques. Les consommateurs voulaient juste savoir quel lait maternis√© √©tait s√Ľr pour leurs enfants et lorsque l’entreprise s’est montr√©e initialement incapable de le leur indiquer du fait des difficult√©s de tra√ßabilit√© du produit incrimin√©, ils se sont indign√©s.

La réputation : la grande victime de la crise

Selon Helm et Gary (2009), on peut d√©finir la r√©putation organisationnelle comme l’anticipation de la conduite d’une entreprise. Sur cette base, ¬ę¬†il est crucial de r√©pondre aux attentes des diff√©rentes parties concern√©es pour avoir une bonne r√©putation¬†¬Ľ (p. 67). Helm et Gary soulignent que la perception qu’ont les parties concern√©es des motivations des activit√©s de CSR, produits/services, communications et autres activit√©s contribuant √† am√©liorer la r√©putation, aura probablement une influence tout aussi importante que les r√©sultats concrets ou non (c’est-√†-dire les b√©n√©fices √©conomiques et sociaux) des organisations. Dans le cas pr√©sent√© ici, les motivations de l’entreprise √©taient quelque peu probl√©matiques selon le jury ind√©pendant qui a identifi√© ¬ę¬†une impression d’√©go√Įsme… que Fonterra est pr√©occup√©e par ses propres int√©r√™ts et ne se soucie pas suffisamment des int√©r√™ts des autres¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 8).

L’√©quipe d’enqu√™te a estim√© qu’il fallait ¬ę¬†s√©rieusement rem√©dier¬†¬Ľ √† ce probl√®me. La r√©putation de Fonterra a donc √©t√© ternie car il existait un √©cart entre les attentes des parties concern√©es, telles qu’en ont t√©moign√© les m√©dias, et les performances pass√©es et probables de l’entreprise. Les excuses exprim√©es en Chine et en Nouvelle-Z√©lande ne semblent pas avoir rem√©di√© √† ce probl√®me, ni prot√©g√© l’entreprise de l’enqu√™te approfondie effectu√©e par les autorit√©s de r√©gulation. Greenberg et Elliott (2009, p. 191) affirment que les excuses pr√©sent√©es par une entreprise peuvent non seulement prot√©ger son identit√© et contribuer √† r√©parer les d√©g√Ęts inflig√©s sur la confiance lui √©tant accord√©e, mais aussi ¬ę¬†remplir un r√īle strat√©gique en contribuant √† limiter le risque d’une intervention politique¬†¬Ľ. Cependant, compte tenu de l’importance du r√īle de Fonterra dans l’√©conomie n√©o-z√©landaise, pr√©senter des excuses n’a pas suffi √† emp√™cher l’intervention des politiques.

Le point de vue des parties concernées

Greenberg et Elliott (2009, p. 192) soulignent que les crises sont importantes car elles peuvent donner lieu √† des reproches pouvant peser sur les actions, les ressources ou les projets d’une organisation bien que¬†¬ę¬†l’influence potentielle des reproches adress√©s √† une entreprise varie…en fonction de l’influence et du poids des parties concern√©es. Dans la plupart des cas, les reproches des principaux investisseurs auront plus d’influence que les reproches de consommateurs ordinaires, bien que les inqui√©tudes des consommateurs puissent s’intensifier au point de converger avec les inqui√©tudes des parties prenantes les plus puissantes.¬†¬Ľ

C’est ce qui semble avoir √©t√© le cas pour Fonterra¬†: les consommateurs ainsi que les parties concern√©es les plus puissantes, comme le gouvernement, sont tomb√©s d’accord sur le fait que l’approche adopt√©e par Fonterra n’avait pas √©t√© √† la hauteur des attentes normatives. Lehmann (1985, cit√© dans Greenberg et Elliott, 2009) s√©pare les attentes cognitives des attentes normatives. Les attentes cognitives sont bas√©es sur le raisonnement scientifique, ¬ę¬†selon lequel les attentes peuvent se modifier ou √™tre abandonn√©es si la r√©alit√© s’av√®re diff√©rente de ce qui avait √©t√© initialement anticip√©. Il s’agit alors davantage de trouver des solutions et d’am√©liorer les performances que de trouver des d√©fauts¬†¬Ľ (Knight et Roper, 2009, dans Greenwood et Elliott, 2009, p. 193). Pour autant, ¬ę¬†quand nous disons qu’un probl√®me contredit ou n’est pas √† la hauteur des attentes, nous ne parlons pas en termes cognitifs mais normatifs, car les probl√®mes sont consid√©r√©s comme ill√©gitimes.¬†¬Ľ (Knight et Roper, 2009, dans Greenwood et Elliott, 2009, p. 193). Dans le cas du lait maternis√©, les consommateurs ont une attente de risque z√©ro, de la m√™me mani√®re que le premier ministre n√©o-z√©landais s’attend √† une tol√©rance z√©ro pour l’erreur humaine dans les syst√®mes r√®glementaires et de production¬†–¬†alors que le risque z√©ro n’existe pas (FAO, 1998).

Quelles leçons en tirer ? 

Les entreprises g√®rent leurs probl√®mes en faisant appel au ¬ę¬†spin¬†¬Ľ et en r√©digeant des rapports qui ¬ę¬†expliquent une faute en la justifiant, en l’excusant, en refusant d’en accepter la responsabilit√© ou en refusant de reconnaitre l’avoir fait¬†¬Ľ (Folkes et Whang, 2003, dans Greenwood et Elliott, 2009, p. 196). Les explications de Fonterra sur ce qui s’√©tait initialement pass√© √©taient confuses, incoh√©rentes voire peu cr√©dibles, et l’entreprise ne s’√©tait pas excus√©e. Comme l’a not√© le rapport ind√©pendant, ¬ę¬†les modifications constantes apport√©es au nombre estim√© de produits affect√©s ont mis √† mal la cr√©dibilit√© de l’entreprise aupr√®s du minist√®re et des fonctionnaires¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 8).

Dans un passage particuli√®rement critique, la commission d’enqu√™te a soulign√© que¬†¬ę¬†Dans les quelques jours qui ont suivi l’annonce de la contamination possible Fonterra n’a pas clairement dit que le rappel de produits √©tait une pr√©caution, l’entreprise ne s’est pas excus√©e, et son ton √©tait incoh√©rent¬†–¬†parfois alarmant, parfois rassurant et cherchant √† minimiser les choses. Il existe de nombreuses √©tudes sur la mani√®re de promouvoir des rapports √©troits et de communiquer en temps normal, et en temps de crise et de risque, afin d’optimiser la cr√©dibilit√© et la confiance. La strat√©gie et le style de communication adopt√©s par Fonterra n’ont pas fait montre de ces caract√©ristiques.¬†¬Ľ¬†(Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 23).

L’enqu√™te a recommand√© de r√©viser les dispositions de gestion de crise de Fonterra pour qu’elles soient ¬ę¬†de classe internationale¬†¬Ľ, soulignant que ¬ę¬†les risques de r√©putation li√©s √† la s√©curit√© sanitaire des aliments peuvent affecter tous les march√©s sur lesquels Fonterra est pr√©sent (et de mani√®re diff√©rente)¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 10). Selon l’enqu√™te, les protocoles de gestion de risque devraient mettre l’accent sur l’importance d’informer rapidement les cadres dirigeants des risques potentiels de r√©putation, notamment ceux qui sont li√©s √† la qualit√© et la s√©curit√© des aliments. Sur les¬†33¬†recommandations de l’enqu√™te, 18 portaient sur la gestion de crise et la communication de crise, la communication institutionnelle, les relations avec le gouvernement et avec les parties concern√©es (Hodder, Trainor et Heida, 2013, pages 10-11). L’√©quipe d’enqu√™te a sugg√©r√© que l’entreprise ¬ę¬†con√ßoive une strat√©gie et un style de communication refl√©tant mieux les valeurs et aspirations de Fonterra ainsi que les bonnes pratiques de communication pour accroitre la confiance en Fonterra¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 11). Le comit√© directeur de Fonterra, selon l’enqu√™te, devrait se rendre compte de ¬ę¬†l’importance immense de la r√©putation de Fonterra et la n√©cessit√© d’avoir et de maintenir la meilleure r√©putation possible pour la qualit√© et la non-dangerosit√© de ses ingr√©dients et produits¬†¬Ľ (Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 12). L’enqu√™te a d√©couvert que¬†¬ę¬†dans des circonstances impliquant des risques de r√©putation internationaux, et quel que soit le haut calibre de ses employ√©s et la plupart de ses actions, Fonterra n’a pas √©t√© √† la hauteur de ce qu’on √©tait en droit d’attendre en mati√®re d’excellence d’une entreprise internationale de produits nutritionnels.¬†¬Ľ¬†(Hodder, Trainor et Heida, 2013, p. 21)

L’affaire Fonterra illustre avec quelle rapidit√© la mauvaise r√©putation peut ¬ę¬†se r√©pandre¬†¬Ľ, et ce partout dans le monde, avec de co√Ľteuses cons√©quences. Elle montre comment m√™me une entreprise internationale avec d’excellents r√©sultats peut √™tre prise au d√©pourvu par des risques de r√©putation (qui constituent par d√©finition un danger potentiel) se transformant en d√©g√Ęts commerciaux. ¬ę¬†Des surprises pr√©visibles¬†¬Ľ (Bazerman et Watkins, 2008) comme celle-ci peuvent s’av√©rer productives sur le long terme si l’entreprise, et le gouvernement, tiennent compte des recommandations formul√©es suite aux enqu√™tes men√©es apr√®s la crise. Cependant, comme Gray (2013) l’a sugg√©r√©, il faudra peut-√™tre attendre longtemps pour que l’entreprise retrouve sa r√©putation pass√©e.

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D√©fendre l’entreprise des attaques contre sa r√©putation – Quelles strat√©gies ?

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Communication de crise: la protection des intérêts des entreprises.

