Communication de crise : les QG de guerre des multinationales

Gestion de crise et commando de choc, la communication de crise des entreprises devient un art militaire

Ce vieux radin de Sam Walton doit se retourner dans sa tombe. Wal-Mart parle ! Wal-Mart communique ! Wal-Mart ouvre ses portes aux journalistes ! Lui qui avait bâti son géant de la distribution dans le secret le plus absolu, il n’aurait jamais imaginé, même dans le pire cauchemar, qu’une salle de son QG de Bentonville, dans l’Arkansas, serait un jour baptisée war room.

Le mot est né avec la campagne de Bill Clinton en 1992 : un « QG de guerre » de la communication de crise, une force de réaction rapide où règnent les spin doctors (virtuoses de l’habillage médiatique), la réfutation préventive, avant même que le camp d’en face ait dégainé sa pétoire, et autres campagnes permanentes. Wal-Mart possède aujourd’hui sa war room baptisée Action Alley et située au premier étage du siège de l’entreprise. Un QG où l’on peut croiser un ancien conseiller proche de Reagan, un expert médiatique de Bill Clinton et un responsable de la campagne de John Kerry, sous le conseil amical d’un directeur de campagne de George Bush. En face, le mouvement Wake up Wal-Mart, qui a recruté 120 000 supporters en six mois, est géré par un proche de Howard Dean et un conseiller de Wesley Clark, l’un des prétendants démocrates à la présidentielle de 2004…

Une aberration ? Wal-Mart, première entreprise mondiale par le chiffre d’affaires et premier employeur aux Etats-Unis, au Canada et au Mexique, est certainement un cas à part. Mais ce n’est pas la seule grande entreprise à porter un regard radicalement nouveau sur sa façon de communiquer.

A quelques centaines de kilomètres plus au nord, Steve Miller, PDG de l’équipementier Delphi, premier nom mondial du secteur, est devenu une war room à lui tout seul. Le 11 octobre, jour où Delphi se déclare officiellement en faillite devant un tribunal new-yorkais, le syndicat UAW reste en retrait. Pas Miller, qui, loin de négocier à l’abri des portes capitonnées de Detroit, fait la tournée des rédactions des quotidiens (« New York Times », « Wall Street Journal »), du Capitole et des chaînes de télé en martelant haut et fort son message : les salariés de Delphi sont beaucoup, beaucoup trop chers !

« C’est une stratégie très inhabituelle, note un dirigeant d’une entreprise de communication de crise de Paris spécialiste de la gestion de crise. Les directions sont généralement conservatrices en période de difficulté, elles ont peur des conséquences légales de ce qu’elles pourraient dire et préfèrent rester à l’abri des regards. Miller a pris des risques, mais en s’exposant ainsi il a projeté une image de leader fort qui l’avantage. »

Tout se passe comme si les entreprises voulaient désormais « passer au-dessus du filtre » médiatique, pour reprendre une expression chère à George Bush.

On ne se plie plus à l’intermédiation de médias que l’on soupçonne d’être abominablement partiaux, instaurant une présomption de culpabilité sur toutes les entreprises et tous leurs dirigeants.

« Face à une communication de crise, les entreprises peuvent parfois préférer s’adresser directement au public, prendre l’opinion à témoin, cherchant si besoin est à noyer le bruit que font les critiques dans un bruit médiatique plus important. » analyse Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

Peu importe le fond du débat : « Quand vous lisez les mémos ou les discours des gens de Wal-Mart et que vous observez la façon dont ils discutent ou décrivent ce qu’ils font, cela ressemble à du Karl Rove [le gourou de Bush] dans le texte : lorsque vous enlevez la couche superficielle, il ne reste plus que de la poudre aux yeux médiatique », affirme un expert en communication de crise.

Les dirigeants de Wal-Mart ne partagent évidemment pas cette analyse, eux qui jurent s’être lancés dans l’arène publique à seule fin de combattre des accusations diffamatoires.

Mais le résultat est là : à l’ère de l’hypermédiatisation, une société controversée ou en crise ne peut plus se taire. Ce qui était déjà vrai en communication politique l’est aujourd’hui pour les entreprises : l’heure des pitbulls (ces experts en communication de crise qui sont les boucliers des entreprises contre les médias et les journalistes) a sonné !

Les entreprises confrontées à la montée des peurs chez les consommateurs

« La vulnérabilité face à de multiples risques est un sentiment émergent. En réaction, le comportement des consommateurs devient très volatil. Les entreprises doivent y répondre pour restaurer la confiance. » analyse Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Depuis le début des années 2000, la culture de la peur est devenue une des dynamiques de la vie européenne moderne. Cela traduit ce sentiment nouveau que le risque est omniprésent, dans un assemblage de risques traditionnels et récents, comme l’évolution du climat, les innovations technologiques et scientifiques, le terrorisme…

Des réactions qui ont gagné tous les secteurs, de l’alimentation aux voyages en passant par la santé, la téléphonie… Rares sont les marchés, les entreprises ou les marques qui y échappent.

« La perception selon laquelle nous vivons dans un monde vulnérable implique de nouvelles priorités. La culture de la peur est une combinaison de faits et de fantasmes, mais pour le consommateur d’aujourd’hui ce sentiment est réel – pas toujours rationnel -, et doit être pris en compte », souligne Florian Silnicki.

Valeur montante. Ce phénomène a été identifié dans les années 90 par deux sociologues, Frank Furedi en Grande-Bretagne et Barry Glassner aux États-Unis, estimant que la sécurité devenait une valeur fondamentale. La nature et surtout la perception du risque ont profondément changé, alors même qu’on bénéficie dans les pays occidentaux d’un niveau de protection personnelle plus élevé qu’auparavant.

