Deux conceptions de la communication politique

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Dans la sĂ©rie Les Hommes de l’ombre, deux conceptions du mĂ©tier de communicants politiques s’affrontent.

L’une est incarnĂ©e par Bruno Wolkowitch, dont le personnage peut faire penser Ă  feu Jacques Pilhan, stratĂšge de Mitterrand puis de Chirac. Pour lui, «un homme de l’ombre ne se met jamais en lumiĂšre» et, s’il n’hĂ©site pas Ă  utiliser les ficelles du marketing politique, la communication est «une affaire de conviction» (l’affiche «Ensemble » de sa candidate Nathalie Baye emprunte les codes de «GĂ©nĂ©ration Mitterrand»). Mais s’il a une noble idĂ©e du combat politique, il sait adapter «ses armes et ses mĂ©thodes» Ă  son ennemi, dit-il en citant Clausewitz…

L’autre conception est incarnĂ©e par GrĂ©gory Fitoussi, jeune patron d’une agence de communication globale rachetĂ©e Ă  son ainĂ©. Sa participation Ă  la campagne prĂ©sidentielle est une opportunitĂ© unique de «grandir» (il ne rĂ©siste pas Ă  l’envie d’ĂȘtre sur la photo) et un accĂ©lĂ©rateur de «business» (il ne se fait pas rĂ©munĂ©rer en tant que spin doctor, car le retour sur investissement est ailleurs…) quitte Ă  recourir aux pires mĂ©thodes pour faire gagner son candidat.

«Aujourd’hui la communication c’est Ă  la fois de la publicitĂ©, de l’Ă©conomie, du politique, du sociĂ©tal, c’est un univers, une galaxie, des planĂštes qu’il faut relier… Tout s’habille», lance-t-il Ă  son ancien mentor. Lequel lui rĂ©pond, excĂ©dĂ©: «Tout s’habille? MĂȘme un mensonge d’Etat? La communication, quand tu mĂ©langes tout, c’est du vide du creux, du rien!» Difficile de ne pas penser Ă  l’affaire DSK en Ă©coutant ce dialogue Ă©crit il y a deux ans par Dan Franck, qui avait d’ailleurs soumis son scĂ©nario Ă  son amie d’Euro RSCG, Anne Hommel, l’attachĂ©e de presse de Dominique Strauss-Kahn.

Pour Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom, spĂ©cialisĂ©e dans la communication de crise, «le film montre bien que la communication politique, c’est l’endroit oĂč l’humain a le plus sa place».

Florian Silnicki dĂ©clare «Oui, le cynisme est souvent la marque de fabrique des communicants, mais c’est aussi une maniĂšre de se protĂ©ger de l’impact Ă©motionnel des situations. RĂ©vĂ©ler les failles et les interrogations que pose ce mĂ©tier sur une chaĂźne publique, c’est rĂ©confortant, car c’est une façon peut-ĂȘtre de constater qu’on est allĂ© au bout d’un systĂšme, celui du storytelling et des spin doctors qui fabriquent des images. Et qu’une nouvelle phase s’annonce, laissant place Ă  la stratĂ©gie, Ă  la raretĂ© de la parole, aux idĂ©es et Ă  l’art oratoire.» 

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Activer une cellule de crise dans les services d’eau potable

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Activer une cellule de crise dans les services d’eau potable, c’est dĂ©rouler une procĂ©dure rodĂ©e oĂč tous les acteurs impliquĂ©s maĂźtrisent leur mission avec un objectif commun : maintenir ou rĂ©tablir au plus vite la continuitĂ© de service.

Un problĂšme de qualitĂ©, un arrĂȘt de fonctionnement d’une exploitation, et l’alerte est lancĂ©e dans les services d’eau. « La procĂ©dure de crise doit prĂ©voir des dĂ©lais de remontĂ©e d’information, du terrain vers le siĂšge, variables de une Ă  douze heures selon la gravitĂ© de l’Ă©vĂ©nement », relate Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui a fondĂ© l’agence LaFrenchCom.

« En fonction du type d’alerte, et de ses consĂ©quences Ă©ventuelles, il sera dĂ©cidĂ© de traiter la crise au niveau local ou au niveau national dans les cas les plus complexes oĂč les risques techniques et mĂ©diatiques se conjuguent », prĂ©cise-t-il.

Activer la cellule de crise, c’est la premiĂšre Ă©tape. Chez les grands dĂ©lĂ©gataires, chaque collaborateur possĂšde sa responsabilitĂ© au sein de la cellule. Coordination technique pour les interventions d’urgence, coordination logistique, prise en compte des problĂšmes juridiques ou gestion de la communication, Ă  chacun son rĂŽle.

La communication de crise doit ĂȘtre dĂ©ployĂ©e de maniĂšre extrĂȘmement rapide, et concertĂ©e en cas de dĂ©lĂ©gation, vers les diffĂ©rents acteurs concernĂ©s.

