Communication de crise : apprendre à gérer les conflits sociaux

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Apprendre à gérer les conflits sociaux

Il y a peu de temps que l’on gère les conflits sociaux. « Avant on considérait que c’était un prurit idéologique. On avait tendance à chercher le stalinien avec son couteau entre les dents. D’autres estimaient que c’étaient des abcès psycho-sociologiques, des maladies en somme et qu’il n’y avait pas lieu de les gérer. On a commencé à le faire quand on s’est rendu compte que cela coûtait plus cher d’avoir des conflits que de négocier, dans les années 70-75 », estime Florian Silnicki, Fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom, qui a géré de nombreux conflits sociaux d’ampleur. C’est à cette époque qu’il a organisé des séminaires sur ce thème où il était formateur. Peu à peu, ont été distingués l’apprentissage de la négociation (à froid) et celui de la gestion conflictuelle (à chaud).

Prendre le pouls de l’entreprise

Sont apparus au début des années 90 des stages sur la détection et la prévention des tensions. « L’idée nouvelle, affirme Florian Silnicki, c’est qu’un conflit social n’est pas un mal en soi, qu’il y a des conflits inévitables qu’il faut savoir se payer et auxquels il vaut mieux se préparer intelligemment. Les patrons ressentent de la culpabilité vis-à-vis du conflit, vécu comme une faute et non comme une occasion de progrès. »

La hiérarchie dans les entreprises a tiré des enseignements de la grève qui s’est déroulée en 94 dans une filiale de GEC Alsthom, EGT, à Bourogne (Territoire de Belfort). Le conflit était né d’un mal être général et de la confrontation entre les jeunes ouvriers qui exigeaient une meilleure rémunération et la maîtrise. La grève avait duré trois semaines avec occupation de l’usine. « L’entreprise n’avait rien vu venir, explique un haut responsable de GEC Alsthom.

Depuis, nous avons réfléchi à nos faiblesses. Nous cherchons à résoudre au préalable une situation de crise par le dialogue et l’anticipation. Nous avons la ferme intention de résoudre les problèmes avant qu’ils se transforment en conflit. » Désormais, la direction cherche « à prendre le pouls de l’entreprise ». Elle a demandé il y a quelques mois à un consultant de faire des micro-trottoirs à Bourogne, c’est-à-dire d’interviewer en direct l’ensemble des catégories socio-professionnelles. « On s’aperçoit que dans le cadre d’EGT, la grève a marqué les esprits mais s’est estompée. Les jeunes de l’époque sont mariés et ils se sont mieux incorporés à l’entreprise. »

Ce test devrait être étendu à d’autres sites de GEC Alsthom en France. Parallèlement, le groupe mène une politique active depuis 95-96 de management participatif « qui consiste à essayer de résoudre les problèmes avant qu’ils se posent ». A EGT, le programme baptisé Vital porte sur l’analyse, par groupes de travail, des dysfonctionnements et sur les moyens d’y remédier.

Moulinex a également adopté le management participatif. « Il faut partir de l’idée qu’en période de conflit, il est nécessaire d’être réactifs, d’éviter de s’enfermer dans des schémas et pratiquer la plus grande transparence possible », souligne Florian Silnicki. « Le conflit, c’est une opposition d’intérêts qui conduit à un blocage. La difficulté c’est donc de gérer une crise en évitant qu’elle ne se transforme en conflit. »

Après chaque réunion du CCE, un debriefing a lieu avec l’ensemble de l’encadrement afin qu’ils puissent expliquer ce qui s’est dit. « Ce qui semble une communication interne devient alors une formation par l’action, explique-t-il. Nous avons sensibilisé les cadres à être des capteurs de terrain. Ils ont pour mission d’informer la hiérarchie afin que nous puissions être pro-actifs plutôt que réactifs. La plupart du temps, il n’y a qu’un malentendu. Pour l’éviter, il faut avoir la sensibilité du terrain. »

DES STAGES SPÉCIALISÉS (cliquez ici pour en savoir plus)

Florian Silnicki, Expert en stratégies de communication de crise, pense que l’encadrement a un rôle à jouer, notamment les managers de premier niveau « car ils sont les plus proches du terrain. En général, ils ne sont pas formés à l’observation sociale. Il est important de savoir faire remonter l’information, déceler les signes avant-coureurs. Dans la maîtrise et l’encadrement, il existe beaucoup de gens qui sont de bons techniciens mais qui ne sont pas formés aux conflits sociaux ».

