Quelle stratégie de communication de crise choisir ?

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Laissez faire les professionnels de la communication de crise. Le grand public ne sait pas vraiment en quoi consiste la gestion de crise et le sauvetage de r√©putation. Les gens pensent qu’en gros cela permet de r√©soudre les probl√®mes. Est-ce que nous g√©rons aussi les situations qui n’ont aucun rapport avec les m√©dias¬†? Quels outils utilisons-nous¬†? Comment savons-nous quelle strat√©gie employer¬†? Que disons-nous aux m√©dias¬†? Comment savons-nous de quoi les m√©dias ont r√©ellement besoin, par opposition √† ce dont ils disent avoir besoin¬†?

Nos clients sont confrontés à des situations inattendues et désagréables : instabilité financière, restructurations, poursuites judiciaires, conflits syndicaux, enquêtes des autorités règlementaires, etc. Toutes ces situations doivent être gérées de manière appropriée, car elles peuvent provoquer de graves problèmes.

Chaque situation est unique. Pour atteindre vos objectifs, vous devez adapter votre strat√©gie √† chaque cas de figure. Comme pour les dossiers juridiques, ce serait une erreur d’employer toujours la m√™me approche.

Et dans tout cela, que pense le client¬†? L’approche adopt√©e lui importe peu. C’est le r√©sultat qui compte pour lui, et vite.

Quand les clients sont en (tr√®s) mauvaise posture, l’un des dangers qui les guettent est d’√™tre noy√©s sous les conseils. Il y a toujours des gens pour donner leur avis, m√™me quand il n’est pas sollicit√©. La plupart de ces gens ne savent pas du tout de quoi ils parlent. Le pire, ce sont les conseils, certes bienveillants, des amis, des membres de la famille, voire de la coiffeuse de la sŇďur d’un cousin (v√©ridique¬†!). Les clients doivent ignorer ce fatras de conseils peu √©clair√©s, au risque de se retrouver submerg√©s par des avis contradictoires.

Ils doivent laisser leur avocat et leur √©quipe de communication de crise strat√©gique faire leur travail. Ceux-ci pourront alors travailler plus efficacement et le r√©sultat n’en sera que meilleur.

Un probl√®me se profile √† l’horizon¬†? Le client doit affronter tout de suite le probl√®me, avant que les choses se g√Ętent. Certains clients le comprennent tout de suite. Ils veulent √™tre pr√™ts √† faire face √† tous les probl√®mes.

Le meilleur moyen de limiter les d√©g√Ęts est pr√©cis√©ment d’emp√™cher ces d√©g√Ęts de se produire. Si vous vous y prenez bien, personne n’en saura jamais rien et le probl√®me n’aura jamais exist√©. Pas besoin d’√™tre devin pour cela. Faites confiance √† votre instinct. S’il vous dit que quelque chose cloche, c’est qu’il y a un probl√®me.

Le probl√®me¬†: les dirigeants d’une entreprise savaient qu’une restructuration allait bient√īt avoir lieu et s’attendaient √† des d√©parts massifs, notamment parmi les cadres dans lesquels l’entreprise avait beaucoup investi, car les gens n’aiment pas les changements.

La solution¬†: nous avons pr√©sent√© les modifications de mani√®re rassurante et encourag√© les employ√©s √† les consid√©rer comme autant d’opportunit√©s. Les dirigeants ont publi√© des newsletters et des articles dans l’intranet dans lesquels ils d√©crivaient combien ils avaient confiance en l’avenir de l’entreprise.

Le r√©sultat¬†: nous avons surpass√© les attentes du client. Il n’y a pas eu d’exode massif¬†–¬†le taux de d√©part a m√™me diminu√© de 50¬†%.

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Un patient dans une clinique de d√©sintoxication pour les stars insultait et mena√ßait les autres patients et les employ√©s. La clinique risquait d‚Äô√™tre critiqu√©e voire attaqu√©e √† la fois par les autres patients, les m√©dias et l‚Äôensemble de la population. Nous avons pris les devants et r√©dig√© des lettres et un document de questions-r√©ponses pour expliquer que l’√©quipe de direction de la clinique avait r√©solu le probl√®me et que la clinique √©tait un endroit s√Ľr. Nous avons aussi pr√©par√© un plan de gestion de crise qui est devenu leur r√©f√©rence.

Vous êtes déjà dans la tourmente ? Si les médias sont impliqués, vous avez deux options.

La premi√®re option, c’est tout simplement de tuer dans l’Ňďuf le probl√®me. C’est probablement la strat√©gie la plus difficile √† mettre en Ňďuvre pour le consultant en communication de crise. Vous devez agir avant que le journaliste ait investi beaucoup de temps dans le sujet et vendu l’id√©e √† son r√©dacteur en chef. Apr√®s cela, il sera trop tard.

Vous devez adopter une approche toute en nuance. Pas de maladresse ni de mot mal choisi. Quelle strat√©gie de communication de crise sera la plus √† m√™me de trouver un √©cho aupr√®s des m√©dias¬†? Pouvez-vous proposer au journaliste un sujet ou un point de vue encore plus all√©chant¬†? Comment pouvez-vous proc√©der sans le vexer ou sans lui donner √† penser qu’il a lev√© un (gros) li√®vre¬†?

Il ne suffit pas de se poser ces questions. Vous devez connaitre les réponses et agir vite.

Une organisation de premier plan √©tait sur le point d’effectuer toute une s√©rie de modifications et a fait appel √† nous pour √©viter de se trouver en mauvaise posture. Nous avons identifi√© un moyen de pr√©senter les choses qui emp√™cherait les m√©dias de s’int√©resser davantage √† la situation de l’entreprise. Peu de m√©dias en ont parl√©. Les rares allusions publi√©es dans la presse ont √©t√© positives ou bien sous la forme d’un simple entrefilet. Donc le client a √©t√© tr√®s satisfait.

La deuxi√®me option est la strat√©gie de communication de crise dite du ¬ę¬†pivot¬†¬Ľ, qui consiste √† attirer l’attention sur autre chose. Cette approche est utile quand on ne peut pas emp√™cher les m√©dias de parler d’un sujet donn√©. Heureusement, vous avez des moyens √† votre disposition pour am√©liorer les choses. Pour choisir la bonne tactique, tenez compte de ce qui a √©t√© fait avant, de l’int√©r√™t du public pour le sujet et des dommages d√©j√† inflig√©s √† la r√©putation de votre client.

Vous √™tes oblig√© d’√™tre dans la r√©activit√©, pas dans la proactivit√©¬†? Attention √† la mani√®re dont vous formulez vos d√©n√©gations. Partez des faits et choisissez soigneusement chaque mot utilis√©. Vous pouvez √™tre proactif¬†? Placez la charge de la preuve sur votre adversaire. Forcez-le √† prouver ses all√©gations. Votre client a-t-il bonne r√©putation et est-il consid√©r√© comme cr√©dible¬†? Sa r√©putation est-elle bonne, donc elle doit √™tre prot√©g√©e, ou bien est-elle mauvaise et il a donc besoin de se racheter une r√©putation¬†?

Le probl√®me¬†: dans une cr√®che, un enfant a √©t√© accus√© de harc√®lement envers un autre enfant. La m√®re a menac√© de poursuites et a attir√© l’attention de nombreux m√©dias. La police et les autorit√©s charg√©es de la petite enfance ont lanc√© une enqu√™te.

La solution¬†: la situation √©voluait tr√®s vite. Notre strat√©gie √©tait tout aussi √©volutive, pour anticiper les futurs rebondissements. Nous avons r√©dig√© une d√©claration pour les m√©dias et une lettre adress√©e aux parents et aux agences gouvernementales. Nous avons aussi √©crit des scripts pour les appels pass√©s individuellement √† chaque famille dont un enfant allait √† cette cr√®che. L’objectif de toutes les communications √©tait de rassurer et de r√©conforter les familles.

Le r√©sultat¬†: les parents ont √©t√© rassur√©s. Aucun d’entre eux n’a retir√© son enfant de la cr√®che. La cr√®che a continu√© √† percevoir des aides de l’√©tat. L’enqu√™te a prouv√© l’innocence de la cr√®che, et les m√©dias n’en ont plus parl√©. Tout le monde est pass√© √† autre chose.

Vous √™tes en train de recoller les morceaux¬†? Le pire sc√©nario, c’est lorsqu’on fait appel √† vous quand le client est d√©j√† K.O. Sa r√©putation a d√©j√† √©t√© mise √† mal, et le temps ne joue pas en votre faveur. Pour r√©cup√©rer les choses, vous devez commencer par faire un tri, ce qui demande encore plus de temps et d’√©nergie. Les possibilit√©s sont beaucoup plus limit√©es et le prix √† payer est souvent beaucoup plus √©lev√©.

Le problème : une banque a mal géré le licenciement de son PDG et directeur financier, et a suscité une vive polémique dans les médias.

La solution¬†: on a fait appel √† nous pour sauver les meubles. Un journaliste voulait faire un reportage ax√© sur l’apr√®s-crise, bas√© en grande partie sur des sp√©culations. Nous avons r√©ussi √† l‚Äôen emp√™cher en lui proposant quelque chose d’encore plus all√©chant¬†: une interview avec le pr√©sident, s’il patientait 24¬†heures. Nous avons tir√© profit de ce r√©pit pour bien pr√©parer l’interview et modifier l’angle donn√© √† toute l’histoire.

Le r√©sultat¬†: la couverture m√©diatique initiale a √©t√© vite remplac√©e par des articles √©logieux sur la vision de la banque pour l’avenir.

Quelles sont les conséquences possibles ?

Persuader la partie adverse de n√©gocier. Votre objectif est de gagner. Les moyens d’y arriver comptent moins que le r√©sultat final.

Parfois, la meilleure approche est d’engager des poursuites.

Un groupe de rock tr√®s connu √©tait en litige avec une chaine de t√©l√©vision concernant une marque d√©pos√©e, mais il n’arrivait √† rien. Nous avons rendu les d√©tails publics. Nous avons lanc√© des poursuites et obtenu suffisamment d’√©cho dans les m√©dias pour couvrir de ridicule la chaine de t√©l√©vision. Cela a permis √† notre client de signer un accord juteux √† l’amiable.

Mais tous les d√©saccords n’ont pas besoin (voire ne devraient pas) atterrir devant les tribunaux, ou dans les pages des journaux.

Quand deux amis ont cr√©√© ensemble une ligne de v√™tements, ils √©taient en totale symbiose. Mais au fur et √† mesure que leur succ√®s allait croissant, des dissensions sont apparues. L’un voulait se concentrer sur la conception des v√™tements. L’autre se rendait compte qu’ils √©taient en train de devenir une v√©ritable entreprise, avec de nombreux employ√©s et des revenus √† sept chiffres. Ils ont donc divis√© les responsabilit√©s entre la partie cr√©ative et la partie commerciale, mais cela n’a fonctionn√© qu’un temps.

Le conflit qui a √©merg√© portait sur quelle partie de l’entreprise pouvait prendre les d√©cisions. Notre r√īle n’√©tait pas de jouer les m√©diateurs. Il consistait simplement √† peser sur la strat√©gie et la communication pour faire gagner notre client.

Emp√™cher la publication d’un article. Si vous voulez emp√™cher un √©pisode malencontreux de se retrouver dans les journaux, vous devez √™tre tr√®s proactif.

Un organisme de bienfaisance de premier plan faisait l’objet d’une enqu√™te des autorit√©s r√®glementaires. Un grand groupe de presse avait eu vent de quelque chose et avait commenc√© √† fouiner. Le client √©tait terrifi√© √† l’id√©e que l’organisation se retrouve √† laver son linge sale en public.

Nous avons r√©ussi √† d√©tourner l’attention du journal. Tout d’abord en assurant √† la journaliste qu’il n’y avait pas d’urgence √† en parler¬†–¬†aucun autre journal ne s’y int√©ressait. Cela nous a permis de gagner du temps. Puis en n√©gociant un accord avec la journaliste¬†: s’il devait y avoir une enqu√™te (ce que nous n’avons en rien confirm√©) qui concluait que des fautes avaient √©t√© commises, nous lui donnerions toutes les informations qu’elle souhaitait. En √©change, elle a accept√© de ne rien √©crire avant la conclusion de l’enqu√™te.

L’√©pilogue¬†: six mois plus tard, un nouveau probl√®me a fait surface et l’avocat du client a voulu √† nouveau faire appel √† nous parce que nous avions si bien su prot√©ger leur r√©putation par le pass√©. Le client a refus√©, arguant que nous ne nous √©tions ¬ę¬†pas beaucoup foul√©s¬†¬Ľ. En l’espace de quelques jours, le client s’est retrouv√© la cible des m√©dias.

C’est l’inconv√©nient de faire un travail si bon qu’il semble facile…

√Čviter les articles √† charge. Si vous avez r√©ussi dans la vie, vous risquez de provoquer des jalousies ou de bouleverser votre secteur ou industrie. Ces rivaux ou ces jaloux adoreraient vous voir faire la culbute et seraient enchant√©s d’aider les m√©dias √† vous nuire. Parfois, il s’agit d’un employ√© m√©content.

Un dirigeant avait √©t√© averti que son entreprise risquait d’√™tre la cible d’une campagne de d√©nigrement dans une revue professionnelle. Un membre du conseil d’administration a conseill√© au PDG de nous contacter et de se pr√©parer au pire. La probabilit√© √©tait forte que des articles n√©gatifs soient publi√©s, mais tout n’√©tait pas encore jou√©. Nous ne voulions pas intervenir aupr√®s du journal et cr√©er un probl√®me, s’il n’√©tait au courant de rien et ne comptait rien publier de n√©gatif.

Nous avons donc pr√©par√© un argumentaire pour prouver que les all√©gations √©taient fausses, et pr√©par√© le client. Il fallait avoir la bonne attitude. Le PDG ne devait pas √™tre agressif, car cela ne r√©sout rien. L’objectif √©tait de convaincre en douceur le journaliste qu’il se basait sur des informations erron√©es et que la publication d’un article nuirait √† sa r√©putation de journaliste int√®gre et scrupuleux.

Comment gérer un article à charge ? Commencez par déterminer ce que le journaliste croit savoir et si les allégations sont exactes ou non.

Si elles sont fausses¬†: vous pouvez contacter le journaliste et lui donner des √©l√©ments √† titre officieux. Si votre d√©marche r√©ussit, l’histoire sera bien vite oubli√©e.

Si elles sont vraies¬†: vous allez devoir vous fendre d’une explication.