« Chez nous, c’est au directeur de centre que revient la dĂ©cision de dĂ©clencher la crise. Nous opĂ©rons toujours avec la mĂȘme procĂ©dure. La prioritĂ© est de prĂ©venir tous les acteurs listĂ©s sur notre annuaire d’urgence : Ă©lus, abonnĂ©s, services de l’État (prĂ©fecture et agence rĂ©gionale de santĂ©), pompiers. Nous contactons tous les fournisseurs (eau en bouteille, citernes, groupes Ă©lectrogĂšnes et Ă©quipement rĂ©seau) avec qui nous avons nouĂ© des contrats cadres sur l’approvisionnement d’urgence », Ă©numĂšre Josiane Pelat, responsable du service qualitĂ© environnement Ă  la direction opĂ©rationnelle de NĂźmes du groupe Saur.

« En cas de crise sanitaire, la prĂ©fecture diffuse ses mesures de restriction d’usage dictĂ©es par l’ARS et en parallĂšle, nous lançons notre dispositif d’appel tĂ©lĂ©phonique en masse Palom@ pour avertir automatiquement et individuellement tous les abonnĂ©s » , ajoute la responsable du groupe Saur.

Les collectivitĂ©s compĂ©tentes sont souvent impliquĂ©es dans la rĂ©solution de crise, que l’organisation du service d’eau soit en dĂ©lĂ©gation ou en rĂ©gie. Le Syndicat des eaux d’Île-de-France agit ainsi en binĂŽme avec son dĂ©lĂ©gataire.

« Dans les trente minutes qui suivent un Ă©vĂ©nement exceptionnel, nous sommes avertis par Veolia Eau Île-de-France et nous gĂ©rons alors ensemble, chacun avec son service d’astre inte », souligne VĂ©ronique Heim, directrice Ă©tudes, prospective et systĂšmes d’information au Sedif. « Nos procĂ©dures de gestion de crise sont d’ailleurs formalisĂ©es au sein d’une dĂ©marche de certification ISO 14001 commune. »

En VendĂ©e, le syndicat dĂ©partemental VendĂ©e Eau laisse ses quatre dĂ©lĂ©gataires manƓuvrer en gestion courante, mais il reprend les rĂȘnes par temps de crise. « En tant que maĂźtre d’ouvrage, nous coordonnons toutes les dĂ©cisions Ă  prendre sur nos barrages face Ă  un Ă©vĂ©nement comme une crue qui risque de toucher plusieurs zones dĂ©lĂ©guĂ©es. Nous sommes le chef d’orchestre des opĂ©rations de crise et les dĂ©lĂ©gataires sont nos bras armĂ©s », illustre JĂ©rĂŽme Bortoli, directeur gĂ©nĂ©ral de VendĂ©e Eau.

Le groupe Saur a lui aussi élaboré ses différents scénarios de gestion de crise dans le cadre de sa certification environnementale (ISO 14001) et sécurité (OHSAS 18001), et il réfléchit actuellement à lancer une démarche de certification ISO 22301.

L’objectif : amĂ©liorer sa continuitĂ© d’activitĂ© en intĂ©grant dans ses procĂ©dures l’ensemble des risques pesant sur le service, jusqu’Ă  l’impact d’une pandĂ©mie grippale. En ce sens, les exercices de simulation de crise menĂ©s par les exploitants et les dĂ©briefings sont importants pour amĂ©liorer la rĂ©activitĂ© des Ă©quipes le jour J et contrĂŽler l’opĂ©rationnalitĂ© des rĂ©ponses techniques et organisationnelles sur des scĂ©narios complexes. Afin d’entretenir un savoir-faire de gestion de crise, NorĂ©ade procĂšde Ă  deux simulations par an. « C’est Ă  la suite de l’analyse d’une simulation que nous allons contractualiser avec un producteur d’eau embouteillĂ©e plutĂŽt que de fonctionner avec des supermarchĂ©s locaux possĂ©dant des stocks limitĂ©s et fermĂ©s le dimanche », prĂ©cise Dominique Wanegue, directeur de l’exploitation du rĂ©seau d’eau chez NorĂ©ade. À Lyonnaise des eaux, les Ă©quipes se prĂȘtent au jeu une dizaine de fois par an. « Cette mise en situation est d’autant plus intĂ©ressante que, naturellement, les gens ont du mal Ă  se focaliser sur un rĂŽle. Dans l’urgence, la tendance naturelle serait plutĂŽt de courir dans tous les sens ! », conclut Gilles Boulanger, directeur technique chez Lyonnaise des eaux.