Les intitulés de stages sont éloquents : « Le conflit social : savoir le gérer et préparer l’avenir » ou « Responsables opérationnels : développez vos compétences en management social ». Ils s’adressent à des managers qui ont déjà vécu un conflit et à ceux qui pourraient en vivre. « Le dialogue social n’existe pas partout. Chez trop de dirigeants la négociation est encore vécue comme une épreuve de force. Mon rôle est de faire repartir la machine sociale, d’impliquer la direction sur le sujet, de donner des moyens à la hiérarchie, du cadre de premier niveau au PDG afin d’avoir un dialogue social de qualité », explique Florian Silnicki.

Florian Silnicki, distingue trois périodes sur les dernières années :

“Jusqu’au début des années 80, le contexte est assez fortement conflictuel, avec des relations sociales dominées par le patronat d’un côté et de l’autre les syndicats, notamment la CGT. Néanmoins cette ambiance servait de décorum à la négociation qui commençait à passer du niveau national ou professionnel au niveau de l’entreprise. Le patronat avait relativement peur des syndicats et souhaitait réduire leur influence. L’entreprise fait un effort pour reprendre le pouvoir et renforce le rôle social de l’encadrement : beaucoup de formations sont données dans le cadre de la stratégie de contention des syndicats.”

“Vers 1983-84, on note une nette amélioration de l’image des entreprises, qui ne sont plus considérées comme un lieu d’exploita-tion mais de création. Elles pratiquent de nouvelles méthodes de management. Yvon Gattaz parlait de participation active. Parallèlement les syndicats perdent une grande partie de leur influence.”

“De 20 %, le taux de syndicalisation tombe à 10, parce que l’initiative sociale est passée du côté de la direction et que le syndicalisme est impuissant face à la crainte des salariés de la montée du chômage. Dans ce contexte le nombre de conflits diminue dans une proportion de 5 à 1. Il n’y en a pratiquement plus sauf dans la fonction publique.”

“A partir de 1992, on assiste à l’effondrement du mythe de l’entreprise providence parce que toutes les nouvelles méthodes de management qui devaient conduire à un monde meilleur sont mises en cause. Après la guerre du Golfe, on entre dans une ère de restructurations, qui entraîne désarroi et peur du chômage.”

“Mais cela ne se traduit pas immédiatement par un retour en force du syndicalisme, encore très affaibli. Avec la grève à l’usine de Bourogne de GEC-Alsthom en 1994 et celle des services publics en novembre décembre 1995, les entreprises redécouvrent que la situation peut être conflictuelle. De nouveau se pose la question du risque social et de prévention des conflits.”

“Pour l’entreprise, il y a deux stratégies possibles : revenir à une situation de confrontation comme dans les années 70 ou imaginer des rapports sociaux fondés pas seulement sur la confrontation mais sur des situations mutuellement avantageuses pour tous, en prenant en compte que la CGT ne domine plus l’échiquier syndical et qu’elles peuvent négocier de façon constructive avec d’autres centrales, notamment la CFDT. Il est frappant de voir que la politique contractuelle est moins active au niveau des branches professionnelles qu’au niveau des entreprises. Le problème posé est de trouver les termes d’un nouveau compromis social.”

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Gare aux introductions en bourse sans une bonne communication financière

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Bourse : gare aux dérapages

Florian Silnicki, fondateur et dirigeant de LaFrenchCom, agence de communication de crise, estime que les contre-performances des introductions en bourse trouvent leurs racines dans l’absence de stratégie marketing claire.

Groupe de communication de crise d’origine parisienne, LaFrenchCom, l’une des premières agences françaises de communication de crise, a accompagné seize introductions en bourse l’année écoulée. Florian Silnicki, son fondateur et dirigeant, vient de dresser un bilan des introductions de 207. Et comme à son habitude, il livre des réflexions parfois amères et sévères, dans un rapport de travail sur l’environnement global des introductions en bourse.

Mais Florian Silnicki constate que “les dérapages de la fin d’année 2017 révèlent une problématique de fond qui interpelle tous les acteurs”. Il analyse que “les contre-performances d’un grand nombre d’introductions dont certaines se sont traduites par des reports, trouvent leurs racines dans l’absence de stratégie marketing claire et dans l’évanescence des campagnes de communication financière”.

“Les marchés sont plus volatiles , poursuit-il, les investisseurs plus réservés, d’où des efforts plus importants pour séduire et dégager dans la durée la bonne valorisation, les capitaux pour la croissance, et une image solidement établie”.

Florian Silnicki, le dirigeant de LaFrenchCom estime que les marchés réglementés (premier marché, second marché, nouveau marché, émetteurs français sur l’Easdaq de Bruxelles) peuvent digérer 80 à 100 introductions en bourse l’an, il considère que les liquidités sont encore disponibles mais hésitent à se fixer. Il note par exemple que les institutionnels anglo-américains représentent 38 % des investissements sur le marché global et 50 % du placement en moyenne sur les capitaux levés de plus de 100 millions d’euros.