Sur ce blog, nous nous sommes pour l’instant concentr√©s sur les proc√©dures. Nous avons imagin√© une ¬ę¬†m√©canique¬†¬Ľ selon laquelle la gestion de crise par les relations presse¬†pouvait √™tre con√ßue comme un instrument efficace. Cette approche s’inscrit dans ce que nous avons d√©crit comme une mauvaise interpr√©tation de la th√©orie de la sym√©trie des relations publiques de Grunig, consistant √† dire que l’entreprise¬†et ses publics b√©n√©ficient √©quitablement des activit√©s de relations presse. Les approches plus complexes pour th√©oriser ce sujet r√©v√®lent des intentions moins bienveillantes. Ce type de th√©orie est bas√© sur la notion exprim√©e par le mot latin apologia, qui n’a rien √† voir avec le terme ¬ę¬†apologie¬†¬Ľ en fran√ßais.

Apologia¬†: dans le contexte de communication de crise, une apologia n’a rien √† voir avec le concept d’ ¬ę¬†apologie¬†¬Ľ. Il s’agit en fait de la r√©ponse de l’entreprise √† la crise, dans le but de prot√©ger et de d√©fendre la r√©putation de l’organisation, √©vidente dans la strat√©gie et la communication de crise.

L’univers √©tendu de la th√©orie de l’apologia

Le dictionnaire des mots et expressions √©trang√®res The Oxford Dictionary of Foreign Words and Phrases d√©finit apologia comme¬†: ¬ę¬†une d√©fense √©crite des opinions ou comportement de soi-m√™me ou quelqu’un d’autre¬†¬Ľ (Speake, 1997, p. 20). On attribue la diffusion du mot apologia, dans son sens actuel, au livre Apologia Pro Vita Sua de l’homme d’√©glise et cardinal du 19e si√®cle John Henry Newman (Martin, 1990). Marsh (2006) explique l’importance de l’apologia pour la communication de crise¬†:

Ware et Linkugel (1973) d√©finissent apologia comme ¬ę¬†le discours d’auto-d√©fense¬†¬Ľ (p. 273) et Hearit (1994) ajoute que la notion ne doit pas √™tre confondue avec celle d’apologie¬†: ¬ę¬†Une “apologia” n’est pas une apologie… mais une d√©fense cherchant √† pr√©senter une description diff√©rente et convaincante des actes d’une organisation¬†¬Ľ (p. 115)… Aristote (1991, 1358b) distingue apologia et kategoria, une accusation. Traditionnellement, une apologia n’existerait pas sans qu’kategoria la pr√©c√®de¬†(Marsh, 2006).

Marsh attribue l’adoption du concept latin, issu du grec ancien, √† l’int√©r√™t accru ces vingt derni√®res ann√©es pour les approches rh√©toriques dans la th√©orisation des relations publiques. Timothy Coombs et ses coll√®gues r√©fl√©chissent √† ce que signifie apologia dans le contexte des relations publiques. Ils d√©finissent l’apologia d’entreprise comme ¬ę¬†une d√©marche de communication visant √† d√©fendre l’organisation contre les attaques contre sa r√©putation¬†¬Ľ et ils √©largissent leur d√©finition pour inclure ¬ę¬†toutes les strat√©gies de r√©ponse √† une crise con√ßues pour prot√©ger¬†¬Ľ une organisation apr√®s une crise, et non pas seulement ¬ę¬†les strat√©gies de communication utilis√©es dans l’apologia traditionnelle d’entreprise¬†¬Ľ (Coombs et al., 2010). Coombs (2009) recense l’√©volution ces derni√®res d√©cennies de l’√©tude de l’apologia. Nous y reviendrons plus tard.

√Čvolutions dans la th√©orie de l’apologia

Keith Hearit et Kasie Roberson (2009, pages 545-55) divisent la th√©orie √©tablie de l’apologia dans les six cat√©gories suivantes (leur analyse plus pouss√©e de cette th√©orie d√©passe le propos de ce billet).

Ils listent les actions d’apologia parmi lesquelles une organisation pourra choisir, en fonction des circonstances pour mener une communication de crise :

  • contrattaquer/rejeter la faute¬†: montrer qu’une autre organisation ou personne est la cause du probl√®me. Cela pourra impliquer des d√©clarations que la faute revient √† quelqu’un d’autre.
  • la diff√©renciation¬†: pr√©senter la crise comme si inhabituelle qu’aucune organisation n’aurait pu l’anticiper ou y r√©pondre de la mani√®re d√©crite par les nombreuses parties prenantes.
  • la transcendance¬†: quand on prend du recul, on voit que le probl√®me n’est qu’un d√©tail et que l’organisation est comp√©tente et digne de confiance.
  • le soutien¬†: rappeler aux diff√©rents publics les pr√©c√©dentes distinctions re√ßues par l’entreprise avant la crise.
  • la victimisation¬†: expliquer comment l’organisation est trait√©e en bouc √©missaire, est faussement accus√©e de d√©fendre ses int√©r√™ts particuliers, ou bien est critiqu√©e par des personnes ou organisations mues par des int√©r√™ts cach√©s.
  • la minimisation/d√©formation¬†: montrer qu’un probl√®me qui n’est pas si grave a √©t√© exag√©r√© et d√©form√© pour √™tre pr√©sent√© comme une crise par les m√©dias ou des concurrents.

Hearit et Roberson assurent que c’est seulement quand ces strat√©gies de d√©n√©gation sont consid√©r√©es comme inadapt√©es pour des raisons pratiques ou √©thiques que des strat√©gies dites de mortification (les excuses), d’action corrective et parfois de compensation pr√©dominent dans les activit√©s d’apologia. Les auteurs soulignent que les entreprises √©vitent g√©n√©ralement la strat√©gie de mortification sur les conseils de leurs avocats, au cas o√Ļ le fait de pr√©senter des excuses serait consid√©r√© ensuite comme l’admission qu’une erreur a √©t√© faite. Lerbinger (2012, p. 63) d√©clare cependant que s’excuser devient une pratique de plus en plus courante et est un moyen fort et constructif de r√©soudre des conflits dans ¬ę¬†une situation de nature √©thique¬†¬Ľ. On peut se demander si cela est la cons√©quence d’habiles campagnes m√©diatiques men√©es par des groupes de pression de plus en plus exp√©riment√©s et de personnes dou√©es comme Erin Brockovich. Il est possible qu’il soit de plus en plus difficile pour les organisations, m√™me celles b√©n√©ficiant des services d’avocats aguerris, d’ignorer ou de s’extirper de situations de crise, lorsque ces organisations sont coupables.

La gestion de l’impression en communication de crise

Apr√®s Allen et Caillouet (1994), Coombs (2009, pages 108-9) se r√©f√®re √† un ensemble de strat√©gies de gestion de l’impression, notamment¬†:

  • affirmer que les √©v√®nements impr√©vus √©taient impr√©visibles ou accidentels
  • dire que la cause de l’incident √©tait hors du contr√īle de l’organisation
  • expliquer que le probl√®me a √©t√© exag√©r√© ou d√©form√© et n’est pas aussi grave que cela a √©t√© dit
  • affirmer que les personnes touch√©es (physiquement, financi√®rement) sont responsables de leurs propres difficult√©s
  • bl√Ęmer d’autres personnes ou organisations pour la situation
  • signaler l’arsenal juridique qui serait oppos√© aux √©ventuels plaignants
  • s’excuser
  • essayer d’obtenir l’approbation de parties prenantes, ind√©pendamment de la crise

Le dernier point implique de d√©montrer comment l’organisation est un exemple de responsabilit√© sociale, dont les valeurs sont coh√©rentes avec celles des parties concern√©es pr√©cise Florian Silnicki, expert en strat√©gie de communication et fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom.

La th√©orie de la reconstruction d’image en communication de crise

Expert en strat√©gies de communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom, Florian Silnicki rappelle qu’il existe plusieurs¬†strat√©gies pour reconstruire l’image d’une entreprise :

  • nier qu’il y ait une crise
  • expliquer que la crise a √©t√© caus√©e par une autre personne ou organisation¬†–¬†¬ę¬†c’est pas nous¬†¬Ľ
  • limiter les informations sur ce qui a caus√© la crise
  • axer sur la nature accidentelle de l’incident
  • insister sur le fait que l’incident ait eu lieu en d√©pit des efforts de l’organisation
  • rappeler aux parties prenantes les qualit√©s de l’organisation
  • minimiser l’ampleur de la crise¬†: elle est insignifiante compar√©e aux crises importantes
  • c’est un incident de parcours sur un bilan sans t√Ęche par ailleurs pour l’organisation
  • remettre en cause la cr√©dibilit√© des personnes qui assurent qu’il s’agit d’une crise
  • proposer des compensations aux victimes
  • entreprendre des actions correctives, r√©tablir la situation, promettre que cela ne se reproduira pas
  • la mortification¬†: admettre sa responsabilit√©, demander le pardon et exprimer ses regrets

La th√©orie situationnelle, th√©orie de la narration et th√©orie de l’attribution.

Coombs s’associe aux recherches faisant appel √† la th√©orie situationnelle de la communication de crise (SCCT). Apr√®s avoir d√©crit les th√©ories ci-dessus, qui sont ici bri√®vement r√©sum√©es, il affirme que la SCCT partage de nombreux facteurs avec ces approches. La diff√©rence semble r√©sider dans le fait que la SCCT a un point de vue plus nuanc√© sur la mani√®re dont les parties concern√©es consid√®rent la culpabilit√© de l’organisation¬†:

¬ę¬†Plus l’attribution du contr√īle de la crise √† l’organisation (la responsabilit√© de la crise) est forte, plus le risque est grand pour la r√©putation de l’entreprise… Si les personnes g√©rant la crise sont en mesure de diminuer le lien entre la crise et l’organisation et/ou de faire en sorte que les gens per√ßoivent la crise de mani√®re moins n√©gative, cela r√©duit les effets n√©gatifs de la crise.¬†¬Ľ¬†(Coombs, 2009, p. 110)

Coombs explique que la SCCT est bas√©e sur la th√©orie de l’attribution, selon laquelle ¬ę¬†les gens attribuent une responsabilit√© pour les √©v√®nements impr√©vus, n√©gatifs¬†¬Ľ (p. 111). Les gens seront touch√©s par la mani√®re dont la crise transparait, par l’historique de ce genre d’√©v√®nements et par la r√©putation des organisations concern√©es avant la crise. Coombs et ses coll√®gues (2010) se sont appuy√©s sur cette approche pour peser les √©motions, notamment la col√®re de ceux qui sont touch√©s par une crise. Ils semblent en conclure que, par rapport aux choix de strat√©gie moins compliqu√©s dans d’autres r√©ponses d’apologia, l’approche de SCCT peut permettre aux personnes g√©rant des crises d’adapter plus finement leur r√©action. SCCT peut permettre de limiter les r√©percussions sur la r√©putation de l’organisation de mani√®re plus pr√©cise et plus √©conomique.