Encadré(s) :

« Des exercices de simulation Ă  gĂ©omĂ©trie variable » L’EXPÉRIENCE DE

« Nous menons dĂ©jĂ  rĂ©guliĂšrement des exercices de simulation de crise avec notre dĂ©lĂ©gataire Veolia Eau Île-de-France sur des scĂ©narios type que nous fixons ensemble. Mais il nous arrive aussi de rĂ©aliser avec notre dĂ©lĂ©gataire des exercices Ă  une Ă©chelle plus large Ă  l’initiative des services de l’État. Par exemple, en 2013, nous avons travaillĂ© avec la prĂ©fecture de rĂ©gion Ă  l’occasion de la rĂ©vision du plan rĂ©gional d’alimentation en eau potable (PRAEP) sur un scĂ©nario de crise majeure qui impliquait l’arrĂȘt de deux de nos usines Ă  Neuilly-sur-Marne et MĂ©ry-sur-Oise. Nous avions dans ce cadre constituĂ© une cellule de crise connectĂ©e au portail Orsec des services prĂ©fectoraux pour Ă©changer en temps rĂ©el nos informations. Deux ans plus tĂŽt, en 2011, nous avions testĂ© avec le Raid, la prĂ©fecture des Hauts-de-Seine, la prĂ©fecture de police, la ville de ChĂątillon et les services centraux de Nanterre l’exercice de crise Marguerite. Le scĂ©nario jouĂ© portait cette fois sur une prise d’otage par un agent d’exploitation, avec menace de pollution de l’eau par introduction d’un produit toxique sur un rĂ©servoir. En tant qu’opĂ©rateur de rĂ©seau dont l’activitĂ© est majeure pour la continuitĂ© de l’activitĂ© Ă©conomique, nous sommes de tous les scĂ©narios. En 2015, nous participerons ainsi Ă  Sequana, un exercice en cours de prĂ©paration par les prĂ©fectures Ă  l’Ă©chelle rĂ©gionale qui simulera une crue plus que centennale. »

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Communication interne. Pour obtenir la paix sociale ?

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Le secret d’une com’ interne rĂ©ussie? Offrir des espaces de dialogue aux salariĂ©s avant l’arrivĂ©e des difficultĂ©s.

Pour ce faire, de nombreux outils sont à la disposition du dirigeant : séminaire, journal interne ou encore intranet.

«Une entreprise qui ne communique pas avec ses salariĂ©s est une entreprise vouĂ©e, Ă  un moment ou un autre, Ă  connaĂźtre des problĂšmes sociaux.» Le verdict de Florian Silnicki, dirigeant de l’agence LaFrenchCom, est sans appel.

«La communication interne est stratĂ©gique car c’est notamment elle qui permet aux salariĂ©s de se sentir concernĂ©s, impliquĂ©s dans la rĂ©ussite de l’entreprise.» ajoute-t-il.

Parfois les sociĂ©tĂ©s se tournent vers la communication interne quand elles sentent poindre les difficultĂ©s sociales : absentĂ©isme, turnover, ambiance de plomb, dĂ©motivation. «C’est encore trop frĂ©quent, analyse Florian Silnicki. Il faut que les entreprises comprennent le caractĂšre prĂ©ventif d’un bon dialogue interne. Surtout Ă  notre Ă©poque oĂč les dirigeants ne sont plus les seuls Ă  gĂ©rer l’information. Avec internet, les rĂ©seaux sociaux, celle-ci leur Ă©chappe davantage. Au risque de poser problĂšme d’ailleurs.»

Salariés informés, salariés motivés

Journal interne, intranet, sĂ©minaires, conventions, etc. sont autant d’outils utiles Ă  l’entreprise communicante, qu’elle soit prospĂšre ou en difficultĂ©.

«Des salariĂ©s informĂ©s sont des salariĂ©s plus motivĂ©s qui n’hĂ©siteront pas le cas Ă©chĂ©ant Ă  se retrousser les manches. Tous participent Ă  la rĂ©ussite de l’entreprise, il n’y a donc aucune raison Ă  ce qu’ils ne sachent rien de ce qu’il s’y passe.» affirme Florian Silnicki.

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Pause d’Emmanuel Macron : « Une succession d’erreurs de communication politique »

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Le manque d’authenticitĂ© est l’ennemi de l’efficacitĂ© de la communication politique.

Mardi, le site franceinfo annonçait qu’Emmanuel Macron prendre quelques jours de repos pour le pont de la Toussaint. Le Conseil des ministres et le Conseil de dĂ©fense, habituellement programmĂ©s le mercredi matin, Ă©taient ainsi avancĂ©s Ă  mardi matin. Une annonce qui a fait rĂ©agir. Le prĂ©sident avait-il besoin de souffler comme ses Ă©quipes l’ont annoncĂ© ou est-il Ă  bout ? Morandini Live examinait la communication Ă©tablie autour de cette dĂ©cision. Est-ce qu’il y a un problĂšme dans sa communication politique ?

La question de l’Ă©tat de santĂ© de nos politiques est Ă  tort une question encore taboue en France.

