⚠️ Quelques idées reçues sur la gestion de crise

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🆘 Pour votre organisation, la gestion d’une crise n’est plus une question de principe mais une question de temps.

Dans une société hypermédiatisée, où la pression de l’opinion publique et des réseaux sociaux s’accentue, se préparer à une crise n’est donc plus une option, juste une obligation.

L’agence de communication de crise LaFrenchCom accompagne depuis 10 ans ses clients (entreprises, personnalités publiques, organisation professionnelles) dans les situations qui mettent en danger leur image et leur réputation. Notre expérience permet d’identifier vos risques, de formaliser les bonnes pratiques, de former les dirigeants et les équipes de direction et d’intervenir de manière opérationnelle en cas de crise.

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📺 Gilets Jaunes : quelle réponse à la violence ?

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Décryptage de Florian Silnicki, Expert en communication et Fondateur de LaFrenchCom, invité de CNEWS

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📺 Emmanuel Macron a besoin de trouver un nouveau souffle dans sa communication

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Entretien chez RT France le 03/01/2018 de Florian Silnicki, fondateur de l’agence de communication LaFrenchCom. Il revient sur la démission du responsable de la communication de l’Elysée, Sylvain Fort. Emmanuel Macron devra, selon lui, «construire une image plus proche, de président plus empathique» avec son prochain directeur de la communication. (suite…)

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La crise informatique et la communication de crise vues par un DSI.

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Cela aurait pu être une fable de Jean de la Fontaine : « La crise et la communication de crise. La DSI ayant galéré toute l’année se trouva fort dépourvue quand la crise fut venue… »

Si, comme dans la fable, vous ne préparez pas votre gestion de crise avant qu’elle n’arrive, le jour où elle est là, pour peu que vous la voyiez, il est déjà trop tard… Mais tout cela s’organise, bien sûr. Et notre botte secrète – la maîtrise des outils numériques – va nous aider à gérer ce passage difficile. Il est clair que nous ne sommes généralement pas les meilleurs communicants, ni les meilleurs marketeurs. L’ADN de nos directions est de fournir un service, de préférence à forte valeur ajoutée, pour les directions métiers. Même si, effectivement, du fait de l’éclosion des transformations numériques, nous sommes de plus en plus partie prenante dans le “business”, il n’en reste pas moins que, pour être crédibles et audibles, nous devons maîtriser nos fondamentaux.

Donc, en cas de crise, vous jouez gros, pour peu que les jeux politiques entrent dans la danse : comment avoir l’oreille du PDG quand un autre directeur lui explique qu’avant de proposer une stratégie digitale, vous feriez mieux de vous concentrer sur la stabilité des systèmes d’information ?

Une crise informatique est avant tout… une crise. Les gilets jaunes, une catastrophe pétrolière, un bateau de migrants, tous répondent aux mêmes phénomènes psychologiques. Une crise, c’est avant tout un événement, non prévu, qui survient et qui entraîne d’autres événements qui eux-mêmes peuvent se ré-véler catastrophiques s’ils ne sont pas bien gérés. Qu’avons-nous donc à disposition pour nous permettre de mieux gérer ?

Déjà, nous sommes dotés d’outils technologiques qui nous permettent de détecter une crise potentielle : ce sont les outils de supervision. Avant qu’un serveur ne lâche, avant qu’un service tombe, dans la plupart des cas, bien outillés, nous sommes capables très simplement de monitorer et de détecter les points faibles, et très souvent d’éviter les crises. Je ne parle même pas d’un système prédictif “bourré d’IA”, juste d’un système “simple” et de remontées d’agents installés aux bons endroits.

Un autre outil formidable, qui n’a rien à voir avec la technologie, se situe dans la sphère psychologique : la communication. Qu’elle soit par e-mail ou par annonces, elle maintient la proximité avec vos utilisateurs en les informant très régulièrement des travaux de maintenance que vous effectuez, et entretient une case “IT = maîtrise des systèmes” dans leur esprit. Si malgré vos systèmes de supervision un incident majeur survient, la difficulté sera d’être organisé préalablement pour affronter ce moment. Ce n’est pas quand il y a un accident sur la route que l’on prend des cours de secourisme… Pour moi, un enjeu majeur se situe ici. Si vous entrez en crise, il est primordial que vous, DSI, remontiez l’information à votre top management avant qu’eux-mêmes ne l’apprennent par leurs équipes. Cela fait tache qu’un DSI soit informé d’un dysfonctionnement du SI par un autre directeur, n’est-ce pas ?