Puis, si le journaliste veut parler √† quelqu’un, identifiez qui est la personne la plus qualifi√©e pour cela. Ce choix est important. Il d√©termine qui repr√©sentera l’organisation, mais aussi si vous voulez restreindre ou non l‚Äôacc√®s des m√©dias au porte-parole. Est-ce que le consultant en communication de crise doit s’exprimer au nom de l’entreprise¬†? Est-ce √† une personne travaillant dans le service de communication ¬†de l’entreprise¬†? Est-ce que cela devrait √™tre le PDG¬†?

Att√©nuer les choses ou les pr√©senter sous un autre angle. Ne paniquez pas si vous ne pouvez pas emp√™cher une quelconque anecdote f√Ęcheuse d’√™tre publi√©e. Il y a toujours d’autres moyens de g√©rer la situation.

Un fonctionnaire gratte-papier avait envoy√© un document quelconque (mais au ton mena√ßant), sans v√©rifier qui en √©tait le destinataire. Malheureusement, il s’agissait d’un journaliste c√©l√®bre. Il a √©t√© indign√©. Bient√īt, le document et son ton peu engageant √©taient¬†partout¬†sur Facebook, Instagram et les m√©dias traditionnels.

Ce n’√©tait qu’un malentendu. Aurait-on pu √©viter cela en g√©rant la situation avec plus de doigt√©¬†? Sans le moindre doute. Mais il √©tait trop tard pour le regretter.

Il fallait maintenant apaiser les choses et donc présenter le contexte, expliquer ce que cela signifiait et rassurer le public sur le fait que son animateur vedette ne risquait rien. Nous avons identifié et contacté tous les principaux influenceurs.

Puis nous avons gard√© les √©l√©ments les plus convaincants pour les m√©dias les plus importants. Les autres m√©dias, convaincus par le changement de point de vue op√©r√©, leur ont embo√ģt√© le pas. Et le tour √©tait jou√©¬†!

Le grand public n’avait vu et entendu que notre client. Nous avions d√©fini la strat√©gie √† suivre et le message √† communiquer, mais nous √©tions rest√©s dans l’ombre. Les gens n’avaient pas besoin de connaitre notre existence, qui aurait pu les amener √† se demander pourquoi on avait fait appel √† nous.

Inverser les r√īles avec les m√©dias. Faites peser la charge de la preuve sur la partie adverse, pour que ce soit √† elle de prouver ses all√©gations. Comment¬†? Vous devez red√©finir la donne. Donnez l’exclusivit√© de votre version des faits au groupe de m√©dias le plus influent. Pourquoi cela les int√©ressait-il¬†? Parce que vous leur offrez un avantage, un moyen de se diff√©rencier de leurs concurrents¬†–¬†une information in√©dite ou un point de vue diff√©rent.

Puis tout s’enchainera. Les m√©dias ont tendance √† avoir un temp√©rament moutonnier. D’autres journalistes voudront surench√©rir dans la m√™me voie. C’est votre chance. Tant que vous pourrez tirer parti de cette concurrence entre m√©dias, vous garderez le contr√īle de la situation.

Une affaire portant sur des accusations de d√©tournement de fonds importants au sein d’une entreprise avait pris des proportions √©normes. On n’a fait appel √† nous que tr√®s tard. Le gouvernement avait d√©j√† impos√© sa version aux m√©dias. Nous avons choisi un journaliste travaillant pour un titre national, lui avons promis qu’il pourrait interviewer le client et lui avons pr√©sent√© notre version. Nous n’esp√©rions pas faire disparaitre les accusations. Mais nous avons fait en sorte que la version de notre client soit entendue, et avons r√©ussi √† modifier la mani√®re dont l’affaire √©tait couverte dans les m√©dias.

Le probl√®me¬†: un organisme humanitaire √©tait min√© par les accusations de quelques anciens employ√©s m√©contents. C’√©tait un sujet porteur pour les m√©dias de la r√©gion, et ils s’en donnaient √† cŇďur joie.

La solution¬†: pr√©senter le sujet au plus gros journal r√©gional, qui n’en avait pas parl√©, et n’√©voquerait probablement le sujet qu’une seule fois.

Le r√©sultat¬†: comme nous nous y attendions, le journaliste a fait un seul article, dans lequel il a pr√©sent√© la situation de mani√®re d√©passionn√©e, puisqu’il √©tait loin du champ de bataille. Bien s√Ľr, les accusations √©taient mentionn√©es. Mais les d√©clarations du client, ainsi que celles des agences gouvernementales qui avaient pris sa d√©fense, figuraient aussi en bonne place. Le client s’en est tr√®s bien tir√© et les accusations sont apparues comme infond√©es. L’affaire a tr√®s vite disparu des m√©dias, y compris des m√©dias r√©gionaux.

Cr√©er mati√®re √† articles. Cela peut parfois √™tre utile de susciter l’attention des m√©dias. C’est notamment le cas dans le cadre de poursuites judiciaires si votre objectif est d’inciter l’autre partie √† conclure un accord √† l’aimable.

Un chanteur connu qui aimait jouer au golf √©tait en litige avec un homme d’affaires propri√©taire d’un club de golf priv√©. Les sommes d’argent en jeu √©taient d√©risoires. Mais le chanteur tenait √† gagner pour des raisons morales. Il a donc intent√© un proc√®s. Nous avons r√©ussi √† obtenir une forte couverture m√©diatique qui √©clairait la partie adverse sous un jour cr√Ľ. Quelques heures seulement apr√®s la publication des premiers articles, l’homme d’affaires a appel√© le g√©rant de son club de golf en lui disant de mettre un terme au diff√©rend au plus vite.

Avertissement¬†:¬†les deux camps peuvent se livrer √† ce petit jeu. Si vous pensez qu’il y a une chance que l’autre bord s’essaie √† la m√™me approche, vous devez les coiffer au poteau.

Les r√©seaux sociaux et les blogs n√©gatifs. Vous √™tes malmen√© par la blogosph√®re¬†? Vous voulez endiguer l’arm√©e de journalistes-citoyens¬†?

Les blogs et les r√©seaux sociaux ont une vision beaucoup plus large, disons, des r√®gles journalistiques √† observer (s’ils les respectent d’ailleurs) que les m√©dias traditionnels. Ils sont aussi beaucoup moins enclins √† corriger ou retirer les informations inexactes.

Le probl√®me¬†: un magasin de luxe √©tait la cible de jeunes mamans indign√©es qui s’√©taient empar√©es d’Internet pour critiquer la r√©putation de l’entreprise. La raison¬†? L‚Äôallaitement maternel.

La solution¬†: nous avons rapidement apais√© les choses en r√©digeant des r√©ponses appropri√©es et en les publiant directement en r√©ponse aux commentaires publics de l’accusatrice. Nous avons fait en sorte que le site retire les commentaires infond√©s et fait appel √† des influenceurs parmi les jeunes mamans pour d√©fendre notre client. Quand les m√©dias se sont int√©ress√©s √† la chose, nous leur avons demand√© de lire les r√©ponses que nous avions publi√©es pr√©c√©demment, ce qui a diminu√© leur int√©r√™t.

Le r√©sultat¬†: il n’y a eu aucune couverture m√©diatique de l’incident. Nous avons non seulement r√©ussi √† faire effacer les commentaires erron√©s, mais la personne qui avait lanc√© la campagne de d√©nigrement s’est excus√©e aupr√®s du propri√©taire du magasin et a retir√© ses commentaires n√©gatifs.

Chaque situation est unique, mais la plupart des problèmes de faible intensité peuvent être résolus en allant directement à la source : la personne mécontente, celle qui a lancé la campagne, ou bien encore celle qui crie le plus fort. Si vous arrivez à les persuader, elles relaieront elles-mêmes votre message. Cela ne veut pas dire pour autant que vous devez répondre directement et individuellement à chaque personne sur Facebook, Twitter et Instagram.

Si vous √™tes la cible d’une avalanche de critiques et de demandes de renseignements (comme c’est souvent le cas lors des rappels de produits, des pertes ou vols de donn√©es personnelles, ou de menaces sur la s√©curit√© ou la sant√©), vous devriez former une √©quipe d√©di√©e exclusivement √† la gestion des r√©seaux sociaux. Comme pour toutes vos communications, votre message doit √™tre soigneusement r√©fl√©chi et votre √©quipe devra suivre scrupuleusement le script r√©dig√© √† son intention.

Se faire entendre

Ce n’est pas juste au tribunal que les choses se jouent. C’est aussi aupr√®s du grand public.

Les médias ne vous décrivent pas sous un jour favorable ? Ils ne vous écoutent même pas, car ce que vous avez à dire ne les intéresse pas ?

Intentez un proc√®s. C’est un moyen tr√®s efficace d’obtenir l’attention, non seulement de la partie adverse, mais aussi des m√©dias et du public.

Pourquoi¬†? Parce que c’est l√† que les d√©saccords se r√®glent. Les m√©dias et le grand public accordent donc plus de poids aux arguments pr√©sent√©s dans le cadre d’un proc√®s.

Prenons pour exemple les poursuites engag√©es par le ¬ę¬†roi des emprunts pourris¬†¬Ľ, Bill Gross, contre PIMCO, la soci√©t√© d’investissement qu’il avait cofond√©e en¬†1971, et qui l’avait remerci√©. Il y avait d√©crit de mani√®re tr√®s n√©gative l’atmosph√®re d’intrigue, de coups de couteau dans le dos et de cupidit√© dans laquelle il avait √©t√© √©vinc√©.

Les médias ont adoré. Il a ainsi réussi à ramener son éviction sur le devant de la scène et à placer PIMCO sur la défensive.

C’est une tactique courante pour la gestion de crise et de r√©putation. Examinons maintenant les cas de deux clients, qui avaient des probl√®mes diff√©rents, mais ont employ√© des tactiques similaires.

Une soci√©t√© de premier plan a renvoy√© trois dirigeants apr√®s qu’une enqu√™te interne a montr√© qu’ils s’√©taient servis dans la caisse. Les employ√©s licenci√©s ont d√©pos√© plainte, en affirmant qu’ils n’avaient rien fait de mal. Les m√©dias ont pris fait et cause pour les employ√©s ¬ę¬†l√©s√©s¬†¬Ľ. En effet, les m√©dias pensent toujours que les employeurs ne sont pas dignes de confiance.

Apr√®s un conflit interne, un organisme caritatif s’est scind√© en deux groupes oppos√©s, qui se faisaient concurrence pour conqu√©rir la m√™me cible. L’une des parties s’est empress√©e d’informer les m√©dias, et leur version des faits est devenue la version officielle. L’autre partie en a eu assez d’√™tre d√©crite comme des m√©chants.

La soci√©t√© du premier exemple et la partie de l‚Äôorganisme qui s’√©tait mis les m√©dias √† dos devaient renverser la vapeur, et vite.

La solution¬†? L’utilisation intelligente de certains mots et tournures de phrase dans les documents de d√©p√īt de plainte afin de formuler des accusations, clarifier des faits, justifier certaines positions et red√©finir des objectifs. C’est ensuite que les choses deviennent franchement amusantes. Tout d’un coup, vous √™tes le meilleur copain des journalistes. Pourquoi cela¬†? Parce que vous leur faites une offre qu’ils ne peuvent pas refuser¬†: un rapport soulignant les d√©tails particuli√®rement int√©ressants de la plainte et des informations officieuses. Vous leur apportez aussi un point de vue diff√©rent.

Le résultat ? Exactement comme espéré, nous avons réussi à modifier la couverture médiatique qui était donnée. Dans ces deux affaires, la partie adverse a perdu son avantage et bu la tasse.

La le√ßon √† retenir¬†: avant de d√©poser une plainte, pensez non seulement aux avantages que votre client pourra en tirer gr√Ęce aux d√©cisions du juge, mais aussi par le biais du verdict rendu par le grand public. Vous ne faites pas que d√©fendre un dossier juridique. Vous pr√©sentez les choses de mani√®re √† modifier la perception du public.

Ne vous laissez pas emporter par la colère. La vengeance est un plat qui se mange froid.

Vous √™tes un tendre¬†? Alors, fermez les yeux. Nous allons maintenant pr√©senter l’aspect plus sombre de la communication de crise.

La partie adverse vous porte sur les nerfs ?

Respirez un bon coup. Inspirez. Expirez. Ça va mieux maintenant ? Bien.

Réfléchissez. Quel est votre objectif ?

Un acc√®s de rage vous soulagera, mais pas pour longtemps. La col√®re reviendra, en un cercle vicieux sans fin. Se mettre en col√®re n’avance √† rien.

Concentrez-vous plut√īt sur le fait de rendre les coups. Soyez malin. Les petits coups par-derri√®re sont faciles, mais n’infligent pas vraiment de d√©g√Ęt.

Vous devez jouer sur le long terme, ce qui, certes, demande du temps, de l’√©nergie et des ressources.

Analysez les points faibles de votre adversaire. Identifiez son talon d’Achille. Et appuyez l√† o√Ļ cela fera le plus mal.

C’est le c√īt√© obscur de la communication (oui, la r√©f√©rence √† La guerre des √©toiles¬†est d√©lib√©r√©e¬†!). En g√©n√©ral, les consultants en communication de crise prot√®gent ou r√©parent une r√©putation. Mais leur activit√© moins connue consiste √† d√©truire la r√©putation des autres. Plus ils y parviennent rapidement, plus vite l’autre camp acceptera de n√©gocier pour mettre fin √† son calvaire.

Pour cela, les poursuites judiciaires peuvent être utiles, et encore plus si elles sont médiatisées, pour ajouter à la pression.

  • Un grand groupe de divertissement voulait utiliser les ressources, pourtant prot√©g√©es par les droits d‚Äôauteur, d’une petite soci√©t√©. Il s’est servi sans plus demander d’autorisation ni payer de droits d’auteur. La petite soci√©t√© a d√©pos√© plainte et m√©diatis√© l’affaire. La grosse soci√©t√© a alors d√Ľ capituler.
  • Des conflits internes divisaient un organisme humanitaire. Chaque camp rivalisait pour convaincre les m√™mes cibles. L’atmosph√®re √©tait irrespirable. L’une des parties s’est retrouv√©e accabl√©e par les m√©dias, et a fait appel √† nous. Que pouvions-nous faire¬†? Nous avons orient√© les m√©dias vers une version plus favorable √† nos clients et mis √† mal l’autre camp. La partie adverse a perdu l’oreille des m√©dias et ne s’en est jamais remise.
  • Un investisseur a engag√© des poursuites contre un cabinet de gestion de patrimoine pour avoir mal investi son argent et presque tout perdu. La presse financi√®re a ador√©. L’image du cabinet a beaucoup souffert et les affaires ont p√©riclit√©.