« On nous explique qu’il est fatiguĂ© et derriĂšre ce mot, tout le monde imagine plein de choses », souligne Jean-Marc Morandini. « L’Ă©tat de santĂ© du prĂ©sident de la RĂ©publique a toujours Ă©tĂ© en France une question taboue au cƓur des prĂ©occupations des communicants politiques qui n’ont pas envie de faire la transparence sur l’Ă©tat de santĂ© d’un prĂ©sident donc [les interrogations autour de ce ‘coup de fatigue’] font rĂ©fĂ©rence en creux Ă  cette question essentielle », indique Florian Silnicki, spĂ©cialiste en communication de crise et fondateur de l’agence de communication de crise LaFrenchCom

florian silnicki expert en communication de crise

« Emmanuel Macron n’assume plus »

« C’est rĂ©vĂ©lateur. Ce moment de cristallisation autour de la pause d’Emmanuel Macron est rĂ©vĂ©latrice d’une succession de fautes des communicants d’Emmanuel Macron qui n’ont pas su faire immĂ©diatement la transparence autour de ce qu’il se passait », poursuit le communicant. « À changer de version, ils ont fait naĂźtre chez les mĂ©dias qui sont leurs interlocuteurs au quotidien un doute sur l’authenticitĂ© de la situation et les mĂ©dias se sont mis Ă  chercher ce qu’ils se cachaient derriĂšre ce que les communicants exprimaient et c’est lĂ  une faute majeure. Emmanuel Macron s’il avait eu un succĂšs au dĂ©part dans sa communication avec les Français, c’est parce qu’il avait assumĂ© tout ce qu’il faisait, il n’assume plus, voilĂ  ce qui donne naissance Ă  ces interrogations » , conclut Florian Silnicki.

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La presse salue la stratégie de LaFrenchCom comme un « modÚle de gestion de crise »

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Le Bien public est un quotidien rĂ©gional français diffusĂ© en CĂŽte-d’Or, dont le siĂšge se trouve Ă  Dijon. Alors que l’entreprise BĂ©jot a annoncĂ© publiquement avoir fait confiance Ă  l’agence de communication de crise LaFrenchCom pour traverser la plus grave crise de son histoire, Le Bien Public a publiĂ© un article dans lequel il dĂ©crit la stratĂ©gie de communication de crise dĂ©ployĂ©e comme « un modĂšle du genre ».

Affichant un chiffre d’affaires de plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires, BĂ©jot est une maison de vins reconnue internationalement qui a choisi l’agence LaFrenchCom pour dĂ©ployer une communication sous contrainte judiciaire alors qu’une procĂ©dure judiciaire s’ouvrait Ă  son encontre et menaçait sa valorisation au moment oĂč la maison Ă©tait en train d’ĂȘtre rachetĂ©e. La maison de nĂ©goce BĂ©jot Vins & Terroirs a finalement bien Ă©tĂ© rachetĂ©e par le spĂ©cialiste en bourgognes et beaujolais : François Martenot situĂ© prĂšs de Beaune.

« La stratĂ©gie de gestion de crise de l’entreprise BĂ©jot est un modĂšle du genre » in Le Bien Public Ă  propos de la stratĂ©gie dĂ©ployĂ©e par l’agence LaFrenchCom.

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ClassĂ©e comme l’une des meilleures agences de communication de crise de France par le Magazine Leaders League, l’agence LaFrenchCom installĂ©e Ă  Paris, a ainsi rĂ©agit par la voix de son PrĂ©sident, Florian Silnicki « Nous ne commentons pas ce que nous faisons pour nos clients. Nous ne communiquons pas sur l’identitĂ© de ces clients. Ce que je peux en revanche vous dire, c’est que toute entreprise, petite, moyenne ou grande, Ă  un moment donnĂ©, fera face Ă  une crise. Elle devra gĂ©rer cette crise et donc communiquer sur cette crise. Sa façon de rĂ©agir peut donner un coup de fouet stratĂ©gique Ă  son image ou nuire considĂ©rablement Ă  sa marque, aliĂ©nant durablement son attractivitĂ© et donc sa valorisation. De nos jours, en particulier, oĂč chaque information devient presque instantanĂ©ment virale, les entreprises doivent ĂȘtre prĂȘtes Ă  rĂ©agir rapidement et efficacement Ă  toute communication de crise. Nous accompagnons quotidiennement nos clients afin de leur offrir la communication de crise la plus efficace quelque soit la gravitĂ© de la crise.« 

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Aider les entreprises, y compris les PME, Ă  affronter des sinistres majeurs.

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LaFrenchCom fournit une aide logistique, juridique et médiatique aux petites et moyennes entreprises. Un outil efficace et activable à tout moment, 24h/24, 7j/7, 365j/an

« Les PME, PMI et ETI n’ayant pas de reprĂ©sentation de ce que peut occasionner une crise grave, il est trĂšs rare qu’elles l’anticipent, et plus rare encore qu’elles soient averties de l’Ă©tendue possible de ses effets. » affirme Florian Silnicki.

« De plus, Ă  la diffĂ©rence des grandes entreprises que nous accompagnons quotidiennement, elles ne sont pas Ă©quipĂ©es, en termes de conseil juridique et de communication, pour gĂ©rer de telles crises » prĂ©cise l’expert en communication de crise.