Par exemple, il pourra s’av√©rer que les informations sur ce qui se passe et sur la mani√®re dont les gens peuvent se prot√©ger sont en fait le facteur le plus important. Dans un autre cas, cela pourra √™tre le fait d’exprimer son empathie. Les personnes qui ont des raisons de se montrer cyniques concernant l’organisation souhaitent-elles obtenir des explications plus d√©taill√©es sur la mani√®re dont des probl√®mes r√©currents seront r√©solus une fois pour toutes¬†? Coombs sugg√®re que les d√©cisions prises pour g√©rer une crise peuvent √™tre influenc√©es par des facteurs comme les contraintes financi√®res, et reconnait que s’excuser ¬ę¬†est une strat√©gie tr√®s co√Ľteuse parce que cela risque de d√©boucher sur des versements dans le cas de poursuites engag√©es par des victimes¬†¬Ľ (Coombs, 2009, p. 113).

Conclusion

L’objectif de ce billet¬†√©tait double. D’une part, l’objectif √©tait de pr√©senter la conceptualisation de la gestion de la crise de relations presse, √† la fois du point de vue des proc√©dures et du point de vue acad√©mique. D’autre part, il visait √† donner la preuve qu’une comparaison de ces deux niveaux peut permettre de contribuer √† la critique de la th√©orie des RP en soi.

Il faut notamment souligner que l’approche de proc√©dures, si on la consid√®re isol√©ment, peut s’appuyer sur une vision des RP comme bienveillantes ou neutres, dans la lign√©e de ce que nous avons indiqu√© comme une interpr√©tation erron√©e du mod√®le de sym√©trie de Grunig. Cependant, si on prend en compte les th√©ories de l’apologia, elles permettent d’avoir une vision plus complexe des relations presse. Cette vision doit prendre en compte le combat parfois d√©sesp√©r√© des organisations pour maintenir l’opinion favorable du public. Cette lutte peut impliquer des d√©cisions √©conomiques, juridiques et √©thiques, que l’organisation doit prendre aux niveaux les plus √©lev√©s lorsque les relations avec les divers publics sont soumises √† rude √©preuve lors d’une crise. Une activit√© habituellement calme et invisible (Cutlip, 1994) prend le devant de la sc√®ne, o√Ļ elle pourra participer ou tenter d’emp√™cher des d√©cisions parfois brutales. La recommandation de signaler ¬ę¬†l’arsenal juridique pouvant √™tre oppos√© aux √©ventuels plaignants¬†¬Ľ (Allen et Caillouet, 1994) est moins impitoyable ¬†que la r√©alit√©, d√©crite par Coombs (2009) comme ¬ę¬†l’intimidation¬†: essayer de faire passer le message que l’organisation est puissante et dangereuse, pouvant inclure des menaces¬†¬Ľ. Cela ne signifie pas pour autant que le travail tr√®s largement utile et informatif des relations publiques¬†et d’autres professionnels de la communication soit ind√©sirable ou inacceptable. Ce billet¬†invite plut√īt √† pr√™ter davantage attention aux recherches universitaires, qui peuvent permettre de mieux comprendre le travail sur le terrain. Les d√©bats th√©oriques vigoureux sur les relations publiques permettent d’√©viter les opinions simplistes et de mettre en avant l’√©thique, ce qui, √† long terme, ne pourra √™tre que b√©n√©fique √† la communication de crise¬†en tant que profession.

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Comment g√©rer l’indignation du public en communication de crise ?

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indignationdu public

Les sp√©cialistes de la communication de crise savent bien que le¬†risque doit √™tre soigneusement pris en compte car il est souvent pr√©curseur de crise¬†: si des risques ne sont pas g√©r√©s efficacement, ils deviennent des crises. Cela est particuli√®rement vrai en ce qui concerne les risques sociaux et environnementaux, comme le changement climatique, qui peuvent rapidement devenir des crises (si ce n’est pas d√©j√† le cas).

Parfois les crises peuvent redevenir des risques, comme c’est le cas avec une tornade, particuli√®rement s’il y a en a eu une pr√©c√©demment dans la m√™me r√©gion. Cela est √©galement vrai pour les catastrophes caus√©es par l’homme, comme une explosion dans une usine chimique, notamment si l’usine reste ensuite √† proximit√© de zones d’habitation et si le public pense qu’une telle catastrophe pourrait se reproduire. Il peut s’av√©rer n√©cessaire d’effectuer de la communication autour du¬†risque pendant de nombreuses ann√©es. Dans ce billet, nous examinons la communication de risque apr√®s une crise majeure et soulignons l’importance d’adapter la communication de risque aux diff√©rents publics. Nous √©tudierons la signification des termes ¬ę¬†public profane¬†¬Ľ, ¬ę¬†public citoyen¬†¬Ľ et ¬ę¬†public expert¬†¬Ľ et prendrons en compte les th√©ories de Peter Sandman en mati√®re de communication du¬†risque.¬†

Exemple de communication de crise autour du risque

Le¬†21¬†ao√Ľt¬†1991, la ville de Melbourne a √©t√© victime d’un des pires incendies d’origine chimique de son histoire.

L’incendie s’est d√©clar√© dans le b√Ętiment de stockage de produits chimiques, situ√© dans la zone des docks de Melbourne et qui est l’une des plus grosses installations de ce type dans une zone urbaine en Australie. Un √©norme nuage de fum√©e noire toxique s’est √©tendu au-dessus de Melbourne. L’√©cole primaire de Footscray Primary School, situ√©e √† moins d’un kilom√®tre, a √©t√© imm√©diatement √©vacu√©e, de m√™me que les √©quipages de cinq navires qui mouillaient dans les docks de Swanson. L’immeuble de bureaux appel√© le World Trade Centre et les cours de triage de Spencer Street ont d√Ľ √™tre √©vacu√©s au fur et √† mesure que la fum√©e gagnait le sud et l’est. L’incendie a dur√© deux jours et on a craint que les personnes travaillant et vivant dans la ville aient pu √™tre affect√©es par les fum√©es toxiques. Apr√®s plus de¬†24¬†heures d’incendie, 12 des¬†44¬†cuves de stockage de l’√ģle de Coode √©taient endommag√©es ou d√©truites, et environ¬†10¬†millions de litres de produit chimique avaient br√Ľl√©. Une grande partie du reste s’√©chappait. Le gouvernement travailliste d’alors, dirig√© par Kirner, a annonc√© qu’une enqu√™te en deux parties serait lanc√©e, dirig√©e par l’ancien candidat et futur gouverneur, John Landy. Le premier rapport a √©t√© publi√© en d√©cembre. Le rapport a d√©voil√© que les syst√®mes de stockage de l’√ģle de Coode n’√©taient pas conformes aux normes internationales de s√©curit√© et qu’il y avait eu environ¬†400¬†violations des dispositifs r√®glementaires suite √† des ann√©es de contr√īle insuffisant. Le rapport recommandait aussi de d√©placer les b√Ętiments de stockage de produits chimiques dangereux √† West Point Wilson, pr√®s de Geelong (Nancarrow 2007). Cependant, le futur gouvernement lib√©ral allait s’av√©rer incapable d’honorer cette demande et les installations de stockage sont rest√©es au m√™me endroit. Par cons√©quent, la perception du risque qu’un autre accident se produise est toujours pr√©sente.

Cette perception du¬†risque a aussi eu un impact sur l’installation associ√©e, √† Geelong. En¬†2012, le Geelong Chemical Action Network (¬ę¬†R√©seau d’action contre les produits chimiques √† Geelong¬†¬Ľ) a d√©pos√© une plainte li√©e aux inqui√©tudes concernant l’expansion des installations de Geelong. Le groupe a aussi exprim√© ses inqui√©tudes quant au ¬ę¬†risque d’une explosion similaire √† celle s’√©tant produite lors de l’incendie sur l’√ģle de Coode en¬†1991¬†¬Ľ √† Geelong (Fowles, 2012). Colleen Hartland, le repr√©sentant du parti √©cologiste The Greens pour la r√©gion de Metropolitan West au parlement de l’√Čtat de Victoria, continue de critiquer l’emplacement des b√Ętiments dans la zone des docks au cŇďur de Melbourne, et la promesse non tenue de d√©placer l’installation ainsi que l’absence de p√©rim√®tre de protection ad√©quat entre le b√Ętiment et les habitations locales (The Greens, 2014).

Les risques et les crises suivent certains cycles de vie. La continuité habituelle risque-crise est parfois représentée schématiquement de cette manière.

Analyse des enjeux

  • identification pr√©coce des enjeux/risques √©mergents/probl√®mes avant qu’ils ne deviennent une crise ou un risque
  • veille du contexte, recherche et consultation des publics concern√©s par certaines probl√©matiques
  • identification de l’√©tape du cycle o√Ļ se situe la probl√©matique et de sa progression vers un risque √† part enti√®re
  • prise en compte de ce qui est en jeu pour l’organisation
  • identification des publics concern√©s
  • en fonction de l’enjeu, informer le public que les probl√®mes vont probablement devenir des risques

Communication des risques

  • identification des risques, publics et parties prenantes
  • √©laboration d’objectifs et tactiques
  • prise en compte de la perception du risque par les publics concern√©s et conception de strat√©gies de communication
  • √©laboration d’une strat√©gie vis-√†-vis des m√©dias
  • conception de messages cl√©s, v√©rification des messages quant √† leur exactitude, d√©lai de publication des messages et identification des canaux de communication. Recherche, concertation et n√©gociation concernant l’implication des publics √† ¬ę¬†risque¬†¬Ľ pour les proc√©dures d’√©valuation de risque et de communication de risque

Communication de crise

  • en dernier lieu¬†: que faire quand un probl√®me ou un risque est devenu une crise
  • √©valuation des d√©g√Ęts √† long terme et des r√©ponses possibles
  • accord sur les publics prioritaires et les canaux de communication
  • d√©lais et r√©ponses imm√©diates
  • porte-paroles, objectifs et message de r√©ponse pour les m√©dias
  • √©laboration de strat√©gies pour reconstruire l’image et la r√©putation
  • retour √† la normale et communication de risque une fois que la crise est termin√©e

Dans ce cadre, le professionnel de la communication de crise¬†emp√™che les enjeux de devenir des risques en intervenant en amont. De mani√®re classique, il √©tudie le contexte et √©tablit un dialogue avec les ¬ę¬†publics √† risque¬†¬Ľ. Il tiendra √©galement compte de l’√©tape du cycle de vie o√Ļ se situe la probl√©matique et le type d’intervention requise. Apr√®s la crise, il faudra d√©terminer si la crise reste un risque.