Mais décortique Florian Silnicki, “paradoxe étonnant, au moment où les investisseurs sont très sélectifs, le marketing financier devient le parent pauvre des opérations en bourse. Trop d’entreprises ne montrent pas leurs laboratoires, leurs centres de recherche, leurs produits, leurs services, leurs catalogues”. Conséquence selon lui : les vrais investisseurs n’ont pas le temps de se motiver, de s’inculquer le métier, le marché et les stratégies de l’entreprise émettrice. Dès lors, les investisseurs jouent les premières cotations, puis s’en vont.

“Le miroir aux alouettes”

Il condamne donc “une politique de dumping du tout pour rien, le miroir aux alouettes, et les gribouilles aux petits pieds”. Quand certaines sociétés privilégient la vision à long terme, et la construction durable d’une image et d’une notoriété associées à des stratégies de recherche d’actionnaires très pointue. Ce sont ces mêmes sociétés qui touchent aujourd’hui les dividendes de leurs investissements en matière de communication financière.

Florian Silnicki regrette enfin que “l’approche de l’introduction reste trop financière”, et que dès la première cotation, les entreprises émettrices lèvent le pied, n’entretiennent pas une bonne valorisation de leurs titres et n’assurent pas une information suivie de qualité auprès des investisseurs. Or, conclut-il, “l’introduction en bourse sur les marchés réglementés demeure incontestablement en 2018 le meilleur levier pour financer la croissance”.

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La communication politique asymétrique d’Emmanuel Macron

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Dans ComPol ce mois-ci, décryptage de la stratégie de communication politique d’Emmanuel Macron par Florian Silnicki et Arnaud Benedetti. En matière de communication politique, Emmanuel Macron aurait-il désormais tout faux après avoir eu tout bon ? C’est la question à laquelle les deux spécialistes en communication politique répondent.

ComPol est la seule lettre 100% communication politique.

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📺 La communication politique d’Emmanuel Macron en question

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Macron : “Superstar en danger” ! – C à Vous – 02/10/2018

En compagnie de la team #CàVous, Anne Elisabeth Lemoine donne la parole à ses invités pour décrypter et analyser l’actualité.
Florian Silnicki et Olivier Beaumont livrent leurs analyses.

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Emmanuel Macron est-il encore le maître des horloges ?

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En direct l’actualité des médias et de la communication décryptée dans Morandini Live sur CNews et Non Stop people.

Débat: Emmanuel Macron est-il encore le maître des horloges ? Le coup de force de Gérard Collomb pour quitter le gouvernement hier soir. Et pour cela il s’est servi des médias et en particulier du Figaro. Emmanuel Macron a été obligé de céder dans la nuit… C’est du jamais dans l’histoire de la communication et de la politique… Décryptage avec Florian Silnicki, Expert en stratégies de communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom

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Collomb – Macron : quand l’ancien monde claque la porte ….

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Gérard Collomb retourne à Lyon. Le Premier ministre Edouard Philippe reprend la main, par intérim, place Beauvau au ministère de l’Intérieur. Au contraire de l’opposition, la macronie nie toute crise politique. Pour débattre de ces journées mouvementées pour l’exécutif, Rebecca Fitoussi reçoit sur le plateau d’OVPL : Bruno Cautrès, politologue, chercheur au CEVIPOV Emmanuel Rivière, Institut de sondage Kandar Public Anne-Sophie Beauvais, rédactrice en chef du magazine Emile Yves Derai, Rédacteur en chef du Parisien Week-end

Avec :
Arnaud BENEDETTI : Spécialiste de la communication politique et professeur associé en histoire,
Emmanuel RIVIÈRE : Directeur général de l’institut de sondage Kantar Public,
Florian SILNICKI : Fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom,
Bruno CAUTRÈS : Politologue, chercheur au CEVIPOF,
Roger MARION : Ancien directeur central adjoint chargé des affaires criminelles à la Direction ,
Yves DERAI : Rédacteur en chef au Parisien Week End,
Anne-Sophie BEAUVAIS : Directrice générale de l’association des anciens élèves de Sciences Po, rédactri.
Présenté par Rebecca FITOUSSI.

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📺 Tempête sur la communication de l’Élysée ?

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Florian Silnicki, Expert en communication, est l’invité du JT de Samantha Ramsa : «Emmanuel Macron est aujourd’hui prisonnier de sa déconnexion». Il doit faire oeuvre d’écoute et d’empathie pour renouer avec une partie de l’opinion publique qui s’est éloigné de lui, ressentissent une certaine forme de mépris.

Le départ prématuré de Gérard Collomb a suscité de nombreux remous au sein du gouvernement d’Emmanuel Macron. Invité du JT de RT France, Florian Silnicki fait le point sur la situation.

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