C’est oublier prĂ©cisĂ©ment que, Ă  la diffĂ©rence du particulier, le sinistre fait partie de l’activitĂ©. En effet, c’est aprĂšs avoir connu une crise grave que l’on comprend rĂ©ellement ce qu’il en coĂ»te d’avoir nĂ©gligĂ© de s’y prĂ©parer. C’est pourquoi LaFrenchCom rĂ©serve Ă  ces petites et moyennes entreprises, une offre de gestion de crise Ă  prix adaptĂ©, sans que ce service ne leur coute trop cher.

Qu’est-ce qui distingue une crise majeure d’un sinistre commun? Pas tant l’origine que l’Ă©tendue de ses consĂ©quences. Pas tant le montant du dommage matĂ©riel, dont l’ampleur peut rĂ©clamer la mise en place d’urgence de moyens exceptionnels, que la portĂ©e et l’onde de choc du sinistre, surtout dĂšs lors que sont mis en cause la vie ou la santĂ© de ses victimes, personnels ou clientĂšles ou, encore, dommages d’une autre nature, la rĂ©putation d’une marque, la dignitĂ© de salariĂ©s ou le crĂ©dit d’un dirigeant. Ajoutons, avec la banalisation de l’usage du Net, la vitesse de propagation de nuĂ©es de messages, sans que tout un chacun puisse Ă©valuer en temps rĂ©el s’ils colportent des rumeurs ou s’ils ont valeur d’information.

Faire face à trois impératifs dans le meilleur délai

Quant Ă  la gestion de crise, que LaFrenchCom dĂ©clenche en une centaine de circonstances chaque annĂ©e, outre le secours de moyens matĂ©riels (par exemple, en cas de destruction d’installations, la mise Ă  disposition d’un centre de rĂ©ception et d’Ă©mission d’appels), elle peut recouvrir nĂ©cessairement au moins trois dimensions : juridique, communication (interne et externe), mise Ă  disposition de certains moyens. Les PME ont rarement la ressource en interne de faire front dans le meilleur dĂ©lai sur ces trois « lignes de feu » .

LaFrenchCom entretient un dispositif, activable vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept, qui garantit une rĂ©action, sitĂŽt l’alerte donnĂ©e, dans les deux heures. En sorte que, avec le concours de nos Ă©quipes et aux cĂŽtĂ©s des professionnels de la communication de crise mandatĂ©s par LaFrenchCom, la PME puisse analyser sa situation en toute luciditĂ© et prendre des mesures immĂ©diates. Quel est le front prioritaire : ses clients Ă  l’extĂ©rieur? Ses collaborateurs en interne? Le grand public? Les autoritĂ©s? Peut-elle actionner des « coupe-circuits » ? Quel type de message doit-elle adresser, auprĂšs de quel destinataire? Comment annoncer les mesures destinĂ©es Ă  cantonner les dommages et l’effet qu’ils risquent de provoquer dans l’opinion? En 2014, LaFrenchCom complĂ©tera son dispositif en offrant une assistance psychologique auprĂšs des victimes ou tĂ©moins directs du sinistre.

Parmi la typologie des crises majeures, en marge de la mise en cause du dirigeant, les secteurs critiques demeurent la santĂ©, les transports et les articles (alimentaires, notamment) de grande consommation. Compte tenu de l’hypersensibilitĂ© de l’opinion, attisĂ©e par Internet, c’est dans le meilleur dĂ©lai qu’il faut rĂ©agir. Souvenons-nous du dommage qu’essuya Perrier (prĂ©sence de benzĂšne) ou, rĂ©cemment, du scandale qui a frappĂ© la marque Spanghero (un fournisseur lui livrait de la viande de cheval et non pas de boeuf).

« Parce qu’une crise majeure peut mettre au tapis des entreprises, LaFrenchCom les aide Ă  en maĂźtriser la consĂ©quence et Ă  prĂ©venir la rĂ©cidive, de sorte qu’elles puissent se concentrer sur leurs mĂ©tiers, sur leurs marchĂ©s. »  dĂ©clare Florian Silnicki, PrĂ©sident Fondateur de l’agence LaFrenchcom.

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Au fond, la gestion de crise, c’est la guerre.

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La guerre est déclarée

Le nombre et la nature des crises – sanitaires, systĂ©miques, Ă©pidĂ©miologiques climatiques et violentes – que les Ă©tablissements sont appelĂ©s Ă  affronter vont augmenter sous le double effet de l’aggravation de l’Ă©tat physique et psychique des personnes qu’il accueillent et de la baisse de l’acceptabilitĂ© des risques dans une sociĂ©tĂ© en quĂȘte de sĂ©curitĂ© totale. La prĂ©paration Ă  la gestion de crise doit devenir la prioritĂ© n°1 des Ă©tablissements. Explications.

Dans la nuit du 2 au 3 janvier dernier, une rĂ©sidente de l’Ehpad public des Chanterelles Ă  La Celle-sur-Belle, dans les Deux-SĂšvres, a Ă©tĂ© tuĂ©e. ÂgĂ©e de 85 ans, elle aurait succombĂ© aux coups de canne infligĂ©s par son voisin de chambre, ĂągĂ© lui-mĂȘme de 91 ans.