La communication du¬†risque est souvent d√©finie comme ¬ę¬†le processus interactif d’√©change d’informations et d’opinions entre des personnes, des groupes et des institutions, concernant un risque ou un risque potentiel¬†¬Ľ pour la sant√© humaine, l’environnement ou la r√©putation de l’organisation (Lundgren & McMakin, 2013, p. 377). On peut consid√©rer la communication de crise comme la ¬ę¬†communication de risque face √† un danger extr√™me, soudain¬†–¬†un accident dans une usine, l’effondrement imminent d’un barrage ou l’apparition d’une maladie mortelle¬†¬Ľ (Lundgren et McMakin, 2013, p. 4-5). La communication du¬†risque se concentre notamment sur l’enjeu de la perception du¬†risque ou comment communiquer aux divers publics dans un contexte o√Ļ un risque peut √™tre amplifi√© par la perception. On d√©finit souvent la perception de risque comme un exemple de la mani√®re dont les gens¬†¬ę¬†basent leur jugement √† propos d’une activit√© ou une technologie, non seulement sur ce qu’ils en pensent mais aussi sur ce qu’ils ressentent √† ce sujet. Si leur ressenti ou leurs √©motions vis-√†-vis d’une activit√© sont positifs, ils sont enclins √† juger que les risques sont bas et les b√©n√©fices √©lev√©s, si leurs √©motions sont n√©gatives, ils auront tendance √† penser l’inverse¬†–¬†un risque √©lev√© et de faibles b√©n√©fices¬†¬Ľ¬†(Slovic 2013, p. 26).

Perception du¬†risque¬†: un exemple de la mani√®re dont les gens basent leur jugement √† propos d’une activit√© ou une technologie, non seulement sur ce qu’ils en pensent mais aussi sur ce qu’ils ressentent √† ce sujet. Si leur ressenti ou leurs √©motions vis-√†-vis d’une activit√© sont positifs, ils sont enclins √† juger que les risques sont bas et les b√©n√©fices √©lev√©s, si leurs √©motions sont n√©gatives, ils auront tendance √† penser l’inverse¬†–¬†un risque √©lev√© et de faibles b√©n√©fices.

Cependant, la notion des diff√©rents types de publics est √©galement importante en mati√®re de communication du¬†risque. Un secteur √©conomique ou une entreprise feront souvent appel √† des experts pour justifier les risques li√©s √† un produit ou danger particulier. Des experts peuvent travailler pour le gouvernement ou un secteur √©conomique et d√©tiendront une expertise sur un risque ou un domaine particulier¬†: les m√©decins en ce qui concerne une maladie et des ing√©nieurs dans le g√©nie chimique concernant une explosion chimique. Mais le grand public pourra aussi compter des publics experts et avoir beaucoup d’influence sur d’autres publics. Ils doivent donc √™tre pris en compte dans tout programme de communication insiste Florian Silnicki, expert en communication et fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom.

Les experts citoyens sont des publics qui, du fait de leur implication ou de leur int√©r√™t pour un enjeu, par exemple le nucl√©aire ou la pollution, se sont beaucoup inform√©s afin de s’exprimer en tant qu’experts publics dans les discussions portant sur les risques. En revanche, le terme ¬ę¬†public profane¬†¬Ľ est souvent utilis√© pour identifier les personnes, y compris les autres types d’ing√©nieurs ou m√©decins, qui ne sont pas experts dans un domaine donn√© et peuvent donc avoir une vision exag√©r√©e du risque (Burns et al., 2003, p. 184). Il faut cependant √©viter de rejeter un autre point de vue sur le risque seulement sur la base d’une exag√©ration injustifi√©e de celui-ci. Les inqui√©tudes du public sur les risques et la s√©curit√© doivent √™tre prises au s√©rieux et accept√©es si elles sont bas√©es sur de solides informations factuelles. La notion de ¬ę¬†communication de consensus¬†¬Ľ est donc importante pour la communication de risque. ¬ę¬†La communication de consensus est la communication de risque pour informer et encourager des groupes √† Ňďuvrer ensemble pour se mettre d’accord sur la mani√®re dont le risque sera g√©r√© (pr√©vention ou r√©duction)¬†¬Ľ (Lundgren et McMakin, 2013, p. 4). C’est particuli√®rement important quand il y a divergence d’opinions entre un expert ou un public et le secteur √©conomique ou le gouvernement.

Expert¬†: une personne disposant d’expertise sur un risque ou un domaine particulier

Expert citoyen¬†: quelqu’un qui, du fait de son implication ou de son int√©r√™t pour un enjeu, par exemple le nucl√©aire ou ¬†la pollution, s’est beaucoup inform√© afin de parler en tant qu’expert public dans les discussions portant sur les risques

Le Comit√© consultatif de la communaut√© de l’√ģle de Coode

Apr√®s l’accident survenu √† l’√ģle de Coode en¬†1991, le conseil municipal de Melbourne, le conseil de Maribyrnong et la soci√©t√© de stockage de produits chimiques Terminals ont mis en place le Coode Island Community Consultative Committee (¬ę¬†Comit√© consultatif de la communaut√© de l’√ģle de Coode¬†¬Ľ), qui est rest√© en activit√© jusqu’√† aujourd’hui. Ses objectifs sont¬†:

  • disposer d’un groupe de repr√©sentants de la soci√©t√© Terminals, de la population et des agences gouvernementales, qui effectue un suivi et r√©pond aux probl√®mes de sant√©, s√©curit√©, urgence et environnement li√©s aux activit√©s de l’installation sur l’√ģle de Coode
  • promouvoir un processus d’am√©lioration continue pour l’√ģle de Coode et encourager l’op√©rateur √† respecter √† tout moment les normes les plus strictes en mati√®re de s√©curit√© et d’environnement
  • fournir des informations √† la population concernant l’√ģle de Coode, ses activit√©s, les risques et dangers qu’elle repr√©sente, les proc√©dures de gestion des urgences et tous les changements envisag√©s sur l’installation (CICCC, 2014a).

En plus du suivi de la sant√© et la s√©curit√©, l’objectif du CICCC √©tait aussi explicitement de communiquer sur les risques et dangers de l’installation. Bien que le r√īle du CICCC soit uniquement consultatif et que le comit√© ne soit pas en mesure d’exiger que Terminals modifie ses activit√©s, CICCC con√ßoit ses discussions avec l’entreprise comme un moyen de l’¬ę¬†encourager¬†¬Ľ √† am√©liorer la s√©curit√© de son installation.

Les membres du comité incluent :

  • sept personnes nomm√©es par la population
  • un repr√©sentant de Combined Environment Groups (pour l’environnement)
  • des repr√©sentants de Terminals Pty Ltd
  • un repr√©sentant de Plastic and Chemicals Industries Association (PACIA, organisation repr√©sentant le secteur des plastiques)
  • des repr√©sentants des conseils municipaux de Maribyrnong et Melbourne
  • un repr√©sentant syndical nomm√© par l’ACTU (plus importante organisation syndicale australienne)
  • une personne ind√©pendante nomm√©e par les villes de Maribyrnong et Melbourne, puis confirm√©e dans ses fonctions par le comit√©, en tant que porte-parole (CICCC, 2014a).

Bien que le CICCC ait initialement √©t√© mis en place par les conseils municipaux participants, du point de vue de l’industrie chimique et de Terminals, le CICCC est aussi un comit√© consultatif dans le cadre du ¬ę¬†Responsible Care program¬†¬Ľ (Programme de gestion responsable) et s’inscrit dans une strat√©gie plus large de l’industrie chimique de mettre en place des ¬ę¬†r√©seaux et relations avec les collectivit√©s et les parties concern√©es¬†¬Ľ. L’objectif du Programme australien de gestion responsable est d’ ¬ę¬†am√©liorer l’impact sur la sant√©, la s√©curit√© et l’environnement des activit√©s, promouvoir des pratiques respectueuses, accroitre l’implication de la population et sensibiliser le secteur¬†¬Ľ (PACIA 2011, p. 13).

Peter Sandman est consultant¬†–¬†il a notamment travaill√© dans les domaines de la communication de risque et de crise. Il est reconnu pour son action en faveur du Programme de gestion responsable aux USA. Il compte parmi ses clients l’industrie chimique, le nucl√©aire, le secteur minier et le gouvernement am√©ricain ainsi que, en Australie, Rio Tinto, Western Mining, CSR et le ¬ę¬†Minerals Council of Australia¬†¬Ľ (Comit√© minier australien). Sandman consid√®re que le principal objectif du ¬ę¬†partage du contr√īle¬†¬Ľ, via les comit√©s consultatifs, est de r√©duire l’indignation. Un des probl√®mes auxquels sont confront√©s ces comit√©s est de ¬ę¬†maintenir l’int√©r√™t suscit√© et la participation¬†¬Ľ (Sandman, 2012, p. 40). De plus, certains membres de ces comit√©s, apr√®s avoir d√©couvert les d√©fis que doit relever un certain secteur industriel, se rangent de son c√īt√©. De plus, tous les publics ne sont pas des ¬ę¬†publics activistes¬†¬Ľ et tous les publics activistes ne se ressemblent pas.