Changer de cap à temps

Parfois, les gens font exactement ce qu’il faut, soit parce qu’ils comprennent les choses intuitivement, soit parce qu’ils ont employ√© de bons consultants.

Prenons l’exemple de Whole Foods, la chaine d’√©picerie haut de gamme.

¬ę¬†Au d√©but, nous avons fait des erreurs. Nous voulons le reconnaitre¬†¬Ľ, ont d√©clar√© les co-PDG Walter Robb et John Mackey dans une vid√©o post√©e sur YouTube.

Ce sont les excuses les plus plates qu’on puisse imaginer, et c’est cette petite phrase que les m√©dias ont reprise. Pour l’instant, pas de probl√®me. L’entreprise voulait reprendre le contr√īle de la situation et regagner la confiance du public.

Mais en prenant du recul, on voit bien que Whole Foods n’avait pas le choix. Le service de d√©fense des consommateurs de la ville de New York l’avait dans le collimateur pour avoir trafiqu√© les balances afin de faire payer plus cher les fruits, l√©gumes et viandes √† leurs clients. L’enqu√™te durait depuis un an, et les services de la ville avaient alert√© la chaine de magasins √† plusieurs reprises pour lui donner la possibilit√© de rectifier les choses, mais Whole Foods avait continu√© √† flouer ses clients.

Une semaine seulement avant cette d√©claration, la chaine s’√©tait plainte publiquement des agissements de la ville, l’accusant d’exag√©rer le probl√®me.

Pourquoi cette volte-face¬†? Que s’√©tait-il pass√© entre-temps¬†?

Quelqu’un avait d√Ľ se rendre compte que la strat√©gie initialement adopt√©e ne fonctionnait pas et nuisait √† la r√©putation de l’entreprise. On avait donc d√©cid√© de changer de tactique.

C’est en cela que consiste la gestion de r√©putation et de crise. D√©finir l’objectif r√©el du client, qui peut √™tre diff√©rent de ce que le client imagine. Puis concevoir une strat√©gie pour l’atteindre.

Toutes les entreprises dont le succès dépend de la perception et la fidélité de leurs clients sont dans le même bateau. Leur instinct pourra être de se battre pour défendre leur réputation. Mais à quel prix ?

L’objectif, au bout du compte est de garder, voire d’accroitre le nombre de clients. On peut y parvenir en les convainquant qu’ils comptent pour l’entreprise et que le but de celle-ci est de proposer un excellent produit ou service au meilleur prix.

Tout le reste n’est que du blabla.

Les règles à suivre

Yoda avait une r√®gle¬†: ¬ęfais-le, ou ne le fais pas, mais il n’y a pas d’essai.¬†¬Ľ

M√™me chose pour Kermit la grenouille, dans le Muppet Show¬†: ¬ę¬†la vie est comme un film. √Čcris ta propre fin.¬†¬Ľ

Adopter cette philosophie vous aidera dans la vie et dans votre carrière professionnelle.

La vie peut être basée sur différents principes. Choisissez ceux qui sont les plus difficiles à suivre pour vous, et tenez-vous-y. Vous excellerez dans votre travail et vos clients seront satisfaits.

Dans la gestion de r√©putation, la r√®gle √† suivre est que ce qui compte, c’est de gagner. Mais c’est souvent un chemin sem√© d’emb√Ľches. Faire preuve de subtilit√© et d’habilet√© est tr√®s important.

Commencez par d√©finir ce que vous voulez r√©ellement accomplir et identifier les obstacles. Certains obstacles seront faciles √† d√©celer, d’autres non.

Pour certains clients, le processus sera difficile. Les √©motions jetteront la pagaille. Ce sera dur de croire qu’un employ√© que l’on croyait mod√®le a commis un acte r√©pr√©hensible. Ce sera peut-√™tre difficile de r√©parer les torts, et encore plus difficile d’obtenir r√©paration.

Mais il faut savoir surmonter ces √©motions. Surtout si vous faites partie du conseil d’administration et que les faits se sont d√©roul√©s sous votre nez. Vous √™tes consid√©r√© comme responsable.

Quand il s’agit d’une affaire personnelle, la col√®re et le sentiment de trahison peuvent obscurcir l’esprit et emp√™cher de mettre en Ňďuvre les strat√©gies plus adapt√©es.

Mais vous devez surmonter ces √©motions. Quelqu’un a √©t√© renvoy√©¬†? Un d√©lit a √©t√© commis¬†? Les autorit√©s (la police, les services r√®glementaires, etc.) risquent d’√™tre impliqu√©es¬†? Vous allez d√©poser plainte¬†?

C’est l√† que vous devez prendre une d√©cision. Faites-vous une d√©claration publique¬†? Ou bien d√©cidez-vous d’attendre en esp√©rant que personne ne remarque rien¬†?

Pour vous aider à savoir quoi faire, voilà deux questions à vous poser : êtes-vous une personne ou une organisation de premier plan ? Êtes-vous une ONG, un organisme humanitaire ou une association à but non lucratif (car ceux-ci sont censés être absolument irréprochables) ? Si vous avez répondu oui, il est très peu probable que les faits ne soient pas dévoilés.

Le principal risque c’est de se tromper dans ses calculs. Si vous ne dites rien et que l’affaire est rendue publique, vous aurez l’air coupable. Ce n’est jamais une bonne chose.

Faire face aux feux de l’actualité

Vous connaissez les dictons et autres id√©es re√ßues depuis que vous √™tes petit. Peu importe que ce qu’ils affirment soit souvent faux. Ils sont faciles √† m√©moriser et simplifient la vie. Avec eux, pas besoin de r√©fl√©chir.

Vous avez un rhume ? Nourrir un rhume. Affamer une fièvre. Les médecins désapprouvent ? Peu importe !

Vous voulez un petit coup de pouce du destin¬†? Faites un vŇďu devant une √©toile filante. Si seulement la vie pouvait √™tre aussi simple. Nous d√©crocherions tous le gros lot.

Votre réputation est menacée dans les médias ? Faites profil bas, cela va passer.  Cela peut être une bonne idée dans certains cas. Mais pas dans tous.

Quelles sont les options possibles quand vous √™tes en pleine tourmente¬†? Tout d√©pend d’o√Ļ en est l’affaire.

Si elle n’en est qu’√† ses d√©buts, il vous reste une chance de vous en sortir compl√®tement indemne. Mettez cette chance √† profit.

Prenons l’exemple d’une soci√©t√© qui s’√©tait d√©barrass√©e de deux de ses cadres dirigeants sans explication. C’√©tait un √©v√®nement important, mais d√©pourvu de contexte ou de sens. Cela a cr√©√© un vide dans lequel les m√©dias et le grand public se sont engouffr√©s, au d√©triment de la soci√©t√©.

Comment remédier à la situation ? Une équipe de communication de crise est intervenue. Elle a expliqué que la société avait décidé de prendre une nouvelle direction.

Les journalistes pr√©f√®rent pr√©senter un angle diff√©rent plut√īt que de redire la m√™me chose, ils ont donc repris la version communiqu√©e par l‚Äô√©quipe de communication, et l’ancienne version a vite √©t√© oubli√©e.

Et si les m√©dias r√©p√®tent la m√™me chose, n√©gative pour vous, en boucle¬†? Si vous gardez le silence, vous empirez les choses. Les m√©dias penseront alors que vous cachez quelque chose, ce qui est d’ailleurs souvent le cas. Cela leur donnera encore plus envie d’insister et de fouiner.

Pour tuer une rumeur ou la faire dévier sur autre chose, vous devez présenter une explication plausible et convaincante.

Les r√©actions trop molles n’arrangent rien. Elles ne font que jeter de l’huile sur le feu. Pensez √† la controverse portant sur la violence conjugale au sein de la ligue de football am√©ricain, quand une vid√©o du joueur Ray Rice en train de battre sa fianc√©e a fait surface en¬†2014. Ou au pr√©sentateur de t√©l√©vision Brian Williams qui avait brod√© sur sa participation √† une op√©ration militaire en Irak en¬†2007.

Une chose ne fait aucun doute : les médias ne passeront pas à autre chose tant que leur appétit ne sera pas satisfait.

Je t’aime, moi non plus

Quand Maria Sharapova a √©t√© prise √† se doper, ses sponsors l’ont tous l√Ęch√©e.

Cette le√ßon, qui porte sur une vedette du monde du sport, s’applique √† tout le monde.

En r√©sum√©, vous devez prot√©ger votre image de marque. Si la personne qui ¬ę¬†repr√©sente¬†¬Ľ votre organisation aupr√®s du public fait quelque chose qui n’est pas coh√©rent avec votre image de marque et vous n’intervenez pas, alors votre marque en souffrira.

Comment savoir quelle décision prendre ?

Il n’y a pas de r√®gles bien d√©finies. Chaque situation est unique. Mais en g√©n√©ral, les options comportant le moins de risque sont celles qui vous prot√®gent le plus.

L√Ęcher tout. Vous prenez votre distance avec la personne controvers√©e. C’est une r√©action rapide.

Retirer votre appui verbalement¬†: apr√®s la mise en accusation d‚ÄôAdrian Peterson, un joueur de football am√©ricain de l’√©quipe des Minnesota Vikings, pour maltraitance sur enfants, le PDG de Verizon a publi√© un message sur LinkedIn concernant les violences domestiques, plut√īt que de ne parler que du cas du joueur. Ce message a permis d’√©largir le d√©bat au-del√† de la situation du joueur sponsoris√© par Verizon ainsi que de mettre en avant l’excellent travail effectu√© par HopeLine, une ONG en partie financ√©e par Verizon.

Retirer tous les produits d√©riv√©s et annuler les campagnes de communication¬†: apr√®s la publication d’un vid√©o montrant Ray Rice, un joueur de football am√©ricain pour les Baltimore Ravens, en train de s’attaquer √† sa fianc√©e, Modell‚Äôs et Dick‚Äôs Sporting Good, deux chaines de magasins de sport am√©ricains, ont retir√© les maillots portant son num√©ro de leurs magasins.

Mettre un terme √† vos campagnes futures, mais garder les produits d√©riv√©s¬†: deux jours apr√®s la mise en accusation de Michael Vick, un joueur de football am√©ricain pour les Philadelphia Eagles, pour avoir organis√© des combats de chien, Nike a annonc√© qu’elle ne lancerait pas la nouvelle ligne de chaussures con√ßue avec Michael Vick. Mais la marque n’a pas pour autant retir√© de ses magasins les produits associ√©s au joueur.

Faire front. Nike a conserv√© son soutien √† Tiger Woods en d√©pit de ses frasques, mais a modifi√© son attitude. Les sponsors doivent √©valuer jusqu’o√Ļ ils sont pr√™ts √† aller pour soutenir une c√©l√©brit√©.

Attendre et voir (ce qui se traduit en g√©n√©ral par un l√Ęchage). Le cycliste Lance Armstrong et Nike avaient tiss√© une relation durable, et comme toutes les relations longues, il √©tait difficile d’y mettre un terme. Mais Nike a fini par jeter l’√©ponge¬†: ¬ę¬†en raison des preuves insurmontables prouvant que Lance Armstrong s’est dop√© et a menti √† Nike depuis plus de 10¬†ans, nous annon√ßons avec beaucoup de tristesse que nous avons mis fin √† notre contrat avec lui.¬†¬Ľ

Repositionner son image de marque. Cette option est pleine d’ironie. Nintendo avait un jeu vid√©o intitul√© ¬ę¬†Mike Tyson‚Äôs Punch-Out!¬†¬Ľ (KO avec Mike Tyson¬†!). Quand l’ex-femme du boxeur a accus√© celui-ci de l’avoir battue, Nintendo a vite remplac√© le nom du jeu par ¬ę¬†Punch-Out!¬†¬Ľ (KO¬†!)

Toute publicit√© est bonne √† prendre. C’est l’option la plus int√©ressante (et la plus inhabituelle). Quand l’affaire OJ Simpson a √©clat√© et pris des proportions ahurissantes, l’agence de publicit√© de la marque Hertz a d√©clar√©¬†: ¬ę¬†au bout du compte, l’entreprise a b√©n√©fici√© d’un gain de visibilit√©…nous sommes persuad√©s que cela a √©t√© une tr√®s bonne chose sur le plan publicitaire.¬†¬Ľ

Vous ne savez toujours pas quelle option choisir¬†? Demandez conseil √† quelqu’un dont l’avis ne sera pas influenc√© par ses √©motions ou des motifs financiers. Quand une affaire vous touche de pr√®s, c’est difficile d’y voir clair. Cela obscurcit votre jugement. Vous avez besoin de quelqu’un qui vous dise ce que vous avez besoin d’entendre, et non ce que vous avez envie d’entendre. Puis faites confiance √† votre instinct.

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Désamorcer les crises avec les bons scénarios

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traitement eau

¬ę¬†Dans les services d’eau potable, une gestion de crise efficace d√©cline plusieurs volets compl√©mentaires, pr√©ventifs et curatifs.¬†¬Ľ rappelle Florian Silnicki, Expert en communication de crise dirigeant¬†l’agence¬†parisienne LaFrenchCom qui a notamment accompagn√© la soci√©t√© Suez.

Cela passe d’abord par la s√©curisation de l’alimentation en eau potable du territoire en planifiant sur le long terme les investissements n√©cessaires pour garantir l’approvisionnement, m√™me en cas de crise.

Aux travaux d’interconnexion strat√©giques r√©alis√©s, s’ajoutent les travaux de protection contre les diff√©rents risques, technologiques, naturels ou d’intrusion.

En outre, la surveillance quotidienne du milieu et des sites est également précieuse pour réagir vite en cas de problème.

Lorsque l’alerte sonne, les exploitants activent la cellule de crise.

Selon la nature du probl√®me, technique ou sanitaire, les r√©ponses sont diff√©rentes. Mais, pour chaque sc√©nario, les responsables des services d√©roulent des protocoles de gestion de crise rod√©s gr√Ęce √† des exercices de simulation.

Les √©quipes d’astreinte sont alors sollicit√©es pour intervenir en urgence et activer le r√©seau d’information entre les services de l’√Čtat, les √©lus et les abonn√©s. Toutes les d√©cisions sont prises dans l’optique de garantir au plus pr√®s la continuit√© de service.

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Comment contr√īler une communication de crise ?