Une crise comme les Ă©tablissements sociaux en vivent rĂ©guliĂšrement – et en vivront de plus en plus souvent – si on en croit les experts.

A l’image du reportage diffusĂ© ce jeudi 20 septembre. Le magazine EnvoyĂ© SpĂ©cial a enquĂȘtĂ© sur la gestion des EHPAD (Ă©tablissement d’hĂ©bergement pour personnes ĂągĂ©es dĂ©pendantes). Un reportage fort qui a profondĂ©ment scandalisĂ© les tĂ©lĂ©spectateurs. Manque de moyens, personnel en sous-effectif, maltraitance des patients, factures mirobolantes… La gestion de certains EHPAD (Ă©tablissement d’hĂ©bergement pour personnes ĂągĂ©es dĂ©pendantes) est de plus en plus controversĂ©e. Et le rĂ©sultat de ce reportage Ă  charge, diffusĂ© ce jeudi 20 septembre Ă  21h sur France 2, est sans appel aux yeux du Grand Public.

AussitĂŽt les faits connus, un plan de gestion de crise s’est mis en place. Le mĂ©decin coordonnateur a informĂ© l’agence rĂ©gionale de santĂ© (ARS), une demande de mise en place d’une cellule mĂ©dico-psychologique a Ă©tĂ© transmise Ă  l’hĂŽpital de Niort par l’Ă©tablissement et les mĂ©dias ont Ă©tĂ© informĂ©s par diffĂ©rents moyens, notamment Tweeter et une confĂ©rence de presse. Le tout pilotĂ© par une cellule de crise dont la composition et le rĂŽle avaient Ă©tĂ© dĂ©terminĂ©s antĂ©rieurement.

Manifestement, l’Ă©tablissement s’Ă©tait prĂ©parĂ© et avait anticipĂ© cette crise. Le plan de gestion de crise et de communication a Ă©tĂ© activĂ© et s’est dĂ©roulĂ© comme Ă  la parade, si on peut dire. Un bon point pour cet Ehpad.

Florian Silnicki, Expert en communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom les exhorte d’ailleurs : « Formez-vous Ă  la gestion de crise et surtout Ă  la communication de crise. C’est indispensable parce que vous avez de plus en plus de risques et parce qu’il vous faut affronter les mĂ©dias et surtout les rĂ©seaux sociaux. C’est le coeur du sujet car le reste (accompagnement des familles et appel Ă  des soutiens psychologiques),  vous savez faire, c’est votre mĂ©tier. »

La question qui se pose est de savoir si tous les Ă©tablissements sociaux sont prĂȘts Ă  affronter ce genre de situation. « Oui, rĂ©pond sans ambiguĂŻtĂ© Florence Airnaiz-MaumĂ©, dĂ©lĂ©guĂ©e gĂ©nĂ©rale du Synerpa, le Syndicat national des Ă©tablissements et rĂ©sidences privĂ©s pour personnes ĂągĂ©es. Beaucoup de nos adhĂ©rents ont mis en place des procĂ©dures de gestion de crise. »

Les EHPAD, des zones de non droit ?

Une nĂ©cessitĂ© d’autant plus impĂ©rieuse que le risque augmente et le nombre de crises aussi. Les acteurs de terrain comme les responsables nationaux, de syndicats ou de fĂ©dĂ©rations privĂ©es et publiques se rejoignent pour dresser ce constat que « les incidents » se multiplient dans les Ă©tablissements. Sans atteindre – et heureusement – le niveau de gravitĂ© de celui de l’Ehpad des Chanterelles, « les atteintes Ă  la personne progressent » dans les Ă©tablissements pour personnes ĂągĂ©es, selon le dernier rapport de l’Observatoire national des violences en milieu de santĂ© (ONVS). Sur cent faits de violence dans tous les Ă©tablissements sanitaires et sociaux, six sont constatĂ©s dans les Ehpad.

« Le social est une activitĂ© Ă  risque , selon la dĂ©lĂ©guĂ©e nationale du Synerpa. Un certain nombre d’actes, notamment de maltraitances, augmentent alors qu’ils n’existaient pas il y a 10 ans. »

Les Ehpad sont-ils devenus des zones de non droit comme certaines citĂ©s de banlieues ? Ă©videmment non. Les spĂ©cialistes expliquent cette Ă©volution par le niveau de gravitĂ© des pathologies dont sont atteints les rĂ©sidents : Alzheimer Ă  un stade avancĂ©, maladies gĂ©ronto-psychiatriques lourdes, etc. C’est la consĂ©quence paradoxale de l’allongement de la vie et de l’efficacitĂ© des traitements. Les patients entrent de plus en plus tard en Ă©tablissement avec des pathologies ayant atteint un niveau qui, autrefois, les aurait condamnĂ©s. Et la violence physique n’est pas la seule cause de crises : Ă©pidĂ©mies, canicules, infection, incendies, etc. On pourrait dresser un inventaire Ă  la PrĂ©vert de tout ce qui peut se passer dans un Ă©tablissement social et mĂ©dico-social.