La formule classique de Sandman selon laquelle ¬ę¬†le risque est √©gal au danger plus l’indignation¬†¬Ľ affirme que le v√©ritable risque ne r√©side pas dans le ¬ę¬†danger¬†¬Ľ lui-m√™me (c’est-√†-dire la catastrophe ou l’incident) mais dans l’indignation incontr√īl√©e du public, des journalistes et des activistes qui peuvent amplifier la perception du risque en sonnant l’alarme de mani√®re exag√©r√©e. Sandman consid√®re qu’on peut mieux g√©rer cette indignation en tissant de meilleures relations avec ces diff√©rents publics. Sandman est persuad√© que ¬ę¬†les gens ne pr√™tent pas vraiment attention aux donn√©es sur le danger quand ils sont indign√©s¬†¬Ľ (2012, p. 78). Sandman recommande donc plusieurs approches √† la probl√©matique de la communication de risque.

‚ÄĘ trouvez des moyens de demander la permission. Obtenir la ¬ę¬†permission¬†¬Ľ du public d’avoir une installation dangereuse situ√©e √† c√īt√© de lui peut s’av√©rer plus important que de d√©montrer que l’installation est techniquement sans danger. Les risques volontaires sont plus facilement accept√©s que les risques impos√©s.
‚ÄĘ ne comparez pas des risques que vous imposez √† des risques naturels. Les risques technologiques comme les radiations √©mises par un micro-onde pourront paraitre plus dangereux que des coups de soleil car ils ne sont pas d’origine naturelle.
‚ÄĘ rendez le risque plus familier¬†: expliquez les mauvaises nouvelles. Conduire une voiture peut sembler moins dangereux que de se d√©placer de mani√®re plus inhabituelle, comme √† cheval.
‚ÄĘ acceptez l’aspect m√©morable d’un risque. Si une installation dangereuse comme celle de l’entreprise Terminals a √©t√© ravag√©e par un incendie important, ce souvenir doit √™tre pris en compte car il ne sera pas oubli√© de sit√īt.
‚ÄĘ consid√©rez la peur comme l√©gitime. Le virus VIH¬†et le cancer sont plus redout√©s que d’autres maladies, pourtant plus dangereuses, comme une tension art√©rielle √©lev√©e, mais il faut tenir compte de la peur li√©e √† une probl√©matique de sant√© pour progresser sur la communication de risque sur cette probl√©matique.
‚ÄĘ prenez une catastrophe plus au s√©rieux. On peut avoir moins peur de risques chroniques, comme conduire r√©guli√®rement une voiture, que d’√©v√®nements catastrophiques, comme un crash d’avion, mais ces peurs doivent √™tre prises en compte dans une bonne communication de risque.
‚ÄĘ d√©veloppez vos connaissances¬†: souvenez-vous de ce panneau en n√©on sur le toit de l’incin√©rateur. L’un des principaux aspects du programme de gestion responsable est le ¬ę¬†droit de savoir¬†¬Ľ¬†: si les gens sont pleinement inform√©s de tous les dangers associ√©s √† une installation chimique, ils risquent moins d’en √™tre indign√©s.
‚ÄĘ partagez le contr√īle. ¬ę¬†Partager le contr√īle¬†¬Ľ avec le public via des comit√©s consultatifs comportant des membres de la population permet de r√©duire l’¬ę¬†indignation¬†¬Ľ car le public a l’impression qu’il maitrise les choses.
‚ÄĘ partagez les b√©n√©fices plus √©quitablement. Le public acceptera probablement davantage un risque s’il en tire des b√©n√©fices, par exemple des emplois.
‚Äʬ†¬† acceptez l’importance morale de la pollution. Ayez comme objectif z√©ro pollution ou z√©ro risque car cela est plus facile √† d√©fendre d’un point de vue moral aux yeux du public qu’un l√©ger risque, m√™me s’il est sans danger.
‚Äʬ†¬† instaurez la confiance et n’exigez pas qu’on vous fasse confiance. Sandman consid√®re que pour instaurer la confiance, vous ne devriez pas l’exiger car cela aurait justement pour cons√©quence d’inspirer de la d√©fiance.
‚Äʬ†¬† Enfin, r√©pondez ouvertement aux gens, en vous excusant quand vous avez fait des erreurs, et en √©tant poli m√™me si vos interlocuteurs ne le sont pas, en tenant compte de leurs valeurs et avec compassion pour leurs inqui√©tudes (Sandman, 81). L’impolitesse provoque l’¬ę¬†indignation¬†¬Ľ.¬†

Communiquer sur le risque : les experts et le public

Dans l’esprit de Sandman, on peut r√©duire la perception de risque ou ¬ę¬†l’indignation¬†¬Ľ en communiquant efficacement sur les risques, en mettant en place des groupes consultatifs de la population pour faire un suivi des risques et en impliquant la population dans la conversation sur les risques ¬ę¬†pour que l’indignation s’√©vanouisse au lieu d’exploser¬†¬Ľ (2012, p. 100).

Ces strat√©gies risquent cependant de n’avoir qu’un impact limit√© sur les publics profanes. De plus, la communication de risque propos√©e par Sandman ne prend pas en compte le fait que les publics concern√©s puissent avoir des inqui√©tudes justifi√©es quant √† un ¬ę¬†danger¬†¬Ľ ou un risque. Son opinion semble √™tre que les experts du secteur ne se trompent jamais (c’est-√†-dire que le public a normalement tort sur ces probl√®mes).

Les Publics profanes ne sont pas experts dans un domaine particulier et risquent de ce fait davantage d’exag√©rer la perception d’un risque au-del√† de ce qui est sugg√©r√© par les donn√©es techniques.

¬ę¬†Je reconnais que les experts ont g√©n√©ralement raison, ou du moins que lorsque les experts et le public ne sont pas d’accord sur un aspect technique, comme l’ampleur d’un risque donn√©, il est probable que ce soit les experts qui aient raison… C’est vrai que la plupart des personnes profanes en savent bien peu sur les sujets techniques. C’est vrai que cette ignorance s’applique souvent aux journalistes…. C’est vrai que les activistes environnementaux ont pour objectif d’encourager et de mobiliser l’inqui√©tude du public et que les m√©dias accordent plus d’attention √† l’aspect √©motionnel du risque qu’aux arguments techniques en faveur de la s√©curit√©… L’ignorance peut donner lieu √† l’enthousiasme aussi bien qu’√† la panique.¬†¬Ľ¬†(Sandman, 2012, p. 4-5)

Il est vrai que le public ne dispose pas toujours des comp√©tences techniques n√©cessaires pour comprendre des probl√®mes techniques complexes, et que les journalistes et les activistes environnementaux qui sont des militants sont souvent ¬ę¬†indign√©s¬†¬Ľ, mais partir du principe que ces publics ont g√©n√©ralement tort sugg√®re un point de vue d√©finitif sur ¬ę¬†les connaissances des experts¬†¬Ľ, qui se rallie toujours au point de vue des entreprises. La position de Sandman rel√®gue, par exemple, l’appui significatif apport√© par de nombreux experts au mouvement environnemental, √† propos du r√©chauffement climatique, √† des contributions irrationnelles ou alarmistes.

En se penchant sur le Comit√© consultatif de l’√ģle de Coode, on constate que de nombreux membres issus de la population et des groupes environnementaux sont des experts. Quatre des repr√©sentants de la population d√©tiennent de toute √©vidence une forte expertise dans les domaines permettant de se faire une id√©e sur les risques associ√©s au b√Ętiment de stockage de produits chimiques de Terminals. Le cinqui√®me membre repr√©sentant la population dispose aussi probablement d’une expertise connexe.

Les notes de r√©union du comit√© consultatif en¬†2013-2014 montrent aussi qu’un grand nombre de sujets ont √©t√© √©voqu√©s, pour lesquels les membres repr√©sentant la population et les groupes environnementaux ont d√Ľ faire appel √† leur expertise.

Ces sujets comprenaient :

  • l’√©valuation technique des √©missions de gaz √† effet de serre par l’installation de Terminals (CICCC, 2014d)
  • une discussion sur la m√©thodologie √† appliquer pour calculer les distances de s√©paration requises entre les installations dangereuses et les utilisations du sol sensibles √† la pollution (CICCC, 2014d)
  • une conversation sur une base de donn√©es √† mettre en place pour rechercher des motifs r√©currents dans les fuites, o√Ļ une tierce partie r√©viserait les rapports d’inspection
  • un d√©bat sur le syst√®me de gestion de la maintenance de Terminals (CICCC, 2013)

Les sujets abord√©s d√©montrent que les membres du comit√© d√©tiennent des connaissances factuelles importantes sur la mani√®re dont Terminals fonctionne et sont capables de s’appuyer sur leur expertise pour analyser d’un Ňďil critique les informations transmises par l’entreprise. Terminals a transmis des informations techniques et de s√©curit√© au comit√©, que celui-ci a interpr√©t√© en toute expertise, et le probl√®me d’exag√©ration du risque est faible.

Comme le sugg√®re Tesh (1999, p. 53), le probl√®me n’est peut-√™tre pas tant le raisonnement √©motionnel du public et l’exag√©ration du risque que le dilemme quant √† la marche √† suivre lorsque les connaissances d’expert diff√®rent. Les directives de communication du¬†risque ¬ę¬†d√©finissent toutes les informations que les citoyens pr√©sentent comme de simples valeurs… [Mais] lorsque les organisations de citoyens… pr√©sentent aux organismes gouvernementaux de nouvelles informations g√©n√©r√©es par leurs propres consultants… Le dilemme est bien de d√©cider quoi faire quand des experts ne sont pas d’accord.¬†¬Ľ

Dans le cas du CICCC, toute ¬ę¬†gestion de l’indignation¬†¬Ľ des repr√©sentants de la population serait sans aucun doute inutile et per√ßue comme condescendante. Certes, Terminals a utilis√© l’un des principes de Sandman et partag√© l’information avec les repr√©sentants de la population au CICCC tout en reconnaissant le droit de savoir. Mais la communication de risque en tant que communication du¬†consensus donne de meilleurs r√©sultats en encourageant les groupes et les personnes avec des points de vue experts diff√©rents √† travailler ensemble afin de prendre une d√©cision conjointe sur la mani√®re de g√©rer le risque. Il y a d√©saccord sur le fait que Terminals reste sur l’ile de Coode car la plupart des membres du CICCC ¬ę¬†restent en faveur d’un d√©m√©nagement¬†¬Ľ. Cependant, comme le souligne l’un des repr√©sentants de la population, ¬ę¬†les d√©bats anim√©s du comit√© au cours des ann√©es ont permis d’apporter de nombreuses am√©liorations au b√Ętiment de Terminals sur l’√ģle de Coode¬†¬Ľ (CICCC, 2007). Il y a donc consensus sur le fait que l’installation devrait √™tre aussi s√Ľre que possible si elle reste √† son emplacement actuel au cŇďur de la ville de Melbourne.