La première action sur un incident va être de qualifier s’il s’agit d’une crise ou pas. Et quand bien même vous qualifieriez l’incident de crise, cela relève-t-il d’une gestion de crise ? Nous avons un système chez nous relativement simple où, sur les 40 000 incidents annuels, seuls 30 sont qualifiés et relèvent d’une vraie crise. Un incident est, pour nous, qualifié de crise si, a minima, un site ou un système informatique délivrant de la valeur directe pour un ou plusieurs clients n’est pas opérationnel. Une usine arrêtée rentre dans ce critère, idem pour la messagerie ou par exemple le site web de saisie de commandes. Derrière, une décision collégiale avec un manager a minima et le DSI nous permet de rentrer dans un processus de crise. Nous appliquons alors des méthodes instinctives, mais que vous retrouveriez dans n’importe quel bon ouvrage traitant du sujet.

Voici quelques règles que nous appliquons : un gestionnaire de crise est désigné, qui a droit « de vie ou de mort » sur n’importe quel collaborateur. Il constitue son équipe de gestion de crise avec les “réparateurs” qu’il doit isoler et le “chargé de communication” : lui seul parle aux directions métiers, sert de tampon pour filtrer, et communique à intervalles réguliers sur les avancées.

Ce chargé de crise est un véritable chef d’orchestre dont le seul but est de revenir à une situation normale, en un minimum de temps, quels que soient les moyens. Quant aux outils, tout dépend des organisations, mais aujourd’hui nous disposons tous d’un panel d’outils très fortement adaptés à la gestion de crise. Vous pouvez avoir un OneNote de crise, utiliser un groupe WhatsApp, utiliser la visioconférence pour vos points de crise, utiliser un site web de crise pour communiquer avec vos clients internes, etc. Récemment, j’ai même vu un confrère qui utilisait une solution de chatbot pour, en live, répondre aux questions des utilisateurs, ce qui a pour bénéfice de ne mobiliser les “dépanneurs” que sur la résolution et non l’explication.

On voit donc que les déploiements d’outils numériques – qui étaient beaucoup moins développés il y a 10 ou 15 ans – sont de grands facilitateurs de la gestion de crise. Gardons néanmoins en tête que nous, DSI, jouons systématiquement gros sur les crises. Bien les gérer nous permet de garder une crédibilité fondamentale auprès du business, quand aujourd’hui nous nous battons parfois encore pour être audibles sur les transformations digitales de nos organisations…

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Retour sur la communication de crise de Michel et Augustin

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PROXIMITÉ & TRANSPARENCE, LA RECETTE DE LA COMMUNICATION DE CRISE DE MICHEL ET AUGUSTIN

On ne présente plus Michel et Augustin, dont le succès tient en grande partie à l’originalité de sa relation client. Retour sur une stratégie de gestion de crise basée sur la convivialité.

Véritable ovni dans la grande consommation, Michel et Augustin se démarque par ses «incroyables» produits, ses packagings déjantés, mais aussi sa façon de gérer la relation client.

À l’heure de l’automatisation, la marque française de gâteaux et de desserts prend le contre-pied de la tendance, pour imposer son style. «La moitié de mon travail sert à répondre à la quarantaine d’e-mails reçus chaque jour», explique Margaux Dauce, qui se définit comme «la manager de la boulangerie de quartier».

Traduction: elle dirige le brand content, et supervise la boulangère de quartier, chargée de répondre aux demandes des clients. Pour 1/4 des e-mails reçus, Margaud Dauce enquête en interne pour apporter des réponses personnalisées (questions poussées sur les recettes, statistiques de ventes ou d’export, opportunités de partenariat ). «Depuis deux ans, nous utilisons un CRM pour mieux connaître nos consommateurs, mais nous conservons une relation client artisanale», précise Margaux Dauce.

Ainsi, les échanges sont conviviaux, et l’expérience client parfois éloignée des produits. Dormir à la belle étoile, passer son CAP pâtisserie, ou visiter le siège social: voici le genre d’événements proposés aux adeptes des produits Michel et Augustin.

Les réseaux sociaux: un rôle central Twitter, Facebook, Pinterest, Instagram, LinkedIn et plus récemment Snapchat: Michel et Augustin est largement présent sur les médias sociaux, et y com-munique aussi avec ses clients. «Il nous arrive de coconstruire une recette ou un nouveau packaging avec les personnes qui nous suivent sur les réseaux et leurs suggestions d’amélioration sont redirigées vers l’équipe produits», raconte Margaux Dauce. Michel et Augustin s’autorise aussi des réponses aux internautes personnalisées vidéo et audio. «Snapchat est le réseau qui illustre le mieux le sujet: nous y communiquons en temps réel avec nos clients et leur montrons l’envers du décor: scènes de vie au bureau, tests de package ou astuces de pâtisserie», souligne Margaux Dauce.