Le tournant de la canicule de 2003

À tous ces Ă©lĂ©ments, s’ajoutent plusieurs facteurs :

  • – Le fonctionnement en flux tendus des Ă©tablissements en raison de l’insuffisance de personnels, comme dans cet Ă©tablissement qui, pendant plusieurs heures s’est retrouvĂ© sans agent, en raison d’une mauvaise coordination entre l’Ă©quipe de jour et l’Ă©quipe de nuit.
  • – Les crises prennent parfois des formes originales, comme en 2016 dans un Ehpad de Seine-et-Marne oĂč trois lycĂ©ennes en stage professionnel n’ont rien trouvĂ© de mieux que d’humilier des patients atteints de la maladie d’Alzheimer et surtout de filmer leurs agissements et de publier, sur les rĂ©seaux sociaux, les vidĂ©os de ces scĂšnes d’humiliation.
  • – La sensibilitĂ© de l’opinion et des mĂ©dias Ă  ce qui se passe Ă  l’intĂ©rieur des Ă©tablissements accueillant par nature des personnes fragiles (ĂągĂ©es, handicapĂ©es, etc.).

Les professionnels s’accordent Ă  considĂ©rer que la canicule de 2003 a Ă©tĂ© un tournant. Cet Ă©pisode dramatique a traumatisĂ© tout le monde – acteurs sociaux, politiques, opinion publique – et a servi de catalyseur Ă  une prise de conscience mais aussi Ă  une forme d’exacerbation.

Comme nous le confiait Pascal Champvert (ASH n° 3038), le prĂ©sident de l’AD-PA, « il y a eu un avant et un aprĂšs canicule », non seulement dans le regard portĂ© sur le 3e Ăąge mais aussi sur l’organisation et la prĂ©vention. C’est Ă  partir de lĂ  que les ESMS ont Ă©tĂ© en lien avec les ARS et les conseils dĂ©partementaux, que les obligations de signalement et de remontĂ©e d’informations ont Ă©tĂ© renforcĂ©es. C’est Ă  partir de lĂ  aussi que les Ă©tablissements ont Ă©tĂ© dans l’obligation de bĂątir des plans de gestion et, en amont, de prĂ©vention des crises, l’objectif Ă©tant Ă©videmment de rĂ©duire les risques et d’Ă©viter les crises.

Le rĂ©sultat de cette cristallisation est que, du haut en bas de l’Ă©chelle, la sensibilitĂ© Ă  la question des risques et Ă  la gestion des crises atteint un niveau inĂ©galĂ© : circulaires ministĂ©rielles, arrĂȘtĂ©s, plan blanc, plan bleu, directives, etc.

La quĂȘte du risque zĂ©ro

À l’instar d’autres organisations professionnelles, le Synerpa a mis en place une structure dĂ©diĂ©e Ă  la formation et spĂ©cialisĂ©e sur ces questions, crĂ©Ă© un numĂ©ro d’urgence disponible pour ses adhĂ©rents lorsqu’ils sont confrontĂ©s Ă  une crise et mĂȘme deux heures de conseils gratuits pour leur communication de crise, assurĂ©s par des communicants.

À ce point, on peut se poser la question de savoir s’il n’y a pas un excĂšs dans cette recherche de prĂ©vention. Cette quĂȘte de sĂ©curitĂ© et de prĂ©vention absolue renvoie Ă  une Ă©volution de la sociĂ©tĂ© qui recherche le monde parfait et le risque zĂ©ro. Ensuite, tout incident, tout accident a forcĂ©ment un responsable et un coupable. La fatalitĂ© n’existe plus. De cette approche sociĂ©tale dĂ©coule une construction juridique qui vise Ă  protĂ©ger tous les acteurs et Ă  chercher une sĂ©curitĂ© parfaite, une quĂȘte jamais assouvie.

Christelle Gay, qui a rĂ©alisĂ© un mĂ©moire pour l’École des Hautes Ă©tudes en santĂ© publique sur « la gestion des risques en Ehpad » Ă©crit que « la responsabilitĂ© du directeur d’Ă©tablissement sanitaire, social, mĂ©dico-social est susceptible d’ĂȘtre engagĂ©e dans de nombreuses situations liĂ©es au fonctionnement de la structure et Ă  l’organisation des activitĂ©s mises en place pour les usagers. Lors de chaque dĂ©cision, le directeur d’Ehpad doit se poser la question suivante : «qu’est-ce que le juge pourrait me reprocher, comment pourrais-je justifier les dĂ©cisions prises et les consĂ©quences qui en dĂ©coulent ?» Il s’agit de prendre une dĂ©cision en adĂ©quation avec l’obligation de sĂ©curitĂ© du rĂ©sident, le respect des droits des usagers et la responsabilitĂ© engagĂ©e du directeur »(2). L’enjeu est de trouver un Ă©quilibre entre les exigences de sĂ©curitĂ© et de protection des personnes, y compris contre elles-mĂȘmes et l’obligation morale et Ă©thique de prĂ©server la dignitĂ© et la libertĂ© des personnes.