La communication du¬†risque vise √†¬†informer et encourager les groupes √† travailler ensemble pour prendre conjointement ¬ę¬†une d√©cision de consensus¬†: sur la mani√®re dont le risque sera g√©r√© (pr√©vention ou r√©duction)¬†¬Ľ (Lundgren et McMakin, 2013, p. 4).

Le CICCC consid√®re aussi que son r√īle est de communiquer le risque √† la population au sens large en lui fournissant ¬ę¬†l’assurance qu’il y a un groupe de repr√©sentants de la population qui s’assurent que la sant√©, la s√©curit√© et la situation environnementale de la population sont prises en compte √† l’installation de Terminals¬†¬Ľ (CICCC, 2007). Cependant, une enqu√™te effectu√©e par Terminals en¬†1997, juste avant que le CICCC soit form√©, a d√©couvert que¬†:¬†¬ę¬†une grande partie de la population (36¬†%) n’en savait pas assez sur l’√ģle de Coode pour se faire une opinion sur les performances op√©rationnelles de l’installation¬†; 61¬†% s’inqui√©taient aussi de la d√©cision du gouvernement d’autoriser l’entreprise √† rester sur l’√ģle de Coode. Ils ont exprim√© leurs inqui√©tudes sur¬†: les risques d’explosion (51¬†%), la proximit√© entre l’installation et les zones r√©sidentielles (31¬†%), la pollution de l’air et les √©missions (26¬†%), le risque d’incendie (24¬†%), l’installation elle-m√™me (13¬†%) et les risques li√©s au transport (2¬†%).¬†(CICCC, 2014e)

Il n’y a pas eu d’autres enqu√™tes depuis pour voir si l’opinion de la population avait chang√©. Mais les actions en justice et les commentaires r√©guliers dans les m√©dias sur le danger que repr√©sente l’√ģle de Coode laissent √† penser que la perception de ces risques n’a pas diminu√©. Une √©tude am√©ricaine effectu√©e par les comit√©s consultatifs de gestion responsable a aussi r√©v√©l√© que les comit√©s consultatifs ne permettaient pas de r√©duire la perception de risque plus significativement et a constat√© que ¬ę¬†seuls¬†24¬†% du public vivant √† proximit√© des usines chimiques… [pense] que l’industrie v√©rifie la sant√© et la s√©curit√© et¬†22¬†% seulement ont dit que l’industrie est ouverte aux discussions avec le public¬†(Prakash, 2000,p. 200).

En communication de crise, la¬†communication du¬†risque est donc un processus pragmatique et continu, qui requi√®re des solutions sociales, des groupes travaillant ensemble pour √©valuer le risque, l’am√©lioration continue et davantage de recherches. Une implication et une communication du¬†risque √©largies sont n√©cessaires pour que les communicants puissent nouer un dialogue avec le public sur une longue p√©riode. Le public √©tant de mieux en mieux inform√©, les personnes charg√©es de la communication du¬†risque doivent aussi s’attendre √† ce que les publics en sachent de plus en plus sur les probl√©matiques techniques et les risques pouvant les concerner. Les longues listes de strat√©gies comme celles propos√©es par Sandman peuvent avoir une utilit√© dans les situations de communication du¬†risque o√Ļ l’objectif est de r√©duire l’inqui√©tude, mais elles seront moins pertinentes dans les cas o√Ļ le but est d’avoir un vrai dialogue sur ce qui constitue un risque acceptable. Les approches de consensus dans la communication du¬†risque, qui se concentrent sur les points d’accord et ce qui peut √™tre fait compte tenu des diff√©rents points de vue, peuvent √™tre plus utiles, notamment compte tenu du degr√© de comp√©tence des publics concern√©s par la communication du¬†risque. La majorit√© des membres du CICCC souhaitent toujours que Terminals quitte l’√ģle de Coode. Cependant, le dialogue a au moins permis d’obtenir quelques accords pour rendre l’installation plus s√Ľre et pour atteindre un niveau de risque acceptable sur le court terme, compte tenu de ces circonstances. Le CICCC doit effectuer un travail et des recherches suppl√©mentaires pour engager le dialogue avec la population au sens large.

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Comment répondre à une crise ? La check-list

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check list communication crise

La réponse à la crise

  1. Mettez tout en Ňďuvre pour prot√©ger toutes les victimes

Coombs √©crit que les principaux objectifs de la r√©ponse √† une crise sont la pr√©vention et la r√©duction des dommages ou d√©g√Ęts pour ¬ę¬†les personnes, la r√©putation, la situation financi√®re ou l’environnement… La premi√®re des priorit√©s est de prot√©ger les gens¬†¬Ľ (2009, p. 105). Il s’agit aussi ¬ę¬†d’assurer la poursuite des activit√©s de l’organisation et de restaurer sa r√©putation¬†¬Ľ. L’ensemble des priorit√©s de Coombs rappelle la notion de mutualit√© exprim√©e dans la plupart des d√©finitions des relations publiques. Cela implique que le premier objectif, le fil conducteur pour toute r√©ponse √† une crise de communication, ne devrait pas seulement √™tre le bien-√™tre physique et √©motionnel mais aussi la protection des int√©r√™ts juridiques, environnementaux, financiers et les moyens de subsistance des personnes affect√©es. Cette priorisation pourra p√©naliser les activit√©s de l’entreprise sur le court terme, mais permettra de prot√©ger ou relever sa r√©putation sur le long terme.

  1. Coopérez avec les autorités

La n√©cessit√© de coop√©rer avec les autorit√©s est li√©e √† l’importance de prot√©ger les personnes. Cela peut signifier de coop√©rer avec la police ou les services sanitaires dans les affaires de tromperie via des aliments frelat√©s, avec les services des urgences lors d’une catastrophe naturelle ou d’un incident technique majeur, ou avec les autorit√©s financi√®res ou juridiques si la crise est li√©e √† une fraude comptable. Si les risques portent sur la vie, la sant√©, les √©conomies ou les moyens de subsistance des personnes, il ne devra pas y avoir la moindre h√©sitation √† contacter les autorit√©s au plus t√īt, et en d√©pit d’une tendance instinctive √† vouloir garder en interne les probl√®mes de l’entreprise. Les secteurs expos√©s aux dangers s√©rieux, comme l’industrie du p√©trole et du gaz, doivent inclure la collaboration avec les services de secours dans toutes leurs d√©marches de formation et de pr√©paration aux catastrophes.

  1. Suivez l’√©volution de la crise

En faisant des recherches sur Google, vous trouverez de tr√®s nombreux outils gratuits et payants de suivi des r√©seaux sociaux, ainsi que des √©valuations de leur efficacit√©. N’attendez pas d’√™tre confront√© √† une crise pour vous familiariser avec ces syst√®mes indique Florian Silnicki, expert en communication sensible et fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom. Si personne ne peut s’en charger en interne, vous devrez avoir un accord en place avec un prestataire ext√©rieur. Un bon outil de suivi des r√©seaux sociaux informe imm√©diatement les responsables de crise de qui communique le plus sur le sujet, ce qu’ils disent et qui les lit. Il faut imp√©rativement mettre en place un suivi des noms des dirigeants, des marques et de l’entreprise. Il faut notamment suivre avec attention le ton et le volume des messages publi√©s par les journalistes et les blogueurs, en particulier sur les r√©seaux de microblogue comme Twitter. Il faudra peut-√™tre r√©diger une rapide r√©ponse en cas de commentaire injuste ou n√©gatif risquant d’avoir des r√©percussions importantes ou d’√™tre largement comment√© ou partag√©. Les messages publi√©s par des personnes furieuses, des groupes de pression, des politiciens et des services gouvernementaux doivent aussi √™tre suivis.

  1. Informez le personnel

Le PDG et les hauts responsables ne veulent pas que des personnes √©trang√®res √† l’organisation annoncent de mauvaises nouvelles avant qu’ils en aient eu connaissance ou aient eu le temps de les dig√©rer. Or, les mauvaises nouvelles, ou pire encore les nouvelles inexactes, peuvent rapidement se r√©pandre sur les r√©seaux sociaux. En mars¬†2014, lorsque le vol MH370 de la Malaysia Airways n’est pas arriv√© √† destination, les r√©seaux sociaux ont combl√© l’absence d’informations par diverses annonces, d√©clarant tour √† tour que l’avion avait atterri sans encombre au Vietnam ou qu’il avait d√Ľ effectuer un atterrissage d’urgence en Chine. Les autorit√©s malaisiennes ont √©t√© critiqu√©es pour leur absence de transparence, tant sur les informations qu’elles d√©tenaient que sur le temps mis √† les communiquer.

En p√©riode de crises, les employ√©s ne devraient pas √™tre ignor√©s. On doit aussi leur communiquer des informations exactes et pr√©cises. Le plan de communication de crise doit comporter un volet visant √† maintenir la confiance et le moral des employ√©s. Bien que les employ√©s ne fassent pas partie de l’√©quipe de communication de crise, ils sont les ambassadeurs de l’organisation, et sont en premi√®re ligne. La DRH doit ainsi √©troitement √™tre associ√©e aux aspects de communication interne du plan de communication et de gestion de la crise que traverse l’organisation. Les employ√©s fid√®les qui se sentent respect√©s auront tendance √† faire preuve de retenue concernant leur organisation dans leurs messages sur les r√©seaux sociaux, dans leurs conversations avec d’autres parents en allant chercher leurs enfants √† l’√©cole ou bien lors de discussions avec des amis autour d’un verre. Quand des personnes inform√©es entendront des comm√©rages, elles pourront r√©tablir la v√©rit√© et mettre un frein aux rumeurs infond√©es. L’√©quipe de crise doit donc aussi assurer une communication interne, en plus de twitter l’adresse du site Internet d√©di√© √† la crise ou de publier d’autres informations sur la crise.