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crise communication

¬ę¬†On dit toujours qu’il faut ¬ę¬†choisir ses batailles¬†¬Ľ, mais vous √™tes les premiers √† nous expliquer comment s’y prendre.¬†¬Ľ

~ un avocat qui fait souvent appel à nos services de communication de crise

Il n’y a pas que les m√©dias qui fonctionnent sur des cycles de 24¬†heures. Avec Internet non plus, il n’y a jamais de r√©pit.

Vous vous souvenez quand vous √©tiez au lyc√©e et que vous alliez √† la biblioth√®que municipale pour consulter des livres et pr√©parer un expos√©¬†? Ou quand vous √©tiez √©tudiant en droit et que vous deviez faire des recherches √† la biblioth√®que de la facult√© sur une affaire pr√©cise¬†? Avec le cycle d’actualit√© 24¬†heures sur¬†24 sur Internet, c’est un peu la m√™me chose¬†: une fois qu’un article est diffus√©, il devient une r√©f√©rence. Vous devez contr√īler la mani√®re dont les faits sont pr√©sent√©s dans cet article.

La pression m√©diatique p√®se aussi sur les avocats et leurs clients. Vous n’avez pas droit √† l’erreur. Quand vous √™tes confront√© √† une crise, tout devient urgent et vous n’aurez pas de possibilit√© de corriger le tir si vous faites une erreur. Il n’y a pas le temps de se tromper. D’ailleurs, vous n’aurez jamais assez de temps. Donc, soyez vigilant et g√©rez bien votre temps.

Les m√©dias r√©agissent tr√®s vite. Les rumeurs se r√©pandent rapidement. La mani√®re dont les nouvelles se propagent a radicalement chang√©. Mais ne vous y trompez pas et ne confondez pas le message et le support du message. Le support n’est qu’un outil pour diffuser un message. Le contenu et la cr√©dibilit√© restent les √©l√©ments les plus importants.

Un journaliste pour un titre respect√© de la presse professionnelle a contact√© le PDG d’un hopital ¬†√† 18¬†heures. Il avait eu vent d’une rumeur qui affirmait que l’organisation √©tait sur le point de parvenir √† un accord concernant un litige avec le gouvernement, et son journal allait publier un article quelques heures plus tard dans son √©dition en ligne. Le PDG avait-il un commentaire √† faire¬†? Le PDG (qui √©tait bien entendu d√©j√† au courant) a dit qu’il allait v√©rifier puis a raccroch√©. C’est nous qu’il a contact√©s en premier. ¬ę¬†Que pouvons-nous dire qui nous pr√©sente sous un jour favorable, sans pour autant mettre en p√©ril l’accord qui doit √™tre sign√©¬†?¬†¬Ľ. Nous avons r√©dig√© une d√©claration et l’avons transmise au journaliste. √Ä 21¬†heures, le PDG a appel√© pour nous remercier. L’article avait √©t√© publi√© sur Internet, et il en √©tait tr√®s content.

Les consultants en communication de crise doivent savoir comment g√©rer la pression li√©e √† ce cycle de 24¬†heures et les cons√©quences qui en d√©coulent¬†: la concurrence exacerb√©e entre les m√©dias et la rapidit√© de r√©action n√©cessaire, elle-m√™me source d’erreurs potentielles.

Pour battre les m√©dias √† leur propre jeu, vous devez toujours √™tre sur la balle. Il n’y a pas le temps de tergiverser. Une seule seconde d’inattention, et vous risquez de laisser passer quelque chose, ce qui peut √™tre fatal.

La v√©rit√© est la premi√®re victime de cette pression effr√©n√©e. Les cycles d’actualit√© de 24¬†heures obligent les journalistes √† faire preuve de rapidit√©, car l’exclusivit√© d’une information ne dure que quelques minutes, voire quelques secondes. Malheureusement, cela veut dire que les m√©dias ne prennent pas toujours le temps n√©cessaire pour v√©rifier les faits et les sources.

Le risque d’erreur est √©norme. Prenons pour exemple la premi√®re d√©cision de la Cour supr√™me des √Čtats-Unis concernant la r√©forme du syst√®me de sant√© d’Obama, qui √©tait probablement l’un des √©v√®nements les plus suivis de cette p√©riode. Deux cha√ģnes de t√©l√©vision (Fox et CNN) ont commis une erreur monumentale dans leur traitement de l‚Äôinformation, car elles n’ont pas attendu que le juge en chef, John Roberts, ait fini de lire son discours.

Il est tout aussi dangereux de ne pas pr√©senter de fait. Les m√©dias ont horreur du vide, et se livrent alors √† la sp√©culation. C’est pour cette raison que la couverture du double attentat du marathon de Boston en¬†2013, la fusillade de l’√©glise de Charleston en¬†2015, et d’autres √©v√®nements majeurs, a toujours commenc√© par des rumeurs.

Cela repr√©sente une opportunit√© pour vous. Soyez pr√™t √† en tirer profit. Si vous contr√īlez la situation, vous pouvez imposer votre lecture des faits.

Quand vous élaborez une stratégie pour modifier des idées préconçues, ayez ces éléments en tête :

Comment la situation est-elle actuellement présentée ? Si cela ne vous convient pas, comment pouvez-vous changer cette manière de présenter les choses ?

Quel est le contexte ? Le contexte explique la situation actuelle et détermine la marche à suivre.

Le public s’est-il d√©j√† fait une opinion¬†?¬†Si c’est le cas, cette opinion vous est-elle favorable, d√©favorable, ou bien est-elle neutre¬†?

√ätes-vous en mesure de contr√īler le message¬†?¬†Si oui, parfait. Sinon, au travail¬†!

Agissez-vous en amont pour √©viter un probl√®me¬†? C’est la situation id√©ale. Pensez √† ce que vous pouvez faire si vous savez qu’un employ√© m√©content va porter plainte, qu’un d√©tournement de fonds va √™tre mis au jour, que l’AMF (le gendarme de la bourse) va lancer une enqu√™te, ou qu’une fusion-acquisition est envisag√©e.

Les m√©dias en parlent-ils d√©j√†¬†?¬†Si oui, vous avez moins de marge de manŇďuvre. Mais cela ne veut pas dire que vous devez baisser les bras et laisser le champ libre √† vos adversaires. Au contraire, analysez soigneusement les options dont vous disposez. Quelle d√©marche est la plus √† m√™me de r√©ussir (il se peut que ce ne soit pas l’option qui vous plaise le plus)¬†?

Quelles sont les possibilit√©s qui s’offrent √† vous¬†?¬†

Corriger et clarifier aupr√®s de la presse. Votre objectif est de convaincre les journalistes que vous d√©tenez la ¬ę¬†bonne¬†¬Ľ version des faits et de neutraliser toute opinion n√©gative. Une fois que vous aurez retenu leur attention, faites-en bon usage. Proposez une version convaincante des faits. Ne faites pas que reprendre les all√©gations et y r√©pondre, cela ne servirait qu’√† leur donner plus de poids. Vous devez persuader les journalistes de croire √† votre version.

Corriger et clarifier sur les r√©seaux sociaux. Parfois, la bataille doit √™tre livr√©e sur Internet. Une cr√®che recrute la plupart de ses clients gr√Ęce au bouche-√†-oreille. Mais aussi sur la version en ligne des Pages jaunes. C’est pour cela que si un ancien employ√© se plaint sur Internet, notamment via des commentaires, cela peut beaucoup nuire √† l’entreprise.

Vous devez réagir rapidement. Que vous le fassiez publiquement ou en privé, soyez courtois. Si vous semblez sur la défensive ou agressif, vous vous mettrez à dos votre auditoire.

Les proc√©dures dites d’opposition et retrait peuvent √™tre longues et co√Ľteuses. Si une version erron√©e des faits est publi√©e en ligne, le compte √† rebours est lanc√©. Si vous ne corrigez pas rapidement le tir, le contenu erron√© sera archiv√© et quiconque fera √† l’avenir des recherches sur le sujet tombera sur cette version. Commencez par expliquer l’erreur au journaliste ou au r√©dacteur en chef. Facilitez-leur la vie autant que possible. Soyez courtois et pas mena√ßant.

Le contentieux. Vous avez du mal √† obtenir une bonne couverture m√©diatique¬†? D√©poser plainte peut √™tre une option attrayante. Une accusation formul√©e dans un document juridique a plus de poids qu’une simple plainte exprim√©e par oral, dans la rue. Cette l√©gitimit√©, r√©elle ou per√ßue, peut permettre de d√©peindre la partie adverse sous un jour moins flatteur, et donc de les inciter √† n√©gocier rapidement et g√©n√©reusement.

√Čvidemment, cette logique s’applique dans les deux sens. Donc, efforcez-vous d’√™tre les premiers √† d√©poser plainte¬†!

Et n’oubliez pas de communiquer avec les m√©dias pour bien leur expliquer le pourquoi du comment du contentieux.

Vous n’√™tes pas satisfait de la version donn√©e par les journalistes¬†? Malheureusement, c’est assez fr√©quent, donc il ne sert √† rien de se plaindre. Essayez plut√īt ces approches¬†: pr√©sentez les choses sous un autre angle, red√©finissez le contexte, ou bien efforcez-vous de modifier la perception du public.

Les journalistes sont submerg√©s de travail. Ils ont trop d’√©v√®nements √† rapporter et pas assez de temps pour les analyser convenablement. La derni√®re chose qu’ils veulent faire, c’est consacrer leur temps √† √©tudier en profondeur un document juridique de 40¬†pages ou essayer de d√©m√™ler un sujet complexe. Alors, faites-le pour eux¬†! R√©sumez le document juridique, pr√©sentez simplement un sujet complexe, et proposez poliment de les aider.

Pour que cette strat√©gie fonctionne, le journaliste doit √™tre convaincu que vous comprenez ses besoins, que vous voulez l’aider et que vous serez honn√™te, ou au moins objectif.

Les réseaux sociaux

Du fait de la rapidité de réaction des réseaux sociaux, vous devez être très prudent.

Les exemples abondent d’√©normes bourdes commises sur les r√©seaux sociaux. Nous n’allons pas vous en infliger le r√©cit. Mais voici quelques conseils pour vous aider¬†:

  • Vous n’√™tes pas oblig√© d’utiliser tous les r√©seaux sociaux √† votre disposition. Choisissez-en un ou deux qui sont les plus pertinents pour vous et votre cible.
  • Dans la plupart des cas, vous n’aurez pas besoin de strat√©gie sp√©cifique pour les r√©seaux sociaux pour g√©rer une crise donn√©e.
  • R√©fl√©chissez bien avant de publier quoi que ce soit. Il est presque impossible d’effacer les erreurs commises sur les r√©seaux sociaux. Des gens peuvent avoir d√©j√† fait des copies d’√©cran. Vous pourrez peut-√™tre rattraper en partie votre bourde, mais jamais compl√®tement.
  • Il n’y a pas que ce que vous √©crivez ou publiez en ligne qui compte. Soyez tout aussi prudent quand vous vous exprimez ou agissez hors ligne. Les gens utilisent de plus en plus leur t√©l√©phone pour enregistrer ou filmer. En un clin d’Ňďil, vos actes ou vos d√©clarations pourraient se retrouver sur Internet.

Réfléchissez avant de parler

Prenez le temps de la réflexion avant de vous exprimer et choisissez vos mots avec soin.

Les gens confront√©s √† une situation inattendue et d√©sagr√©able ont souvent tendance √† dire la premi√®re chose qui leur vient √† l’esprit. Vous devez dire quelque chose et vous devez le dire tout de suite, c’est bien √ßa¬†?

Eh bien non, ce n’est qu’en partie vrai. La premi√®re partie est exacte¬†: vous devez en effet dire quelque chose. Mais pas n’importe quoi, donc r√©fl√©chissez bien. Vos d√©clarations doivent √™tre parfaitement calibr√©es pour diffuser le bon message, sur un ton adapt√©. Il ne doit pas y avoir d‚Äôallusion √† une possible culpabilit√© ou la moindre trace d’incertitude, pour ne pas nuire √† votre strat√©gie de d√©fense.

En revanche, la deuxi√®me partie est erron√©e¬†: vous n’√™tes pas oblig√© de r√©pondre tout de suite. Une r√©action imm√©diate est en fait rarement n√©cessaire. C’est une tr√®s mauvaise id√©e, sauf si vous savez d√©j√† ce qu’on va vous demander et que vous avez soigneusement pr√©par√© une r√©ponse.

En g√©n√©ral, vous pouvez obtenir un court d√©lai. Plus vous r√©ussirez √† n√©gocier de temps, mieux ce sera. Mais ne prenez pas trop de temps non plus, car on vous accuserait de ne pas r√©pondre. Cela vous donnerait l’air coupable.

Si un journaliste brandit son micro sous votre nez en insistant pour que vous lui répondiez, dites poliment que vous allez vous renseigner et revenir vers lui. Et respectez votre promesse.

Les médias vous appellent au téléphone ? Demandez à votre assistant de filtrer les appels. Cherchez à savoir pourquoi le journaliste appelle (il vous le dira), quelles sont ses questions (il gardera pour lui les questions les plus importantes et les plus problématiques pour vous), de combien de temps il dispose avant le bouclage (il vous indiquera toujours un délai plus court que la réalité).

Ensuite, appelez imm√©diatement votre avocat et votre consultant en communication de crise. Que devez-vous dire¬†? Qu’est-ce qui est juridiquement permissible¬†? Qu’est-ce qui aura l’effet d√©sir√© sur votre r√©putation¬†?

Puis r√©pondez au journaliste¬†–¬†avant son bouclage. De quelle mani√®re¬†?

Le téléphone est perçu comme plus amical, mais le journaliste pourrait vous attirer sur un terrain dangereux.

Les e-mails sont plus formels, ce qui pr√©sente de bons et de mauvais c√īt√©s. L’avantage est que vous avez une trace de ce que vous avez d√©clar√©. L’inconv√©nient est justement qu’il y a une trace √©crite (surtout si vous souhaitiez revenir apr√®s coup sur quelque chose que vous avez dit).

La prochaine fois que les m√©dias vous contactent, demandez-vous comment prendre le contr√īle de la situation et amener la conversation sur le terrain souhait√©.

Les rumeurs, articles, reportages, points de vue et opinions vont souvent bon train pendant des mois et des mois. Cela donne quelque chose à faire aux journalistes et divers commentateurs politiques et économiques.

C’est aussi compl√®tement pr√©visible. Ceux qui connaissent les r√®gles du jeu et savent ce qui motive les divers intervenants peuvent influencer les choses en faveur de leurs clients.