Accepter de « se faire titiller » La contrepartie d’une telle transparence et d’un fort relationnel, c’est parfois de se faire attaquer.

Ainsi, fin 2016, Michel & Augustin a créé une cellule de crise pour répondre à la déferlante de tweets postés en raison d’une trop grande proximité de la marque avec certaines personnalités politiques affichée dans les médias.

«Au départ, nous avons répondu tweet après tweet. Mais vu l’ampleur du phénomène, nous avons ajouté un onglet sur notre site, «Tempête sur les réseaux», qui reprend l’historique de la polémique et des liens vers les contenus relayant l’histoire sur le web», explique Margaux Dauce. Si la marque regrette «la méchanceté de ce procès d’intention et l’appel au boycott de certains», elle n’en blâme pas pour autant les réseaux sociaux.

«C’est le jeu À l’avenir, nous ferons attention aux sujets politiques!», conclut Margaux Dauce. 

  • Danone a racheté 40 % du capital de la PME en juin 2016.
  • 9000 échanges par mail et par an, soit environ 800 par mois et 40 messages par jour. Tous gérés de manière individualisée et personnalisée.
  • Une dizaine d’échanges téléphoniques par jour.
  • Chiffre d’affaires de 40 millions d’euros en 2015.
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Communication de Crise : Les marques ont besoin de recréer de l’humanisation

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L’incertitude et la gestion de crise deviennent centrales dans la gestion de la relation client des marques.

La logique de gestion de crise est avant tout liée à une logique de défaillance d’un processus ou d’un collaborateur. La gestion de crise va devenir un mode de fonctionnement nominal pour les entreprises. Grande marque ou start-up sont souvent confrontées à ce sujet. Notre conviction est que les entreprises doivent s’organiser pour traiter de la gestion de crise au niveau de l’individu. La bonne posture à adopter passe par l’empathie, l’intelligence émotionnelle et la personnalisation. Face à un problème, chaque consommateur réagit différemment et l’enjeu est d’avoir recours à des ressources en front line, dans les boutiques ou en centres de relation client aptes à gérer cette dimension empathique.

Quels sont les principes phares pour entrer dans un dialogue marques/consommateurs porteur de valeur?

Pendant des années, les marques ne faisaient pas totalement confiance à leurs propres clients. Elles ont parfois mis en place des processus qui peuvent toucher 100 % des clients pour répondre à un problème qui concerne 1% de fraudeurs. La difficulté est de faire l’inverse, c’est-à-dire d’ériger la confiance comme principe a priori.

Les marques qui sont nées à distance ont besoin de recréer de l’humanisation au niveau de la relation client. Ces marques se sont souvent orientées, de ce fait, vers des logiques “customer centric” fortes. Quand on a de la confiance et de l’efficacité et que l’on y ajoute notre “moto”, qui est « bringing positive émotions », de l’empathie et de l’intelligence émotionnelle, cela crée un véritable cercle vertueux.

Demain, quels vous semblent être les ingrédients de réussite des marques les meilleures en termes de relation client?

Dans la manière dont le monde se structurera, l’intelligence artificielle va prendre toute sa place pour automatiser des tâches simples. De l’autre côté, l’humain va reprendre toute la sienne pour gérer des problèmes complexes. L’intelligence émotionnelle n’est pas près d’être copiée.

La relation client est passée d’un mal nécessaire dans l’esprit du CEO à une réelle valeur de profitabilité. Les marques cherchent à travailler la mobilité, la personnalisation et la profitabilité avec une relation client qui crée de l’attachement, de la fidélité, de l’augmentation de panier moyen, du rebond commercial affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

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Les marques sont-elles au bord de la crise ?

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sos crise

“À l’ère des médias sociaux, des chaines d’informations en continue, des fake news, les crises sont plus complexes, nombreuses et contagieuses que jamais.” affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

Pour les marques, obsédées par l’extinction des incendies naissants, les campagnes d’appels proactifs et les scénarios prêts à l’emploi apparaissent comme un moyen de garder la main.

La catastrophe ne connaît pas la crise. En 2017, 102 crises de réputation éclatent (1). Cette année, au mois de novembre, nous aurions déjà atteint près de 100 crises. Une tendance amplifiée par les réseaux sociaux : «Il y a dix ans, les crises éclataient moins fréquemment, moins fortement».

L’emballement lié aux médias sociaux fait peser une pression très forte sur les entreprises. «Les marques ont d’abord subi ces éléments. Maintenant, elles s’organisent et traitent ces plateformes comme un véritable canal de communication d’urgence avec leurs clients.»

La typologie des crises que les marques connaissent et qui nous frappent en tant que consommateurs est toujours peu ou prou la même: des crises produit liées à un article défectueux ou dangereux, des crises agroalimentaires ou des crises de réputation, par exemple quand un PDG prononce des paroles sexistes.