  1. Soyez les premiers à informer

L’√©quipe de crise doit publier les informations en premier, avec les faits les plus exacts possible. Elle doit avoir pour objectif d’√™tre consid√©r√©e comme la source d’informations fiables sur le sujet, √† toutes les √©tapes. Cela peut ne pas fonctionner dans le ¬ę¬†contexte humain¬†¬Ľ de Lerbinger (2012), o√Ļ les personnes avec des points de vue politiques diff√©rents ne seront jamais d’accord sur les ¬ę¬†faits¬†¬Ľ. Mais cela fonctionnera dans la plupart des cas o√Ļ les personnes de bonne volont√© prennent les r√™nes de l’organisation quand elle en a besoin. La meilleure politique est d’annoncer vous-m√™me la mauvaise nouvelle, par exemple¬†: ¬ę¬†c’est un d√©ficit de¬†200¬†millions de dollars, pas de¬†100¬†millions comme nous le pensions initialement¬†¬Ľ. Une approche proactive peut contribuer √† tuer dans l’Ňďuf un article ¬ę¬†exclusif¬†¬Ľ sensationnaliste et √† limiter l’ampleur et la dur√©e de la crise. En annon√ßant vous-m√™me la nouvelle et en √©tant honn√™te et pr√©cis, vous vous assurerez que les personnes influentes pour votre organisation, comme les journalistes, blogueurs et personnalit√©s politiques, liront le site Internet d√©di√© √† la crise. De plus, l’√©quipe de crise sera mieux arm√©e pour r√©pondre √† des pages Facebook et des tweets si elle publie des liens vers un site Internet utile et fiable. Les professionnels des relations publiques doivent cependant √©viter de se joindre √† des d√©bats en ligne. Le simple fait que vous travailliez dans la communication¬†pourrait suffire √† vous mettre votre public √† dos sur les r√©seaux sociaux (Norton, 2013, p. 161).

Les journalistes professionnels et les membres inform√©s de votre public cible comprendront qu’il y ait des contraintes d’ordre juridique ou r√®glementaire portant sur la divulgation de certaines informations. Donc ne vous laissez pas intimider ou entrainer et ne perdez pas ces contraintes de vue. En cas de doute, mieux vaut demander l’avis du service des ressources humaines ou du service juridique.

  1. Pensez aux conférences de presse

Les conf√©rences de presse ne doivent √™tre organis√©es que si de nouveaux √©l√©ments doivent √™tre communiqu√©s en personne ou pour que les cadres dirigeants ou des experts puissent expliquer une situation complexe aux journalistes. Pour une conf√©rence sur une situation tr√®s complexe, il ne devrait id√©alement y avoir qu’une ou deux personnes √† prendre la parole, en tous cas pas plus de trois, car plus il y aura de personnes √† s’exprimer, plus le risque sera grand de les voir se contredire. Chaque intervenant devra √™tre bien conscient de son r√īle et savoir ce que les autres personnes diront, pour qu’ils ne puissent pas √™tre mis en porte √† faux par un journaliste agressif souhaitant r√©v√©ler une quelconque culpabilit√©. Les porte-paroles doivent √™tre pleinement brief√©s pour √©viter qu’ils soient dans l’incapacit√© de r√©pondre de mani√®re compl√®te et honn√™te √† une question pr√©visible. Ils devront √™tre difficiles √† d√©monter et capables de r√©pondre de mani√®re polie √† des questions stupides, agressives ou inutiles. Dans une soci√©t√© d√©mocratique, les journalistes sont des professionnels, repr√©sentant les yeux et les oreilles de millions de gens. Quelle que soit la nature des questions qui vous sont pos√©es, vous devez r√©pondre poliment. Les porte-paroles les plus exp√©riment√©s doivent aussi √™tre pr√™ts √† passer dans une √©mission en direct ou enregistr√©e, en studio ou √† un autre endroit.

  1. Effectuez un suivi

Le suivi des r√©seaux sociaux et des emails, appels t√©l√©phoniques et du trafic sur le site Internet d√©di√© √† la crise permettra de savoir qui s’int√©resse √† l’organisation, quelles sont les questions pos√©es, √† quelle fr√©quence et si les personnes semblent satisfaites de r√©ponses donn√©es. Il faudra mettre le m√™me syst√®me en place pour les personnes participant aux conf√©rences de presse. Ces suivis devront permettre de savoir quelles personnes et quels groupes m√©diatiques ont particip√© √† quel briefing, ainsi que de conserver leurs coordonn√©es, ce qui permettra √† l’organisation de les recontacter √©ventuellement plus tard. Ils permettent √©galement d’effectuer une analyse, apr√®s la crise, de l’efficacit√© de la communication de crise. On pourra, par exemple, comparer le compte-rendu dans les m√©dias avec ce qui aura √©t√© dit lors des briefings ou des √©changes en ligne.

Apprenez à mettre cette check list en place de manière optimale avec nos experts en communication de crise !

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Le Marketing Politique selon Michel Bongrand

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marketing politique

Le Marketing Politique par Michel Bongrand


L’ouvrage “Le Marketing Politicien” de Michel Bongrand, p√®re (et pape) de la communication politique en France,¬†commence avec une distinction entre le marketing politique et le marketing politicien.¬†

Le marketing politique serait l’outil qui permet aux candidats de servir leurs convictions aupr√®s de leur √©lectorat alors que le marketing politicien en serait une d√©rive dangereuse for√ßant l’image √† tout prix, utilisant sans nuance les m√©dias, cherchant √† faire de l’homme politique une star √† l’√©gard de celles des¬†peoples du showbiz.

Pour l’auteur, l’attach√© de presse a trop remplac√© le “conseil politique”. On l’appelle souvent “conseiller politique” en France. On l’appelle plus souvent “consultant politique” aux Etats-Unis.

Le message politique du candidat d√©pendrait aujourd’hui trop¬†des sondages, du jour et de sa mise en sc√®ne par les m√©dias. L’auteur allant jusqu’√† d√©crire l’existence d’une sondocratie¬†qui serait coupl√©e √† une m√©diacratie, la seconde multipliant les effets n√©gatifs de la premi√®re.

Pour l’auteur, la classe politique fran√ßaise n’entend plus ses concitoyens ce qui conduit les Fran√ßais √† ne plus croire aux promesses des hommes et des femmes politiques.

L’auteur fait remonter cette incompr√©hension au septennat de Georges Pompidou qui disait cyniquement que “les promesses n’engagent que ceux qui les re√ßoivent”.¬†L’auteur souligne justement que c’est lui qui a lanc√© les √©narques en politique alors que nous n’avons cess√© ces derni√®res ann√©es d’entendre parler de la prestigieuse¬†promotion Voltaire¬†de l’ENA¬†(1978-1980).

De nombreux camarades de promo de Fran√ßois Hollande occupent ainsi des r√īles de premier plan dans la vie politique et financi√®re fran√ßaise.

Le tr√©sorier de la campagne de¬†Fran√ßois Hollande, Jean-Jacques Augier √©tait assis sur¬† les m√™mes bancs que Fran√ßois Hollande, Dominique de Villepin (ex-premier ministre), S√©gol√®ne Royal (ex-candidate √† la pr√©sidentielle), Renaud Donnedieu de Vabres (ancien ministre), Michel Sapin (ministre du Travail), Henri de Castries (PDG d’Axa), Jean-Pierre Jouyet ¬†(ex-ministre, directeur g√©n√©ral de la Caisse des d√©p√īts) Pierre-Ren√© Lemas (secr√©taire g√©n√©ral de l’√Člys√©e), Raymond-Max Aubert, (pr√©d√©cesseur UMP de Hollande √† la mairie de Tulle),¬†etc.

C’est aussi Georges Pompidou qui fut le promoteur des barres d’immeubles dont nous connaissons aujourd’hui la facture √† payer dans l’opinion publique.

L’auteur constate que l’ambition des hommes politiques s’est de moins en moins confondue avec celle de la France.

L’auteur nous confirme ensuite que la Radio est un m√©dia chaud par opposition √† la t√©l√©vision qui est un m√©dia froid. Dans un studio de Radio, l’homme politique finit par oublier le d√©cor et se laisse souvent entrainer par le feu de la parole. A la t√©l√©vision, il a la sentiment d’√™tre en vitrine, d’√™tre une image examin√©e, d√©taill√©e sur une sc√®ne publique priv√©e d’auditoire. L’auteur d√©crit la t√©l√©vision comme castratrice. La plupart des hommes et des femmes politiques sont meilleurs √† la radio. Il leur suffit d’y √™tre naturel et de parler simplement.¬†

L’auteur nous confie qu’il ne se sent √† l’aise dans aucun parti politique. C’est sans doute un sentiment largement partag√© par les Fran√ßais.

  • Ainsi en 2014, les trois quarts des Fran√ßais (75%) disaient avoir¬†une mauvaise opinion du PS, pratiquement autant (74%) du FN, mais avec une plus forte proportion de tr√®s mauvaises opinions, et plus des deux tiers (67%) jugent s√©v√®rement l’UMP (Les R√©publicains), selon un¬†sondage¬†Ifop publi√© dans le Journal du Dimanche.
  • Le¬†Parti socialiste¬†recueille 27% de “tr√®s mauvaises opinions” et 48% “d’assez mauvaises”, contre 2% de “tr√®s bonnes” et 22% de “plut√īt bonnes” (1% sans opinion).
  • Le¬†FN¬†rassemble 48% de “tr√®s mauvaises opinions”, 26% de “plut√īt mauvaises”, 5% de “tr√®s bonnes” et 20% de “plut√īt bonnes” (1% sans opinion).
  • Enfin, pour l’UMP, les “tr√®s mauvaises opinions” s’√©l√®vent √† 23%, les “plut√īt mauvaises” √† 44%, les “tr√®s bonnes” √† 2% et les “plut√īt bonnes” √† 29% (2% sans opinion).
  • Plus g√©n√©ralement, 62% des personnes interrog√©es pensent “plut√īt” que les¬†partis¬†politiques ne sont pas “utiles” (contre 37% qui consid√®rent qu’ils le sont), 75% qu’ils ne sont pas “capables de se r√©former” (contre 24%), 82% qu’ils ne sont pas “adapt√©s √† la situation actuelle du pays” (contre 17%) et 85% qu’ils ne sont pas “proches des r√©alit√©s quotidiennes des Fran√ßais” (contre 14%). A chaque fois, 1% ne se prononcent pas.

marketing politique

L’auteur r√©affirme¬†que “les Fran√ßais ont le portefeuille √† droite et le coeur √† gauche”.