Des arm√©es enti√®res sont d√©ploy√©es pour influencer le public et peser sur les d√©cisions. Dans la sph√®re politique, il s’agit des lobbyistes. Dans le monde de l’entreprise, ce sont les avocats, les banques d’investissement et les consultants en communication de crise.

Vous entendez parler d’eux tous les jours, mais vous ne connaissez pas leur nom. Ce sont les ¬ę¬†sources inform√©es¬†¬Ľ, les ¬ę¬†personnes proches de l’int√©ress√©¬†¬Ľ, etc.

La rapidité ou la mort

On survit √† certains scandales et √† certaines crises, mais pas √† d’autres.

Réagissez rapidement pour avoir les meilleures chances de survie. Si vous êtes lent, les dommages seront plus difficilement récupérables.

Pensez √† Hillary Clinton, qui dirigeait le D√©partement d’√Čtat am√©ricain √† partir de son adresse e-mail personnelle. Ou √† Brian Williams, le pr√©sentateur du journal t√©l√©vis√© Nightly News¬†sur NBC, qui a exag√©r√© son r√īle en tant que correspondant de guerre en Irak et menti sur les faits dont il avait √©t√© t√©moin lors de l’ouragan Katrina √† La Nouvelle-Orl√©ans. Et pensez bien s√Ľr aussi √† la cha√ģne NBC qui a p√Ęti des erreurs de Brian Williams.

Dans tous les cas cit√©s, la r√©action initiale des int√©ress√©s a √©t√© molle et peu convaincante. Ils ont peut-√™tre cru que l’affaire dispara√ģtrait d’elle-m√™me, mais c’est rarement ainsi que les choses se passent. C’est presque toujours un mauvais calcul parce que l’inaction ou la mollesse est interpr√©t√©e comme une preuve de culpabilit√©.

La suite est g√©n√©ralement peu r√©jouissante. La vue du sang enfi√®vre les m√©dias et ils ne vont plus vous l√Ęcher. S’il y a la moindre chose √† d√©busquer, ils le trouveront.

Examinons l’exemple d’une strat√©gie inverse choisie par l’universit√© de l’Oklahoma. Imm√©diatement apr√®s la diffusion d’une vid√©o montrant des membres d’une fraternit√© en train de chanter une chanson raciste dans un bus au cours d’un √©v√®nement officiel, le pr√©sident de l’universit√© a rompu tous les liens (vieux de 159¬†ans) avec la fraternit√© et a ordonn√© sa fermeture. Certains √©tudiants ont √©t√© exclus de l’universit√©.

Pas d’ambigu√Įt√© ici.

Les r√©actions rapides court-circuitent l’indignation. Cela coupe l’herbe sous les pieds des d√©tracteurs et les d√©g√Ęts sont bien plus limit√©s.

Le probl√®me sous-jacent n’est pas ce qui s’est r√©ellement pass√©. Au bout du compte, la v√©rit√© est subjective, et elle peut √™tre s√©lective.

Ce qui compte c’est la mani√®re dont vous pr√©sentez les faits afin de prot√©ger au mieux votre r√©putation.

Vous avez mis des années à asseoir votre réputation. Ne la laissez pas s’anéantir en quelques minutes.

Tout avait commencé par un malentendu

¬ę¬†Laissez tomber tout ce que vous faites et venez r√©soudre mon probl√®me*.¬†¬Ľ

~ un client

Les clients sont rarement aussi directs. Mais c’est toujours la m√™me chose qu’ils veulent dire¬†: ¬ę¬†tout ce que j’ai mis si longtemps √† construire est en train de s’√©crouler autour de moi. Aidez-moi¬†!!!¬†¬Ľ

Comment en est-on arrivé là ? Examinons les 24 heures qui ont précédé.

Une jeune maman a allait√© son nouveau-n√© dans un magasin de grand luxe. Rien d’inhabituel ou de choquant jusque-l√†. Le g√©rant a poliment inform√© la maman qu’elle √©tait dans le champ de vision des cam√©ras de surveillance et que si elle pr√©f√©rait avoir un peu d’intimit√©, elle pouvait aller dans un espace plus isol√©. La dame a r√©pondu que cela ne la g√™nait pas et elle a continu√© √† faire ses courses pendant l’heure qui a suivi.

Mais √† peine sortie du magasin, elle a appel√© son avocat et affirm√© qu’on lui avait demand√© de ne pas allaiter dans le magasin.

En l’espace de quelques heures, les m√®res de tout le pays √©taient furieuses. La jeune maman avait diffus√© son histoire sur Internet et mobilis√© un √©norme auditoire.

Les sites de commentaires et d’√©valuations. Les mamans blogueuses. Les groupes sur Facebook. Les amis. Les amis d’amis. Les m√©dias. Il y a m√™me eu des propositions de faire venir des jeunes mamans pour allaiter dans le magasin incrimin√©.

Elle √©tait en train de ruiner l’excellente r√©putation que la famille de notre client avait mis si longtemps √† asseoir.

Nous avons réagi, et vite.

  • Nous avons questionn√© toutes les personnes impliqu√©es. C’est important de r√©agir vite, car le temps a tendance √† brouiller les souvenirs. Les √©v√®nements sont interpr√©t√©s d’une certaine mani√®re et les faits sont oubli√©s.
  • Nous avons soigneusement r√©dig√© une d√©claration sur un ton positif, qui r√©tablissait les faits, et l’avons diffus√©e sur Internet, soit publiquement, soit via des messages priv√©s. C’est l√† que la bataille faisait rage et c’est l√† que nous devions d√©ployer notre d√©fense.
  • Et les journalistes dans tout √ßa¬†? Nous leur avons demand√© de consulter notre message sur Internet en les assurant qu’ils y trouveraient toutes les informations n√©cessaires (car notre client √©tait boulevers√© et risquait de perdre ses moyens face aux m√©dias).

Le r√©sultat¬†? La femme √† l’origine de tout a admis que c’√©tait un malentendu, s’est excus√©e et a accept√© de retirer tous ses posts n√©gatifs. Internet s’est tu. Il n’y a pas eu de rebondissement suppl√©mentaire, car nous avions tu√© l’histoire.

Et en plus, certaines des mamans qui s’√©taient initialement indign√©es ont √©t√© si impressionn√©es par la r√©action du client et l’aide apport√©e aux femmes qui allaitent qu’elles sont devenues clientes du magasin.

La le√ßon √† retenir¬†: quand on s’attaque √† vous ou votre entreprise, c’est toujours tr√®s personnel. Mais ne vous laissez pas submerger par les √©motions, car elles nuiraient √† la mise en place des meilleures strat√©gies. Restez calme, ou faites venir √† vos c√īt√©s quelqu’un qui est calme.

* Le client a en fait dit¬†: ¬ę¬†Laissez tomber tout ce que vous faites et venez r√©soudre cette merde.¬†¬Ľ

3 erreurs à ne pas commettre

¬ę¬†Je ne vais pas m’abaisser √† vous r√©pondre¬†¬Ľ. Cela donne une image tr√®s hautaine (digne de la s√©rie Downton Abbey).

Pour certains, cela peut √™tre un bon moyen de faire comprendre √† des gens qu’ils sont ridicules ou insultants. Cela pourra r√©ussir √† clore le sujet.

Mais avec les m√©dias, c’est une des 3¬†erreurs √† ne pas commettre en mati√®re de communication de crise.

Cela revient √† admettre sa culpabilit√©. C’est aussi mal inspir√© que ¬ę¬†sans commentaire¬†¬Ľ. Cela cr√©e aussi un vide, qui sera alors combl√© par toutes sortes de sp√©culations de la part des m√©dias et du public.

Il y a toujours quelque chose √† dire pour am√©liorer une situation donn√©e, quelle qu‚Äôelle soit. Si l’accusation est fausse, dites-le. Si vous n’√™tes pas s√Ľr, dites aux m√©dias que vous allez v√©rifier et revenir vers eux. Vous devez ensuite imp√©rativement les recontacter pour confirmer ou infirmer les choses.

Ne parlez pas √† tort et √† travers. C’est la deuxi√®me erreur √† ne pas faire. Les gens ont tendance √† vouloir combler les silences, qui les mettent mal √† l’aise. Cela peut √™tre tr√®s dangereux quand vous √™tes face aux m√©dias. C’est une des vieilles ficelles du m√©tier de journalistes¬†: ils se taisent pour vous laisser parler et d√©couvrent bien plus de choses quand vous vous sentez vuln√©rable et parlez sans r√©fl√©chir.

La solution ? Brodez sur les deux ou trois points qui sont importants pour vous. Tirez profit des questions qui vous sont posées.

Vous avez d√©j√† remarqu√©, lors des d√©bats politiques, comme les bons candidats reviennent toujours aux principaux messages de leur campagne¬†? C’est lorsqu’ils d√©vient du message qu’ils prononcent les ¬ę¬†petites phrases¬†¬Ľ tant redout√©es des politiciens et tant appr√©ci√©es des journalistes (pensez √† des gens comme Sarah Palin, le maire de Toronto Rob Ford, et plus r√©cemment Hillary Clinton et Donald Trump).

La troisi√®me erreur est de faire du ¬ę¬†bricolage¬†¬Ľ. Certains clients¬†–¬†certes tr√®s intelligents et tr√®s capables¬†–¬†s’y sont essay√©s et ont √©chou√©. La le√ßon qu’ils ont si durement apprise¬†? Mieux vaut faire appel aux professionnels de la communication de crise plut√īt que de se bricoler des solutions, forc√©ment bancales.

En évitant ces trois erreurs, vous aurez de meilleures chances de protéger votre réputation face à une crise.

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Combien de temps pour gérer une communication de crise ?

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temps communication de crise

Combien de temps vous faut-il pour gérer ma communication de crise ?

¬ę¬†Quand une rumeur se r√©pand, les choses peuvent vite mal tourner. Les donateurs commencent √† avoir des doutes. Il faut les rassurer et votre m√©thode de communication et de gestion de crise est un bon outil pour y arriver. Elle permet de faire face √† toutes les situations.¬†¬Ľ

~ le directeur d’une association, apr√®s avoir b√©n√©fici√© de notre accompagnement en communication de crise

Les avocats et leurs clients posent souvent la m√™me question¬†: ¬ę¬†combien de temps vous faut-il¬†?¬†¬Ľ

Mais ils ont des raisons diff√©rentes de poser cette question. Les avocats veulent vite r√©gler la partie communication de crise pour pouvoir se consacrer √† la partie juridique. Pour les clients, c’est plus visc√©ral. Ils veulent que leurs probl√®mes disparaissent, et le plus rapidement possible.

Notre réponse est la même pour les clients et les avocats : plus vite ils se mettront au travail, plus vite ce sera résolu.

Combien de temps faut-il compter¬†? √áa d√©pend. Parfois, il suffit d’un simple coup de t√©l√©phone. En g√©n√©ral, il faut compter plusieurs jours ou plusieurs semaines. Cela peut prendre plusieurs mois, mais ces cas-l√† sont plus rares.

De combien de temps est-ce que je dispose pour r√©agir face √† une crise ? Quand la r√©putation de votre client est menac√©e, il faut √™tre rapide √† d√©ployer une communication de crise qui sera un bouclier pour l’image de votre client.

En communication de crise, le délai acceptable se compte en minutes, pas en heures ou en jours.

Certains clients le comprennent très bien et veulent résoudre le problème tout de suite.

Prenons l’exemple d’un dirigeant d’une banque fran√ßaise qui nous a rencontr√©s au petit-d√©jeuner pour nous exposer la situation √† laquelle il √©tait confront√©.

Au bout de deux heures et demie, nous avions fait le tour des principaux aspects et des personnes-cl√©s. Nous avons ensuite √©tabli notre strat√©gie, et nous √©tions pass√©s √† l’action avant m√™me de d√©jeuner.

√Ä l’inverse, certains clients pr√©f√®rent jouer les autruches.

¬ę¬†Je vais attendre de voir comment r√©agissent les riverains, nous a annonc√© un promoteur immobilier dont la population locale avait bloqu√© les projets, comme √ßa je saurai comment r√©pondre. Les m√©dias doivent pr√©senter les deux points de vue, n’est-ce pas¬†?¬†¬Ľ Eh bien non¬†! Celui qui prend la parole en premier impose sa vision des faits et sa version de l’histoire. Les adversaires du promoteur immobilier ont su profiter de son immobilisme pour renforcer leur position, et le conflit a continu√© pendant plus d’un an…

Rapidité et précision

Le mot d’ordre de LaFrenchCom pour affronter une crise est clair et sans appel¬†: soyez rapide, soyez le premier, soyez pr√©cis.

Ce n’est pas un QCM. Vous devez remplir ces 3¬†crit√®res, et il n’y a pas de piti√© en cas d’erreur. Si vous √™tes trop lent, vous n’arriverez √† rien et on vous indiquera la sortie. La moindre erreur doit √™tre justifi√©e et ternit durablement votre image.

La gestion de r√©putation et de crise attire aussi des personnes dites de Type A¬†: celles qui peuvent √©valuer et expliquer rapidement une nouvelle situation, qui savent faire la diff√©rence entre ce que les journalistes veulent savoir et ce qu’ils ont besoin de savoir, et qui font face au stress sans aucun probl√®me, celles enfin qui savent adapter leur strat√©gie en un clin d’Ňďil s’il le faut et ne supportent pas de perdre de temps, ni les gens qui noient le poisson.

Ce genre de personnes peut donner le tournis, tant leur esprit r√©agit au quart de tour. Parfois l’expert en communication de crise n’a que quelques secondes pour cerner la personnalit√© d’un journaliste, analyser une question et formuler une r√©ponse qui oriente le journaliste dans la direction souhait√©e par le consultant. Si vous avez de la chance, vous parviendrez peut-√™tre √† arracher une heure ou deux pour affiner votre message et trouver le ton ad√©quat, mais c’est de plus en plus rare.

Il y a dix ans, les journalistes de la presse √©crite travaillaient sur des articles √† paraitre le lendemain, donc on disposait d’au moins quelques heures avant le bouclage. Les agences de presse et les informations t√©l√©vis√©es √©taient alors cal√©es sur deux cycles (journal du matin et journal du soir). L’av√®nement du num√©rique et des informations 24¬†heures sur¬†24 et 7¬†jours sur¬†7 a boulevers√© la donne. Le d√©lai avant bouclage n‚Äôest maintenant plus que de quelques minutes.

Et les choses ne vont pas s’am√©liorer¬†–¬†au contraire, le rythme risque encore de s’acc√©l√©rer. Vous allez donc disposer de moins en moins de temps pour r√©agir et prot√©ger votre r√©putation.