Ainsi, le premier scandale agroalimentaire à avoir fait la une des médias provient d’une huile de colza frelatée, laquelle entraîne, en 1981, 1000 morts et 25000 malades en Espagne (2). Un scandale sanitaire qui aura des répercutions au plus haut niveau de l’État espagnol. Et depuis trente ans, les scandales se multiplient. Si l’agroalimentaire ne concerne que 4 % du total des crises en 2017 (1), le secteur des loisirs obtient la palme, avec 15% des 102 événements enregistrés la même année. «Il y a vingt ans, les annonceurs pouvaient produire de la ‘publicité bonheur’ et faire en sorte qu’une marque en sorte grandie. La notion de marque disparaît aujourd’hui derrière la demande d’une plus grande proximité.» Une proximité qui passe par une relation de plus en plus individualisée et proactive avec les victimes réelles ou potentielles.

En matière de gestion de crise, la tendance est, en effet, à l’anticipation. Concernant les appels sortants, les marques cherchent à stopper les débuts d’incendie. Sur ce point, plusieurs visions existent. Les experts en communication de crise et en gestion de crises prône la préparation de scénarios de crise sur les canaux vocaux, lesquels s’activent via le numéro de contact classique ou un numéro d’urgence mis à disposition des clients pour l’occasion. De même, LaFrenchCom propose aux marques un outil destiné à identifier un consommateur qui a tenté de les joindre plusieurs fois et organise des campagnes d’appels sortants afin de répondre à leurs questions et d’éviter l’extension de la crise. « Les marques cherchent à éteindre les incendies naissants, car, dans certains scénarios, chaque minute compte». Six crises sur dix sont d’ailleurs dues à un problème de communication (1).

Pour y parvenir, il importe de pouvoir traiter de très gros volumes de contacts entrants, sous peine que les clients ne réitèrent leurs tentatives d’appel et ne fassent monter artificiellement la charge du service de réponse mis en place. «Le délai de réponse est un cas classique de théorie des files» : lorsque des ralentissements surviennent, l’embouteillage se crée. La gestion du flux passe par trois étapes: un étage d’aiguillage (pour qualifier le contact entrant), une étape de priorisation (pour les clients VIP, par exemple), puis un étage de distribution (quel agent mettre au contact de quel distributeur).

En cas de crise, les règles de routage et de priorisation doivent pouvoir être modifiées immédiatement. «Nous construisons des scénarios de routage, des messages d’accueil, des pools de compétences parmi les agents qui vont traiter les demandes, puis nous simulons des cas». Les agents ont accès à des argumentaires au sein desquels des informations personnalisées en lien avec le client sont intégrées.

À l’inverse, l’erreur la plus fréquente est de se précipiter et d’industrialiser le processus. «Il faut faire attention à respecter l’ensemble des temporalités liées à la crise et ne pas céder à la pression actuelle incitant à aller très vite, estime l’expert. Il convient, par ailleurs, de miser sur le mode relationnel habituel, on ne se réinvente pas en situation de crise.» Une fois la temporalité du plan d’action décidée, les opinions divergent également sur les valeurs à mettre en oeuvre dans le discours.

Aux impératifs de transparence et d’empathie, qui sont régulièrement évoqués par les experts en gestion de crise, oppose un pragmatisme certain. « La question principale concerne le risque : si le consommateur est en danger, c’est lui qu’il faut protéger. Dans le cas contraire, il n’y a pas de nécessité de transparence absolue, afin de ne pas mettre son industrie en danger.»

Pour que légitimité rime avec action, tout se joue dans le dialogue: il importe que la marque, via son équipe de conseillers dédiés, puisse transformer la parole en action, dans le respect de son histoire et des événements récents. Préciser les démarches à accomplir pour modifier la réservation d’un billet d’avion, relayer un geste commercial, expliquer les dangers et les actions médicales à entreprendre en cas de suspicion de crise agroalimentaire: l’appel doit apporter un progrès au client.

Et après? La gestion de la crise fait partie intégrante de la crise elle-même et ne lui est pas extérieure. «Alors que toutes les entreprises parlent de résilience à l’issue de la crise, je préfère parler de transilience. Une fois la catastrophe gérée, l’urgence consiste à traiter, en interne, les collaborateurs affectés par une gestion difficile et, parfois, par un sentiment de culpabilité.»

(1) Étude Visibrain, “Bad buzz 2017 : rétrospective et enseignements”, publiée en 2018.
(2) Source : Le Monde: “Le scandale alimentaire, scénario à répétition du secteur agroalimentaire et de la grande distribution”, 2017.

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