L’auteur d√©crit avec int√©r√™t une¬†rupture dans l’histoire de la publicit√© o√Ļ on n’impose plus une marque mais un produit r√©pondant aux attentes du plus large public possible et explique comment cela a “contamin√©” le monde politique.

Un des chapitres est d√©di√© √† Jean Lecanuet pr√©sent√© comme le Kennedy Fran√ßais. Son plan de communication avait renouvel√© les habitudes notamment en prenant en compte la t√©l√©vision qui fascine toujours autant aujourd’hui par le nombre de personnes qu’elle permet de toucher.

L’auteur montre comment la t√©l√©vision √©tait un enjeu mais aussi un d√©fi pour les candidats √† l’√©lection pr√©sidentielle car on n’√©l√®ve pas la voix comme √† la tribune d’un meeting. Par ailleurs, la gestuelle doit √™tre d’autant plus discr√®te qu’elle est tr√®s r√©v√©latrice pour les¬†t√©l√©spectateurs. La communication non verbale en dit effectivement beaucoup.

jean lecanuet affiche communication politique

L’auteur raconte comment il a choisi de n’inviter que 500 personnes dans une salle de 3000 lors du premier meeting puis d’augmenter progressivement le nombre d’invit√©s dans les salles pour donner l’impression d’une dynamique en faveur de son candidat surnomm√© “dents blanches”.

L’auteur y d√©finit le m√©tier de spindoctor comme celui qui a la comp√©tence de “Savoir faire Savoir”.

Il y explique notamment que lors des campagnes √©lectorales, les meetings politiques ne sont pas du marketing politique. Il s’agit de mieux faire connaitre le pr√©tendant √† une √©lection aux militants et aux sympathisants √©ventuels. C’est battre le tambour dit-il, √† savoir faire de la communication promotionnelle pour valoriser un homme et ses id√©es.

Les meetings politiques ne sont pas d’un rendement imm√©diat en ce qu’ils ne rassemblent que des convaincus et des sympathisants. Ils ne servent qu’√† galvaniser les troupes dont chacun des membres va devenir le VRP, l’ambassadeur.

L’objectif du marketing politique

L’objectif du marketing politique est de favoriser l’ad√©quation d’un candidat √† son √©lectorat potentiel, de le faire connaitre par le plus grand nombre d’√©lecteurs, au-del√† de ceux qui lui sont acquis d’avance, et de le diff√©rencier de ses adversaires en optimisant le nombre de suffrages qu’il importe de gagner.

Dans ce cas, le produit √† promouvoir est triple: les id√©es du candidat, son √©tiquette politique, le candidat lui-m√™me. Il s’agit d’une image globale “homme-id√©es”, d’un produit gratuit mais dont le choix engage l’avenir collectif.

Trois crit√®res d’action s’imposent :

  • Conforter l’√©lectorat acquis,
  • S√©duire l’√©lectorat h√©sitant,
  • Faire douter l’√©lectorat opposant.

L’auteur rappelle que Kennedy avait remport√© la victoire en exposant sa famille et en particulier ses enfants. C’est ce qui poussa Giscard a adopt√©¬†une affiche sur laquelle on pouvait le voir en compagnie de sa fille Jacinthe. Nicolas Sarkozy avait retenu la le√ßon de communication politique en 2005 quand il fit monter √† la tribune son fils Louis qui lui souhaita “Bonne chance mon Papa”. Il fit publier une photographie o√Ļ l’on voyait ce m√™me enfant jouer au pied de son bureau, comme le faisait John-John, fils du jeune pr√©sident am√©ricain.

Le m√©tier de spindoctor consiste √† faire valoir les c√īt√©s les plus brillants de l’homme politique et ce qui le distingue de ses concurrents (ce qui s’appelle le marketing mix).

On sait qu’en France il y a un bloc de droite et centre qui repr√©sente 45% de l’√©lectorat , une gauche qui ne franchit pas dans son ensemble les 42%, le reste (13%) √©tant fluctuant. Le citoyen ind√©cis vote au petit bonheur la chance, sur la foi de relais de proximit√© : son marchand de journaux, son m√©decin, son coiffeur ou un homme politique qu’il a trouv√© sympathique √† la t√©l√©. C’est cet √©lectorat qui fait souvent l’√©lection.

Nous savons tous que Demosth√®ne s’exer√ßait √† parler avec des cailloux dans la bouche et que Jaur√®s r√©p√©tait ses discours devant un miroir. ¬†L’entrainement vid√©o pratiqu√© par nos clients lors des s√©ances de¬†m√©diatraining¬†d’aujourd’hui n’est que l’√©volution technologique de cette expression orale.

Il faut noter que la t√©l√©vision entre dans l’intimit√© des gens et que par cons√©quent l’effet sur le public n’est pas imm√©diatement perceptible.

Il faut savoir que le langage courant d’un homme politique est de 800 mots. C’est sans doute ce qui explique qu’un homme comme Michel Rocard faisant des discours de 2500 mots dont la moiti√© ne sont pas compris par l’√©lecteur lambda, n’ait que peu de chances d’√™tre compris par l’opinion publique.

L’homme politique doit √™tre en phase avec l’√©lecteur et doit donc simplifier son discours en √©vitant autant que possible les sch√©ma technocratiques et la langue de bois.

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Comprendre la gestion d’une communication de crise

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Gestion de crise et relations publiques

Les premiers signes d’une¬†crise

Vous aimeriez √™tre une petite souris pour d√©couvrir comment les entreprises g√®rent une crise ? L’agence LaFrenchCom vous offre cette opportunit√© en vous racontant les premiers r√©flexes d’une organisation confront√©e √† une crise.

Quand surgissent les premiers signes d’une crise, les salari√©s concern√©s de l’entreprise¬†se pr√©cipitent vers la salle de conseil de guerre (War Room) ou salle de¬†crise¬†–¬†physique ou virtuelle pour r√©unir la cellule de crise de l’entreprise.

mastercard war room

(Chez MasterCard,¬†l’√©cran mesure quantitativement et qualitativement les conversations les concernant sur les r√©seaux sociaux. Une √©quipe de quatre community managers¬†veille en temps r√©el.)

Ces salari√©s¬†parcourent rapidement ce qui a √©t√© dit dans la presse via leur¬†veille l’Argus de la presse, Kantar Media, Motion, etc… ou montr√© au public et communiquent rapidement avec leurs coll√®gues. Si des journalistes insistent pour obtenir une premi√®re r√©action, un porte-parole d√©clare : ¬ę¬†Je reviendrai vers vous d√®s que possible.¬†¬Ľ

Quand la crise s’emballe …¬†

Tout d’un coup, un internaute¬†jouissant d’un score Klout √©lev√© s’empare de l’histoire. Quelques minutes apr√®s, les m√©dias traditionnels et sur Internet commencent √† publier un d√©luge d’images et de messages de plus en plus inqui√©tants mettant en cause l’image de marque de l’entreprise et mettant en danger la r√©putation de ses dirigeants, ses produits ou ses services. Au sein de l’organisation, le plan de communication de crise est arr√™t√© (parce qu’il avait √©t√© anticip√© et test√©) et les premiers communiqu√©s de presse, visant √† rassurer¬†les diff√©rents publics de l’organisation, sont diffus√©s. La course contre la montre, faite de pouss√©es d’adr√©naline et d’inqui√©tude, est lanc√©e pour garder la confiance des salari√©s, des investisseurs les plus importants, des autorit√©s de r√©gulation,¬†du gouvernement, des consommateurs et des clients qui constituent le poumon de l’entreprise.

bad buzz communication de crise

Le Score¬†Klout est une note de¬†1 √†¬†100 √©valuant l’influence et le niveau d’interaction d’une personne avec d’autres sur les r√©seaux sociaux et num√©riques.

La communication de crise, qu’est ce que c’est ?

La communication de crise est un processus utilis√© par les organisations pour g√©rer le risque et les crises. Il se compose de trois phases¬†: la p√©riode pr√©c√©dant¬†la crise, la r√©ponse √† la crise et l’apr√®s-crise.

Les th√©ories des relations publiques (RP) proposent un cadre d’analyse pour le champ tr√®s stressant de la communication et la gestion de crise en communication. Examinons d’abord¬†le processus de communication de crise. C’est la partie¬†des ¬ę¬†recettes¬†¬Ľ de ce billet, celle qui donne des conseils sur la meilleure mani√®re de g√©rer une crise de communication.¬†

Retour sur la définition des Relations Publiques de crise

Les différentes associations professionnelles internationales de relations publiques ont des définitions des RP de crise qui diffèrent légèrement.

Les Relations Publiques (RP)¬†sont g√©n√©ralement pr√©sent√©es comme mutuellement b√©n√©fiques et dans l’int√©r√™t du public. On d√©finit¬†actuellement les RP comme¬†:¬†¬ę¬†l’effort d√©lib√©r√©, planifi√© et soutenu d’√©tablir et maintenir une compr√©hension mutuelle entre une organisation (ou une personne) et leurs (ou ses) diff√©rents publics. C’est la cl√© d’une communication efficace dans tous les secteurs priv√©s, publics, universitaires et non lucratifs.¬†¬Ľ

Pour tout comprendre sur la communication de crise en entreprise, contactez nos experts !

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ūüďļ Florian Silnicki, fondateur de LaFrenchCom invit√© de LCI

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 florian silnicki invité LCI

Florian Silnicki en direct sur LCI

Lors de sa sixi√®me conf√©rence de presse, Fran√ßois Hollande s’est longuement attard√© sur les questions internationales. Un choix qui s’explique par plusieurs raisons, selon Florian Silnicki, expert en communication de crise.

Le Pr√©sident de la R√©publique¬†tenait ce lundi sa sixi√®me conf√©rence de presse face aux journalistes. Un exercice qui ne lui a pas permis de “convaincre les Fran√ßais”, selon Florian Silnicki, fondateur de l’agence communication de crise LaFrenchCom.


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