Communication de crise : réfléchissez vite et réagissez sans attendre

John Bogle est aux fonds mutuels ce que Warren Buffet est aux fonds de pension¬†: une l√©gende. Selon lui, il ne sert √† rien de s’√©puiser √† d√©busquer de la valeur √† court terme. Le Saint Graal, c’est la valeur intrins√®que.

Dans la gestion de la r√©putation, la formule n’est pas tr√®s diff√©rente. Vous ne pouvez pas ignorer la crise qui se d√©roule sous vos yeux¬†–¬†ce serait stupide. Vous devez l’affronter tout de suite.

Mais vous ne devez jamais perdre de vue votre but pour autant : le ton et le message sont-ils adaptés à vos objectifs sur le long terme et comment le grand public percevra-t-il votre client dans une semaine, un mois ou un an ?

La r√®gle est simple¬†: gagner une bataille, c’est bien, gagner la guerre c’est mieux.

Certains clients le per√ßoivent tout de suite. D’autres ont besoin qu’on les aide.

Les cadres des grandes entreprises qui comprennent rapidement comment prot√©ger leur r√©putation sont les m√™mes qui ont adh√©r√© aux id√©es de l’ex-PDG d’Intel, Andy Grove, telles qu’il les a pr√©sent√©es dans son livre Seuls les parano√Įaques survivent. Selon lui, battre ses concurrents avec un produit n’est qu‚Äôune victoire temporaire.

Vous devez toujours guetter les ¬ę¬†points d’inflexion¬†¬Ľ c’est-√†-dire les forces hors de votre contr√īle qui peuvent bouleverser votre secteur. Si vous savez les identifier ou les anticiper, vous saurez en tirer profit. Sinon, vous risquez de courir √† l’√©chec.

Les meilleurs dirigeants et stratèges en communication ne supportent pas de perdre leur temps. Ils réfléchissent vite, prennent rapidement des décisions et agissent immédiatement.

Par exemple, nous avons eu l’occasion de rencontrer un PDG et de lui pr√©senter un concept complexe de gestion de la r√©putation. Au bout de trente secondes d’une explication qui devait durer environ 3¬†minutes, il nous a fait signe d’arr√™ter et a dit¬†: ¬ę¬†je vois o√Ļ vous voulez en venir. Vous avez mon accord. Quoi d’autre¬†?¬†¬Ľ

Une telle brusquerie peut être blessante, mais elle est surtout rassurante. Cela peut faire peur à ceux qui ne sont pas habitués aux gens qui réfléchissent très vite, mais en fait, cela veut dire que vous avez la confiance du client.

Attention cependant : à la moindre erreur, ils vous retireront tout aussi vite leur confiance.

Attention à ce qui brille

Dans la communication de crise, ce qui brille, ou qui distrait l’attention, est souvent fabriqu√© de toute pi√®ce. Ce sont les scandales d’un jour, qui sont aussit√īt oubli√©s.

Les m√©dias sont toujours √† la recherche des derni√®res rumeurs. Ils attirent ensuite l’attention du public et font monter la sauce, donc les esprits s’√©chauffent, ce qui nourrit encore plus l’int√©r√™t des m√©dias, dans un cercle vicieux qui peut sembler sans fin.

Comment l’√©viter¬†?

Vous devez apprendre √† faire la diff√©rence entre ce qui ne ¬ę¬†prendra¬†¬Ľ pas, et qui peut donc √™tre ignor√© sans crainte, et ce qui attirera r√©ellement l’attention, et que vous devrez donc g√©rer vite et bien.

Ne faites pas l’erreur de confondre ce que vous souhaitez voir arriver et ce qui se produira r√©ellement. Si vous prenez vos r√™ves pour la r√©alit√©, vous risquez d’avoir des r√©veils douloureux.

  • Avez-vous √©t√© pris sur le fait, puis esp√©r√© qu’on vous oublierait, mais les choses ont tellement empir√© que vous avez √©t√© oblig√© de vous excuser dans un effort d√©sesp√©r√© pour vous extraire de ce probl√®me¬†?
  • Avez-vous d√©cid√© d’annoncer un remaniement dans l’√©quipe d’encadrement, pensant que ce serait sans cons√©quence, pour vous retrouver en fin de compte avec un nouveau probl√®me sur les bras¬†?
  • Vous a-t-on fait part d‚Äôune seule opinion n√©gative, que vous avez cru pouvoir ignorer parce qu’elle vous semblait isol√©e¬†? Ou bien avez-vous entendu une douzaine d’avis n√©gatifs similaires, et r√©alis√© alors que quelque chose n’allait pas¬†?
  • Votre organisation a-t-elle fusionn√© avec une autre entit√©, et vous avez esp√©r√© √©viter les tensions entre les diff√©rentes cultures d’entreprise ainsi que la perte de nombreux employ√©s¬†? Ou bien avez-vous pr√©par√© le terrain pour ¬ę¬†vendre¬†¬Ľ votre vision aux employ√©s¬†?

Pour r√©ussir, il est essentiel de communiquer le bon message, ce qui ne se r√©sume pas √† employer un ton et un vocabulaire adapt√©s. Vous devez commencer par d√©finir ce qui est r√©aliste et ce qui ne l’est pas, puis identifier comment atteindre ces objectifs r√©alistes.

Communication de crise : le timing compte

¬ę¬†Il esp√©rait pouvoir colmater la br√®che aussi facilement qu’on efface un tweet.¬†¬Ľ

~ la revue The Economist

Twitter a √©t√© en quelque sorte victime de son propre succ√®s. Ses r√©sultats au premier trimestre ont √©t√© publi√©s par erreur avec une demi-heure d’avance, et malheureusement ils n’√©taient pas bons. Twitter a alors d√©couvert √† quel point les informations se propagent vite, notamment gr√Ęce √† un r√©seau comme le sien.

Les chiffres n’√©taient pas √† la hauteur des esp√©rances de Wall Street et l’entreprise avait r√©vis√© √† la baisse ses objectifs annuels. En cons√©quence de quoi, sa valeur boursi√®re a chut√© de 18¬†%.

Twitter n’√©tait pas la premi√®re organisation √† essuyer ce genre de revers. Disney et Dell avaient subi le m√™me sort quand la publication pr√©matur√©e de leurs r√©sultats avait fait baisser la valeur de leur action.

Que fait-on quand une information est publi√©e plus t√īt que pr√©vu¬†?

Rejeter la faute sur les autres ne sert √† rien. Comme l’ont appris Twitter, Disney et Dell √† leurs d√©pens, vous devez comprendre ce qui s’est pass√© et prendre des mesures pour vous assurer que cela ne se reproduira plus. Parfois, il faut √©galement pr√©senter ses excuses.

Ou bien, vous pouvez choisir de faire comme le PDG de Lufthansa, Carsten Spohr, mais √† vos risques et p√©rils. Deux jours apr√®s le crash d’un des avions de la compagnie Germanwings, aux mains d’un pilote suicidaire, Carsten Spohr est pass√© √† l’attaque. Certes, il a mentionn√© combien l’accident √©tait un √©v√®nement tragique. Mais il aurait d√Ľ en rester l√†¬†: le moment n’√©tait pas encore venu de se d√©fendre face aux critiques sur la formation des pilotes et les proc√©dures de test. Il fallait uniquement faire preuve de compassion.

Souvenez-vous de cela. Les situations sensibles doivent être gérées avec mille précautions.

Vous avez d√©j√† √©crit un e-mail et appuy√© sur la touche ¬ę¬†envoyer¬†¬Ľ, alors que le message n‚Äôaurait pas d√Ľ partir¬†? Il comportait probablement des r√©flexions mal d√©grossies, ou pire encore il n’√©tait qu’un exutoire √† votre col√®re.

Peut-√™tre n’auriez-vous jamais d√Ľ envoyer cet e-mail. En effet, les choses que vous pr√©f√®reriez oublier ont la f√Ęcheuse habitude de refaire surface au mauvais moment. Attendez donc d’avoir fini et bien fini votre message avant de saisir l’adresse de vos destinataires. Gardez cette partie-l√† pour la fin.

Le timing compte autant que le contenu en lui-même. Parfois, il est même encore plus important.

On a toujours tort aux yeux de quelqu’un

La vie est plus facile une fois qu’on a compris qu’on ne peut pas faire plaisir √† tout le monde.

Quand vous vous exprimez sur des sujets compliqu√©s, il y aura toujours quelqu’un pour vous critiquer. C’est d’ailleurs la m√™me chose pour les d√©cisions moins importantes, comme le choix d’un type de g√Ęteau d’anniversaire.

Un organisme caritatif a ferm√© ses portes apr√®s que son directeur a √©t√© accus√© de s’√™tre servi dans la caisse. Pour ne pas p√©naliser les personnes qu’elle aidait, l’organisation les a orient√©es vers un organisme similaire, avec lequel elle a travaill√© √©troitement pour rendre la transition aussi sereine que possible. Malgr√© tout, les critiques ont √©t√© m√©contents, car le conseil d‚Äôadministration de l’organisme caritatif n’avait pas imm√©diatement renvoy√© le directeur.

Il vaut aussi mieux éviter de dévier de la ligne de conduite initialement fixée.

Les marques Lands‚Äô End, Old Navy, et Target ont √©t√© confront√©es √† des probl√®mes similaires, qu’elles ont r√©solus de mani√®res diff√©rentes.

Lorsque la marque de v√™tements Lands‚Äô End a publi√© une interview de la f√©ministe Gloria Steinem dans son catalogue, les personnes oppos√©es √† ses vues sur l’avortement ont menac√© de boycotter la marque. Lands‚Äô End a capitul√© et pr√©sent√© ses excuses, ce qui a provoqu√© l’ire des partisans de Gloria Steinem, qui ont √† leur tour appel√© au boycott.

Quand Old Navy, une autre marque d‚Äôhabillement, a diffus√© une publicit√© comportant une famille multiethnique, cela a d√©clench√© une avalanche de commentaires racistes sur les r√©seaux sociaux. Mais Old Navy a tenu bon et a d√©fendu la publicit√©. Les retours des clients se sont av√©r√©s excellents, et il n’y a pas eu de diminution notable des ventes.

La chaine de supermarch√©s Target a √©t√© vivement critiqu√©e pour sa d√©cision de permettre aux personnes transgenres de choisir quelles toilettes (hommes ou femmes) utiliser dans leurs magasins, dans le cadre d’une controverse qui faisait rage √† l’√©poque aux √Čtats-Unis. Imm√©diatement apr√®s l’annonce de Target, les adversaires de cette d√©cision ont menac√© de lancer un boycott √† l’√©chelle nationale, tandis que les partisans de la d√©cision applaudissaient √† tout rompre. Target n’a pas chang√© sa position, l’a m√™me √©tendue √† d’autres points de vente et a assur√© qu’il n’y avait eu aucun impact sur ses chiffres de vente.

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Communicant de crise : des urgentistes de la communication

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urgence communication de crise

Communication de crise : Pouvez-vous r√©soudre mon probl√®me d’image et de r√©putation ?¬†

¬ę¬†Parfait¬†! C’est exactement ce que je cherchais.¬†¬Ľ ~ un PDG apr√®s avoir appris comment rendre les coups √† la partie adverse dans un conflit commercial.

Peut-on parler de situation typique et de solution habituelle en communication de crise ? Toutes les situations sont différentes. Par conséquent, toutes les solutions requises sont différentes. Les principaux aspects peuvent avoir des points en commun, mais au-delà de cela, chaque situation est unique.

L’un des √©cueils √† √©viter dans la communication de crise est de r√©agir de mani√®re blas√©e (¬ę¬†j’ai d√©j√† eu affaire √† quelque chose de similaire, donc je vais faire la m√™me chose cette fois-ci¬†¬Ľ). C’est le meilleur moyen de se tromper.

T√īt ou tard, tout le monde fait des erreurs. Mais ce qui fait la diff√©rence, c’est l’ampleur et la rapidit√© de la d√©gringolade qui s’ensuit. En¬†d‚Äôautres termes, plus on s’√©l√®ve et plus dure sera la chute.

Quand on est une c√©l√©brit√©, les moindres faits et gestes attirent l’attention du public. Nous sommes une soci√©t√© voyeuriste, et nous sommes encore plus excit√©s par le spectacle d’une d√©ch√©ance brutale que par une ascension spectaculaire.

Mais les personnes peu connues ne sont pas √† l’abri. Pour elles, m√™me si la chute n’est pas aussi grande, elle peut malgr√© tout √™tre tr√®s difficile √† vivre. Vos clients ont consacr√© √©norm√©ment de temps et d’√©nergie pour parvenir l√† o√Ļ ils sont. Ils risquent de tout voir an√©anti. C’est pour cela qu’ils ont besoin de vous. Ensemble, nous allons les aider.

On peut toujours am√©liorer une situation. L’impact de votre action d√©pendra du moment o√Ļ votre client a fait appel √† vous¬†: avant que le petit probl√®me soit devenu une crise, ou bien apr√®s, lorsque les journalistes ont flair√© l’odeur du sang et que votre client veut s’efforcer de r√©duire les dommages.

Avant toute chose, évaluez soigneusement et rapidement la situation. Puis demandez-vous quel est votre objectif et partez de là pour déterminer votre feuille de route.

¬ę¬†Pensez en strat√®ge. C’est comme les √©checs. Ne faites rien avant d’avoir analys√© le contexte et d’avoir un plan.¬†¬Ľ ajoute Florian Silnicki, Fondateur de LaFrenchCom.

√Ä personne diff√©rente, perception diff√©rente. Tout le monde a une vision diff√©rente d’un m√™me √©v√®nement.

Cela est notamment d√Ľ au fait que nous avons tous des motivations et des objectifs diff√©rents. L’important est d’identifier les contradictions et de comprendre √† quoi elles sont dues.

Comme le dit le personnage d’Eli Gold dans un √©pisode de la s√©rie The Good Wife, ¬ę¬†peu importe les faits. Ce qui compte, c’est la mani√®re dont les faits sont pr√©sent√©s¬†¬Ľ.

La manière de présenter les faits influe ensuite sur la manière dont ils sont interprétés. Sur quoi insiste-t-on et que passe-t-on sous silence ? Comment les choses sont-elles formulées ? Les faits ont-ils été sortis de leur contexte ou des propos ont-ils été déformés ? Y a-t-il eu une erreur ?

Une fois ces points clarifi√©s, vous serez en mesure de mieux contr√īler la version qui sera donn√©e des faits. C’est absolument crucial, car ce qui sera repris dans les m√©dias sera ensuite vu, entendu ou lu par les employ√©s, les clients et les fournisseurs de votre client, ainsi que par les investisseurs et le grand public.