Jean-Christophe Weber, dans Ă©volution de la relation mĂ©decin-malade (3), Ă©crit : « Les deux principes de bienfaisance et de respect de l’autonomie doivent ĂȘtre mis en jeu dialectiquement dans chaque situation clinique. Ni la dĂ©cision mĂ©dicale autoritaire ni la relation purement contractuelle entre professionnel de santĂ© et consommateur avisĂ© n’apparaissent satisfaisantes pour l’Ă©thique. »

Pour Christelle Gay, « les pratiques de rĂ©duction des risques peuvent conduire Ă  dĂ©placer le risque et parfois Ă  l’accroĂźtre en transformant sa nature – enfermement pour Ă©viter les fugues, dĂ©sorientation puis dĂ©fĂ©nestration – mais Ă©galement Ă  le surĂ©valuer par rapport Ă  la perte d’intĂ©gritĂ© sociale et psychique (fugues, chutes, etc.) ».

En d’autres termes, faut-il accepter une part de risque et jusqu’Ă  quel niveau ? Faut-il accepter qu’un malade d’Alzheimer disparaisse dans la nature ou faut-il le confiner dans sa chambre, voire plus ? L’ironie de l’histoire est que les deux situations prĂ©sentent des risques, juridiques et mĂ©diatiques. Dans le premier cas, l’Ă©tablissement sera mis en cause pour l’insuffisance de son dispositif de sĂ©curitĂ©. Dans le second, pour atteinte Ă  la dignitĂ© des personnes.

Concilier l’inconciliable

Lequel de ces deux risques est-il le plus acceptable sur le plan organisationnel, pratique et Ă©thique ? La question est posĂ©e mais la rĂ©ponse est impossible. Quel politique, quel dirigeant d’ARS ou d’Ă©tablissement assumera qu’il est admissible qu’un certain pourcentage de rĂ©sidents disparaissent dans la nature ou soient l’objet de violences ou, Ă  l’inverse, qu’il faille les attacher parfois pour Ă©viter la fuite ou la violence ? Imagine-t-on un directeur affirmer, devant micro et camĂ©ra, que deux patients perdus, c’est un taux normal, qu’une maltraitance constatĂ©e tous les trois mois est dans la norme ? Évidemment aucun parce que le degrĂ© d’acceptabilitĂ© des dysfonctionnements a considĂ©rablement diminuĂ©. Des faits qui, autrefois, Ă©taient acceptables dans une certaine proportion sont devenus indĂ©sirables. Ce qui pouvait ĂȘtre considĂ©rĂ© comme incident mineur est dĂ©sormais une crise, notamment parce qu’un dĂ©rapage n’a pas d’intĂ©rĂȘt mĂ©diatique alors qu’une crise a un caractĂšre porteur.

Y a-t-il vraiment plus d’incidents, de dĂ©rapages, de drames – proportionnellement au nombre de personnes accueillies dans les Ă©tablissements – qu’autrefois ? Dans le fond, on ne le sait pas, pour la simple raison qu’ils n’Ă©taient pas enregistrĂ©s. Les numĂ©ros verts, bleus, rouges et les sites permettant toutes sortes de remontĂ©es n’existaient pas. L’ONVS lui-mĂȘme n’a Ă©tĂ© crĂ©Ă© qu’en 2005. C’est comme la pollution de l’air. Est-elle vraiment plus forte aujourd’hui qu’il y a 20 ou 30 ans ? On ne le sait pas parce qu’autrefois, on ne la mesurait pas.

À cela s’ajoute la judiciarisation. Ce qui autrefois pouvait ĂȘtre rĂ©glĂ© Ă  l’amiable fait dĂ©sormais l’objet d’une procĂ©dure. Le sujet n’est pas de dĂ©plorer cette Ă©volution mais de la prendre en compte. Dans ce contexte, sur le terrain, les Ă©tablissements sont contraints de concilier l’inconciliable : la sĂ©curitĂ© totale et la gestion bienveillante et Ă©thique. Ils ont en permanence, telle une Ă©pĂ©e de DamoclĂšs, le risque d’une crise au-dessus de leur tĂȘte. Lorsqu’elle Ă©clate, il leur faut ĂȘtre Ă  la manoeuvre en respectant une dĂ©marche qui passe par cinq Ă©tapes :

  • Analyser son impact et Ă©viter l’improvisation,
  • Recueillir toutes les informations les plus objectives possibles sur la situation pour prĂ©parer le plan de communication,
  • Communiquer avec les autoritĂ©s,
  • Communiquer avec les personnels et les rĂ©sidents pour les rassurer et les informer des actions prĂ©vues,
  • Communiquer avec les mĂ©dias,

Un schĂ©ma universel mais qui ne s’improvise pas. Le plan doit ĂȘtre opĂ©rationnel, les Ă©quipes formĂ©es Ă  sa mise en oeuvre, le commandement ferme et la discipline de fer. Au fond, la gestion de crise, c’est la guerre.

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