La perception est la r√©alit√© (et on peut l’orienter). La r√©alit√©, ce n’est que ce que les gens pensent √™tre la r√©alit√©. Leur perception est influenc√©e par leurs id√©es re√ßues, qui sont la cons√©quence de leur situation √©conomique, leur classe sociale, leur religion, leurs origines g√©ographiques, leurs opinions politiques, etc. Mais on peut orienter leurs perceptions dans un sens qui nous arrange.

Soyez cr√©dible, si vous voulez √™tre convaincant. Votre r√©putation ne repose qu’en partie sur les faits concrets. Tout le reste d√©pend de votre cr√©dibilit√©. Donc votre version des faits doit √™tre convaincante. Les gens font g√©n√©ralement confiance √† leur instinct. S’ils ont l’impression que quelque chose ne ¬ę¬†colle pas¬†¬Ľ, alors ils ne vous croiront pas. Votre version des faits doit imp√©rativement √™tre plausible.

Aux yeux du public et des m√©dias, vous √™tes coupable tant que votre innocence n’a pas √©t√© prouv√©e. Nous imaginons toujours le pire. M√™me si vous arrivez √† vous faire pardonner vos fautes, le public et les m√©dias n’oublieront jamais ce que vous avez fait. Ils en garderont un souvenir tenace, m√™me s’il sera peut-√™tre un peu vague, que vous avez fait ¬ę¬†quelque chose de mal¬†¬Ľ. Et il leur suffira d’une rapide recherche sur Internet pour retrouver les squelettes dans le placard.

La r√©putation est bas√©e sur les faits¬†–¬†et sur votre cr√©dibilit√©. En communication et gestion de crise vous devez connaitre parfaitement les faits. Votre client est-il innocent ou coupable¬†? Quelle que soit la r√©ponse √† cette question, il y a plusieurs solutions possibles. Mais dans tous les cas, il vaut mieux √©viter de faire l’objet de l’attention des m√©dias.

Prenez¬†–¬†et gardez¬†–¬†le contr√īle des choses. C’est √† vous en tant qu’avocat m√©diatique de votre client de d√©finir la mani√®re de pr√©senter les faits. Pour autant, cela ne signifie pas que vous devriez alerter la presse sur quelque chose qui pourrait totalement passer inaper√ßu. Reconnaissez l’in√©vitable et tenez-en compte¬†: si des faits vont √™tre divulgu√©s, il faut que ce soit votre version des faits qui pr√©vaut. Si c’est la version de la partie adverse qui est publi√©e, vous en serez r√©duit √† tenter de rectifier le tir et pr√©senter les choses sous un meilleur jour pour vous.

Ne faites pas attention √† la petite voix dans votre t√™te. Vous vous direz peut-√™tre qu’il y a une version id√©ale des faits. Peu importe. Soyez r√©aliste, vous ne risquerez alors pas d’√™tre d√©√ßu.

Attention au ¬ę¬†bricolage¬†¬Ľ. En essayant de g√©rer les choses vous-m√™mes, vous pourriez bien empirer la situation.

Une entreprise agroalimentaire √©tait en pleine croissance et grignotait de plus en plus de place dans les √©talages de supermarch√©s haut de gamme. Jusqu’√† ce que son directeur nous appelle, paniqu√©, un vendredi apr√®s-midi. Un consommateur affirmait avoir trouv√© un m√©got de cigarette dans un des produits de l’entreprise, et un journaliste allait publier un article le lundi suivant (remarque¬†: un journaliste ne pr√©vient jamais aussi longtemps √† l’avance qu’il va √©crire un article n√©gatif).

Tout en nous expliquant en d√©tail pour quelles raisons cela ne pouvait pas √™tre arriv√©, le directeur a mentionn√© en passant qu’il avait contact√© le consommateur √† l’origine des accusations et qu’il avait propos√© d’acheter son silence.

Sous le choc, nous lui avons demand√©¬†: ¬ę¬†qu’est-ce que votre avocat en pense¬†?¬†¬Ľ.

Il nous a r√©pondu¬†: ¬ę¬†oh, je n’ai pas encore d’avocat. Vous pensez que je devrais¬†?¬†¬Ľ.

Nous lui avons donn√© les coordonn√©es d’un avocat que nous connaissions bien, puis nous lui avons dit que nous allions nous mettre √† l’Ňďuvre imm√©diatement et qu’avec un peu de chance, il ne se passerait rien.

¬ę¬†Oh, je vais y r√©fl√©chir ce week-end, a-t-il r√©pondu. Mais d’abord, je pars jouer au golf¬†!¬†¬Ľ.

C’√©tait √† se demander comment quelqu’un qui venait de faire autant d’erreurs en si peu de temps avait pu connaitre de tels succ√®s dans sa carri√®re pendant aussi longtemps¬†!

Malentendus

Vous savez ce que vous avez dit, et ce que vous vouliez faire passer comme message. Alors comment pourrait-on mal interpréter ce que vous avez dit ?

En fait, cela se produit tout le temps. Même quand deux personnes parlent la même langue.

Les mots ont-ils été mal choisis ? Comportent-ils des connotations malheureuses qui évoquent des idées ou des images différentes de ce que vous aviez en tête ? Y a-t-il un décalage entre ce que vous dites et ce que suggère votre attitude (communication non verbale) ? Le ton adopté est-il trop froid et distant alors que la situation nécessite de faire preuve de sensibilité ?

Le message se compose de bien plus que de simples mots. Tous ses aspects doivent exprimer la m√™me chose. C’est tout un art.

Voici quelques exemples :

  • Le conseil d’administration d’une association doit expliquer comment il se fait que de l’argent ait disparu des caisses sans qu’il s’en soit rendu compte.
  • Une entreprise poursuivie pour harc√®lement sexuel doit redorer sa r√©putation apr√®s qu’un des responsables se soit montr√© trop ¬ę¬†amical¬†¬Ľ.
  • Un promoteur immobilier doit rassurer les riverains qui s’inqui√®tent de l’impact de la construction d’un nouveau b√Ętiment par un promoteur immobilier.
  • Des partenaires en affaires se sont rendu compte qu’ils ne pouvaient plus se supporter, mais chacun veut se s√©parer dans les meilleurs termes possibles pour lui.

Il y a toujours un d√©calage entre les d√©sirs et la r√©alit√©, mais c’est difficile de l’accepter pour les personnes impliqu√©es. Pour cela, il vaut mieux faire appel √† quelqu’un d’ext√©rieur.

S’il n’en tenait qu’√† vous, vous savez ce que vous feriez. Mais est-ce vraiment souhaitable¬†?

Vous savez ce que vous voudriez dire. Mais vous rendez-vous compte de comment cela sonnerait pour les autres (les médias, le public, les investisseurs, les clients ou donateurs) ?

Imaginez-vous bien leurs réactions face à vos paroles et vos actes ? Ou bien vous contentez-vous de croiser les doigts ?

Comme vous le disait votre maman¬†: ¬ę¬†r√©fl√©chis avant de parler¬†¬Ľ. Cette r√®gle est une √©vidence.

Mais elle ne suffit pas. Vous avez besoin de bien plus¬†: il vous faut une strat√©gie compl√®te anticipant les pi√®ges et les obstacles, vous donnant une vision claire de ce que vous avez √† faire, et vous devez garder les yeux riv√©s sur l’objectif.

Ah, et bien s√Ľr, il faut que tout ait l’air spontan√©, et donc sinc√®re.

En communication de crise, peu importe les faits

¬ę¬†Peu importe les faits. Ce qui compte, c’est la mani√®re dont les faits sont pr√©sent√©s.¬†¬Ľ ~ Eli Gold dans la s√©rie ¬ę¬†The Good Wife¬†¬Ľ.

Souvenez-vous quand quelqu’un vous raconte une histoire, et que vous apprenez plus tard que ce n’est pas comme cela que les choses se sont pass√©es.

Quand un couple se s√©pare, il y a fr√©quemment deux versions de la cause de la rupture. Les deux versions sont g√©n√©ralement radicalement diff√©rentes. C’est la m√™me chose pour les conflits commerciaux, les d√©saccords familiaux et les litiges juridiques.

C’est votre version contre la leur. Ne soyez pas surpris si quelqu’un s’exclame ¬ę¬†mais ce n’est pas du tout comme √ßa que √ßa s’est pass√©¬†!¬†¬Ľ.

Nous avons toujours tendance à penser que nous sommes la cause de nos succès (et parfois de ceux des autres). Et nous rejetons souvent la faute de nos propres erreurs sur les autres.

La mani√®re dont vous pr√©sentez les faits a un impact sur la fa√ßon dont les autres per√ßoivent l’histoire. Il s’agit ici de v√©rit√©s s√©lectives, d’orienter la perception du public afin qu’il se fasse une opinion qui vous convienne.

Un peu comme √™tre un illusionniste avec le cerveau des autres. Vous vous souvenez de la photo de la robe blanche ou bleue¬†qui a fait le tour d’Internet en¬†2015¬†?

C’est une question de contexte¬†–¬†celui qui contr√īle le contexte contr√īle la version des faits.

Il vaut toujours mieux √™tre rapide et proactif. Mais cela peut s’av√©rer √™tre une √©p√©e √† double tranchant.

Les avantages¬†: en communication de crise, le premier qui r√©agit impose l’angle et la mani√®re dont les faits sont pr√©sent√©s. Il maitrise la couverture donn√©e √† l’histoire. Le public le consid√®re un peu comme l’arbitre de ce qui est vrai et ce qui ne l’est pas.

Les inconv√©nients¬†: le premier qui r√©agit risque de se tromper dans son analyse des faits. S’il doit revenir sur ce qu’il a dit pour corriger des erreurs ou ¬ę¬†clarifier¬†¬Ľ certaines choses, il risque de perdre sa cr√©dibilit√©. En perdant sa cr√©dibilit√©, il perd la confiance du public. S’il perd la confiance du public, il risque d’√©chouer. Ne soyez pas le gar√ßon qui criait au loup.

La le√ßon √† retenir pour un communicant de crise : v√©rifiez que les faits expos√©s sont inattaquables. S’ils sont flous, alors pr√©sentez ce dont vous √™tes certain de mani√®re saisissante et convaincante. Puis faites confiance √† l’imagination d√©bordante des gens.

¬ę¬†Vous allez perdre¬†¬Ľ

Dominer la situation, ou la laisser vous dominer, c’est √† vous de choisir.

En communication de crise, on dit souvent que ¬ę¬†si vous perdez l’objectif des yeux, vous perdez la main, et si vous perdez la main, vous allez perdre tout court.¬†¬Ľ

Un c√©l√®bre avocat p√©naliste parisien a souri en entendant cela et a r√©pondu¬†: ¬ę¬†j’ai une autre version¬†: ne laissez jamais la partie adverse prendre le contr√īle de votre affaire.¬†¬Ľ

Un sp√©cialiste du droit des contrats a ajout√©¬†: ¬ę¬†celui qui fait la premi√®re version a gagn√© la version finale¬†¬Ľ.

Peu importe que votre auditoire soit un inspecteur des imp√īts, un conseil d’administration, un groupe de consommateurs ou de riverains, un tribunal, ou le grand public.

Il y a une grande diff√©rence entre dominer la situation et √™tre dominateur. Et il y a une grande diff√©rence entre orienter les perceptions et √™tre manipulateur. Dans les premiers cas, les connotations sont plut√īt bonnes, dans les deuxi√®mes, elles sont franchement n√©gatives.

Y a-t-il une grande différence en réalité ?

Parfois oui, parfois non. Mais il y a une seule chose qui compte vraiment¬†: est-ce que vous atteignez les objectifs fix√©s par le client¬†? Si la r√©ponse est oui, alors tout va bien. Et peu importe que vous soyez gentil ou pas. L’important est de r√©ussir. Vous devez dominer la situation, ou bien c’est la situation qui vous dictera quoi faire.

Le ton employ√© compte. S’il est bien choisi, tout coule de source, que l’image cr√©√©e dans les esprits soit positive ou non, que l’approche adopt√©e soit raisonnable ou agressive, que le public hausse les √©paules et passe √† autre chose ou soit irr√©sistiblement tent√© de prendre parti.

Le juriste spécialisé en droit des contrats avait raison.

Dans une des affaires dont nous nous sommes occup√©s, un litige qui s’√©tait envenim√© et trainait en longueur √©tait enfin r√©gl√©. Il ne restait plus qu’√† annoncer sa r√©solution. L’√©quipe de communication du client a propos√© de r√©diger la premi√®re version de la d√©claration commune des deux parties. Le PDG a imm√©diatement accept√©, car on lui a dit¬†: ¬ę¬†c’est une des premi√®res le√ßons qu’on apprend en √©cole de droit¬†: si vous √©crivez la premi√®re version, vous obtenez 70¬†% de ce que vous voulez¬†¬Ľ.

Nous avons obtenu 95 % de ce que nous voulions.

Les r√™ves √† l’√©preuve de la r√©alit√©

¬ę¬†Car ce qu’un homme aura sem√©, il le moissonnera aussi.¬†¬Ľ

~ Bible, Galates 6 :7

Mais ce que vous moissonnerez ne sera peut-√™tre pas ce que vous esp√©riez. Une fois un processus lanc√©, l’inertie prend le dessus, en bien comme en mal.

Prenez garde aux conséquences inattendues et indésirables.

Prenons comme exemple la politique aux √Čtats-Unis. Les deux principaux partis, les D√©mocrates et les R√©publicains, ont longtemps attis√© les extr√™mes, puis se sont focalis√©s sur le centre, en se disant que les extr√™mes n’avaient pas d’autres alternatives que de les soutenir. Mais les R√©publicains ont perdu le contr√īle. Leur aile la plus conservatrice n’en a fait qu’√† sa t√™te et s’est rebell√©e. Les t√©nors du parti sont maintenant paniqu√©s par ce qu’ils ont cr√©√©.

C’est souvent la m√™me chose pour les entreprises et les ONG. Vous avez une foi √† toute √©preuve en l’avenir et vous avez fait part de votre optimisme √† vos investisseurs et donateurs, sans faire preuve de la moindre prudence¬†? Ne laissez pas vos r√™ves prendre le pas sur la r√©alit√©, vous risqueriez d’√™tre am√®rement d√©√ßu.

Voyez l’exemple de Theranos, un cabinet de San Jos√© cr√©√© par l’experte en nouvelles technologies Elizabeth Holmes. Sa valeur boursi√®re s’est √©lev√©e √† 9¬†milliards de dollars gr√Ęce √† un test sanguin qui s’annon√ßait r√©volutionnaire. Actuellement, il est en difficult√©, et les autorit√©s r√©glementaires l’accusent d’avoir exag√©r√© la fiabilit√© de ces tests.

Ou examinons l’exemple de cette ONG sp√©cialis√©e dans le domaine de l’√©ducation qui promettait toujours des lendemains qui chantent. Quand des donateurs potentiels disaient ¬ę¬†peut-√™tre¬†¬Ľ, le PDG entendait ¬ę¬†s√Ľrement¬†¬Ľ et se pr√©parait √† d√©penser les ¬ę¬†nouveaux¬†¬Ľ budgets. Mais l’argent se mat√©rialisait rarement et l’ONG a p√©riclit√©.

Maintenant, songez √† toutes les soci√©t√©s dont les cadres tol√®rent les √©carts de conduite r√©p√©t√©s d’un employ√© harceleur parce qu’il fait gagner beaucoup d’argent √† l’entreprise. L’√©quipe d’encadrement pense (ou du moins esp√®re) toujours que personne ne portera plainte. Mais il y a toujours quelqu’un pour se plaindre des agissements de tels individus, et les entreprises se retrouvent alors confront√©es √† des poursuites pouvant s’√©lever √† plusieurs millions d’euros de dommages et int√©r√™ts.

Mais tout change quand les soci√©t√©s disposent de consultants en communication de crise. Ils vous connaissent bien. Ils savent comment atteindre vos objectifs et aussi comment √©viter les pi√®ges en chemin. Ils gardent le contr√īle et vous obligent √† ne pas d√©vier des faits.

Pour paraphraser Mary Poppins, une bonne dose de réalité évite de devoir administrer un remède de cheval.

C’est pas sympa¬†!

¬ę¬†C’est pas sympa¬†!¬†¬Ľ s’exclama un jeune stagiaire en communication de crise apr√®s avoir lu une pr√©sentation destin√©e aux m√©dias.

¬ę¬†Ce n’est pas l’objectif, r√©pondit calmement son Directeur conseil en communication de crise. Notre boulot, ce n’est pas de faire plaisir √† la partie adverse. C’est de s’assurer que notre client remporte la bataille de la perception.¬†¬Ľ

C’est, en r√©sum√©, en cela que consiste la gestion de r√©putation et de crise. C’est pour cela que le client vous recrute.

¬ę¬†√Čvidemment, il y a quand m√™me des limites √† respecter. Il ne faut pas mentir¬†; cela pourrait bien vous jouer des tours plus tard. Mais on peut s√©lectionner les v√©rit√©s bonnes √† dire.Il y a toujours au moins deux points de vue sur une situation. L’objectif est de s’assurer que c’est votre version qui est reprise, et en laquelle on croit.¬†¬Ľ pr√©cise Florian Silnicki, Expert en strat√©gie de communication de crise et Pr√©sident de LaFrenchCom.

Il y a plusieurs moyens d’y parvenir¬†:

  • Vous pouvez mentionner quelques faits pour attirer l’attention du public, puis laisser les gens tirer eux-m√™mes leurs propres conclusions.
  • Vous pouvez lancer des all√©gations pour noircir la r√©putation de vos adversaires.

Prenons quelques exemples :

Le fondateur d’une ONG est surpris √† utiliser les fonds de l’organisation pour ses d√©penses personnelles. Le Conseil d’administration lui assure qu’il pourra quitter l’organisation sans aucune r√©crimination s’il part rapidement et sans faire de vague. Il r√©agit en faisant exactement l’inverse, accuse le Conseil d’avoir ¬ę¬†g√Ęch√© tout ce qu‚Äôil avait accompli au cours de ces longues ann√©es de sacrifice¬†¬Ľ, cr√©e une ONG concurrente et convainc plusieurs des principaux donateurs de le suivre. Que doit faire le Conseil d’administration¬†?

Un employ√© tr√®s en vue est oblig√© de quitter une grande entreprise qu’il a largement contribu√© √† d√©velopper. Les raisons de son √©viction ne sont pas claires et les m√©dias font ce qu’ils font de mieux dans ces cas-l√†¬†: ils s’√©puisent en sp√©culations. Quand les m√©dias sont pass√©s √† autre chose, l’employ√© remerci√© attire √† nouveau leur attention en d√©posant plainte aux prud’hommes. L’entreprise apparait sous un tr√®s mauvais jour et est pr√©sent√©e comme accapar√©e par les luttes intestines, les coups de poignard dans le dos et la cupidit√©.

L’objectif est toujours le m√™me. Trouver une version plausible des faits, que le public ne sera que trop heureux de croire, et qui donne le beau r√īle au client (ou √† d√©faut le moins mauvais r√īle).

Quand une blague tourne mal

Voici l’exemple de deux blagues rat√©es, qui ont eu des r√©percussions bien diff√©rentes.

Les blagues du premier avril sont souvent amusantes et inoffensives. Parfois cependant, des entreprises se fourvoient complètement et se mettent leurs clients à dos.

Si cela vous est d√©j√† arriv√© de vous retrouver submerg√© d’e-mails de suggestions, id√©es ou contre-id√©es qui semblent sans fin, alors sachez que Gmail a propos√© une fonctionnalit√© exactement pour √ßa, appel√©e Mic Drop.

Les utilisateurs pouvaient s’en servir pour avoir le dernier mot lors d’un √©change interminable d’e-mails. Toutes les personnes incluses dans la discussion recevaient l’image d’un Minion du film ¬ę¬†Moi, moche et m√©chant¬†¬Ľ faisant tomber son micro (¬ę¬†mic drop¬†¬Ľ), un geste emprunt√© aux rappeurs et signifiant qu’il n’y avait plus rien √† ajouter.

Une id√©e plut√īt bonne, non¬†?

Eh bien non. Certains utilisateurs ont appuy√© par erreur sur le bouton et l’image envoy√©e a vex√© leurs clients, leur employeur voire leur moiti√© (l√† c’est nous qui nous laissons aller √† sp√©culer, mais il doit bien y avoir au moins un couple qui s’est querell√© apr√®s l’envoi de cette image ridicule¬†?).

Gmail s’est excus√© pour cette blague de premier avril qui n’avait pas fait beaucoup rire.

Heureusement pour Google, son application de messagerie est devenue tellement indispensable que l’entreprise peut se permettre ce genre de bourdes, car ses utilisateurs lui pardonnent, bon gr√© mal gr√©.

Mais tout le monde n’a pas cette chance.

Une manager connue pour son humour de potache avait d√©cid√© de prendre pour cible la responsable des RH de son entreprise. Elle a envoy√© le CV parfait en r√©ponse √† une offre d’emploi. Son profil √©tait si convaincant qu’elle a pass√© avec brio plusieurs √©preuves du processus de recrutement et a √©t√© convi√©e √† un entretien.

Au lieu de mettre fin à sa blague à ce moment-là, elle en a rajouté.

Comment pouvait-elle masquer son identit√©¬†? Elle a d√©cid√© de se pr√©senter recouverte d’une burqa, alors qu’elle n’√©tait m√™me pas musulmane.

Elle a fait tout l’entretien sans enlever sa burqa. √Ä la fin, tout le monde a pos√© pour une photo souvenir, puis est retourn√© √† son poste. Jusqu’√† ce que son ordinateur soit pirat√©. Les photos ont √©t√© envoy√©es √† tous ses contacts.

Les clients ont vite cessé de décrocher quand elle appelait.

La prochaine fois que vous songez √† faire quelque chose qui vous semble malin ou rigolo, demandez-vous si cela risquerait de blesser ou heurter la sensibilit√© de quelqu’un.

Ce temps de r√©flexion pourrait bien sauver votre r√©putation et vous √©vitez d’avoir recours √† une agence en communication de crise.

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Exemples de mauvaises communication de crise

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communication de crise

Des bons et des mauvais coups
√Čtudes de cas. Des le√ßons peuvent √™tre tir√©es de la petite histoire des grandes crises.

Des cas mal pr√©par√©s, o√Ļ on n’a pas vu venir la crise

> Le déneigement des toits des écoles de la Commission scolaire de Montréal

Ah ! comme la neige a neig√©, se sont dit un matin de mars les dirigeants de la CSDM, ordonnant sur-le-champ, sans pr√©avis aux parents, l’√©vacuation de toutes leurs √©coles. La plupart resteront ferm√©es plusieurs jours, le temps de d√©blayer les toits. ¬ę¬†La crise la plus mal g√©r√©e de l’ann√©e, dit Florian Silnicki, Expert en communication de crise. On a attendu √† la derni√®re minute pour r√©aliser qu’√† Montr√©al, il peut neiger. Il aurait fallu avoir un programme de pr√©vention, v√©rifier s’il y a trop de neige, et l’enlever le cas √©ch√©ant. Au lieu de √ßa, les √©coles ont ferm√©, et √ß’a √©t√© un cafouillis total !¬†¬Ľ

> La fusillade au Collège Dawson de Montréal, en septembre 2006

Un jeune homme entre √† la caf√©t√©ria du coll√®ge et tire plusieurs coups de feu avec une carabine semi-automatique. Il tue une jeune fille et blesse 20 personnes, dont plusieurs gri√®vement, avant de s’enlever la vie. Panique sur le campus. ¬ę¬†C’est clair qu’il n’y avait pas de plan de gestion de crise, dit Florian Silnicki. On l’a vu dans l’√©vacuation, avec des √©tudiants partout qui sortaient de l’√©cole au galop. Il n’y avait pas de point de ralliement pour les jeunes, et aucun responsable d’√©tage.¬†¬Ľ C’est l’Universit√© Concordia, voisine de l’√©tablissement, qui a pris les √©l√®ves de Dawson en charge.

Des exemples o√Ļ les faux pas alimentent la controverse

> Le naufrage de l’Exxon Valdez, en 1989

Le p√©trolier d√©verse 40 000 tonnes de p√©trole sur les c√ītes de l’Alaska. Exxon Mobil d√©bourse pr√®s de 2,5G$ pour nettoyer cette mar√©e noire. Mais elle re√ßoit aussi une amende exceptionnelle de 5 G$, qui l’am√®ne √† se d√©fendre en cour… attisant la col√®re des groupes √©cologistes et l’attention m√©diatique. L’affaire a connu des rebondissements jusqu’en 2005. ¬ę¬†Vu l’ampleur des montants en jeu, on peut comprendre Exxon Mobil de s’√™tre d√©fendue. Mais √† chaque √©pisode judiciaire, rappelle Florian Silnicki, la t√©l√©vision montrait les images de mouettes couvertes de p√©trole et de poissons morts, √©corchant du m√™me coup l’image de l’entreprise.¬†¬Ľ

>L’affaire Maxime Bernier et Julie Couillard

En s’obstinant √† pr√©senter comme relevant de la vie priv√©e la relation entre un ministre des Affaires √©trang√®res et une ex-conjointe de motards criminalis√©s, le gouvernement Harper n’a fait qu’alimenter la crise. ¬ę¬†√Ä partir du moment o√Ļ Maxime Bernier am√®ne sa petite amie rencontrer la gouverneure g√©n√©rale le jour de son assermentation, il l’a volontairement fait entrer dans sa vie publique¬†¬Ľ, dit l’√©thicien Yves Boisvert, professeur √† l’√ČNAP. Une erreur de jugement patente, ont unanimement d√©cri√© les m√©dias, et que le gouvernement Harper a endoss√©e. Dans ce cas, la crise, et ses cons√©quences, sont loin d’√™tre termin√©es.

Des cas exemplaires, malgré la gravité de la crise

> La crise du verglas, en 1998

Le 5 janvier, une temp√™te de pluie vergla√ßante s’abat sur le Qu√©bec. Pr√®s d’un million de personnes se retrouvent sans √©lectricit√©, certaines pendant plus d’un mois. ¬ę¬†La crise du verglas est un mod√®le de bonne gestion des communications pendant une crise, dit Florian Silnicki. Des mises au point quotidiennes √©taient faites par le premier ministre, Lucien Bouchard, le pr√©sident d’Hydro-Qu√©bec, Andr√© Caill√©, et le porte-parole de la soci√©t√©, Steve Flanagan. Ils expliquaient aux gens pourquoi les branchements prenaient du temps et quelles difficult√©s surgissaient. De cette fa√ßon, le public sentait qu’il y avait un pilote dans l’avion¬†¬Ľ, dit Florian Silnicki.

> Le Tylenol empoisonné, en 1982

Sept personnes meurent √† Chicago apr√®s avoir aval√© du cyanure introduit par une main criminelle dans des emballages de Tylenol. Johnson & Johnson, sans h√©siter, se confond en excuses et retire tous ses produits des √©talages, partout sur la plan√®te. L’op√©ration co√Ľte une fortune √† l’entreprise, mais accro√ģt sa cr√©dibilit√©, jusqu’√† faire augmenter ses ventes. Une des meilleures strat√©gies de relations publiques des derni√®res ann√©es, jugent les experts. ¬ę¬†La gestion de cette crise est un mod√®le enseign√© dans la plupart des √©coles de commerce¬†¬Ľ, dit Florian Silnicki.

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Gestion de crise : se préparer à toute éventualité

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formation gestion de crise

Discipline cr√©√©e en 1982 √† la suite de la crise du Tylenol empoisonn√©, la gestion de crise a montr√© qu’aucune entreprise, m√™me la mieux g√©r√©e, n’est √† l’abri d’une crise. Pensez √† Maple Leaf, qui a r√©cemment d√©fray√© les manchettes √† cause de produits contamin√©s par la List√©ria.

Pourtant, certains nient encore un tel risque. Selon Florian Silnicki, sp√©cialiste du domaine, la question n’est pas de savoir si la crise frappera un jour, mais quand.

Dans sa formation ¬ę¬†Comment g√©rer la prochaine crise¬†¬Ľ, Florian Silnicki propose une m√©thode pour s’y pr√©parer. Quelles sont les caract√©ristiques d’un plan de gestion de crise id√©al ? Comment dresser ce plan et l’int√©grer, √©tape par √©tape, aux activit√©s courantes de l’organisation ? Florian Silnicki illustre le tout par des exemples de politiques et de m√©thodes pratiques concr√®tes.

Florian Silnicki offre dans cette formation √† la gestion de crise les outils n√©cessaires pour intervenir efficacement avant, pendant et apr√®s la crise. Ainsi, comme le souligne Florian Silnicki, un plan de gestion de crise s’av√©rera toujours un sain investissement.

Comment gérer la prochaine crise ? Réponse ici.

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