En fait, certaines craintes ou peurs sont liées à des risques qui ont pris une dimension globale : il en est ainsi de l’impact de la mondialisation sur les problèmes d’environnement, par exemple. Une liste de 16 facteurs environnementaux susceptibles d’avoir un impact sur leur santé a été soumise à un panel de citoyens européens issus de 15 pays étudiés. Les 16 facteurs ont recueilli plus de 70 % de réponses favorables.

Par ailleurs, de nouvelles sortes de risques franchissent facilement les frontières pour atteindre une dimension internationale (le changement climatique, le tsunami, le Sras, la grippe aviaire…).

« La vitesse de circulation de l’information accélère la conscience de la mondialisation et donc aussi de la culture de la peur », constate Florian Silnicki. De surcroît, les citoyens ont accès à davantage d’informations sur les sujets et les risques qui peuvent affecter leur vie. « Ce qui participe à entretenir la culture de la peur , qui est devenue en fait un cadre quasi naturel. Aborder les sujets sous l’angle de la vulnérabilité devient courant », poursuit Florian Silnicki.

Témoin, les réactions concernant les risques alimentaires en Europe. L’étude Eurobaromètre montre que, parmi les citoyens qui se souviennent d’une histoire récente portant sur un risque alimentaire, 16 % déclarent avoir changé à la suite de cela de façon permanente leurs habitudes alimentaires et 37 % avoir évité pendant un moment le produit alimentaire en cause. L’inquiétude est un facteur important dans le comportement des consommateurs. Les marques doivent se demander comment le consommateur peut réagir face à une nouvelle crainte. Cela se traduit par des comportement volatils, instables, difficiles à prévoir, voire de résistance face à certaines innovations.

Risques, peurs, communication de crise et Principe de précaution.

C’est par exemple le cas face au développement de nouvelles technologies. On a demandé aux citoyens européens de réagir à ces deux affirmations : « Si une nouvelle technologie présente un risque qui n’est pas totalement compris, le développement de cette technologie doit être arrêté même s’il y a de réels bénéfices à la clef », ou « Si on attache trop d’importance aux risques qui ne sont pas totalement maîtrisés, on va rater le progrès ».

Ils sont plus nombreux à se prononcer en faveur de la première affirmation, c’est à dire du principe de précaution, notamment en France en Espagne et en Italie. Au Royaume-Uni, en Norvège, Allemagne et Suède, en revanche, la proportion de réponses à la deuxième affir6mation est plus importante. Reste qu’un tiers des Européens interrogés pensent que leur exposition à un accident est directement liée aux nouvelles technologies.

Il est donc essentiel pour les entreprises de comprendre et d’appréhender les risques émergents associés à leur activité, afin de les juguler. D’où la nécessité d’avoir des systèmes de management de crise, de gestion de crise, de communication de crise particulièrement efficaces, alors que la culture de la crainte augmente la volatilité des consommateurs. Établir une relation de confiance avec eux est donc primordial, et le fait de tendre à être une marque citoyenne devient un passage obligé.

Les managers ont tous un jour à gérer une situation à risque. Des cabinets et des agences spécialisés comme LaFrenchCom interviennent pour les aider à passer les obstacles, et à les prévenir au mieux. Il s’agit avant tout d’éviter le déni ou l’attitude du bouc émissaire.

La multiplication des crises malmenant les entreprises

« Les situations d’exception sont de plus en plus quotidiennes. » Florian Silnicki sait de quoi il parle. Son cabinet, LaFrenchCom, intervient régulièrement auprès de grands dirigeants pour les accompagner dans la prévention des crises. Il intervient aussi à chaud dans la gestion même de la crise et dans sa communication afin de préserver l’image et la réputation de l’entreprise malmenée par la presse ou les médias.

« Légionellose, crash d’avions, inondations, crise alimentaire, grèves, malveillances, accidents du travail, pannes, rumeurs… chaque situation a son propre filtre de gravité, selon qu’il touche à l’économie de la firme, à la sécurité du personnel, à celle des clients et des consommateurs », dit Florian Silnicki.

Citant Paul Valéry, « l’échec fréquent des prévisions trop précises montre les avantages d’une préparation générale et constante », Florian Silnicki insiste sur l’importance de traiter la crise en amont.

« Aujourd’hui, les entreprises ne peuvent plus dire : je ne savais pas. La tentation du déni est un écueil. On peut toujours détecter des signes précurseurs, les signaux faibles, et prévenir à temps », souligne Florian Silnicki.

Les entreprises les plus en avancées se trouvent évidemment dans les industries à risque comme la chimie, le pétrole ou le nucléaire ou dans les biens de consommation avec le risque alimentaire. Il y a des réglementations obligatoires. Mais parfois se glisse des grains de sable qui deviennent des boulets.

Mauvais réflexes de communication et mauvaise gestion de crise

Quand, en 1999, Coca-Cola refuse de faire amende honorable après que des canettes aient été interdites à la consommation pour raisons sanitaires, c’est toute l’image de la marque qui se trouve écornée.

« La multinationale s’est laissée conduire par les événements au lieu de chercher à les maîtriser », constate Florian Silnicki.

Même difficulté quand le Club Med est confronté à la mort d’un enfant dans une des piscines du Club en Grèce. La direction a préféré faire le silence puis a fini par déléguer la gestion de la crise à de sombres porte-parole. Trop tard pour maîtriser la traînée de poudre médiatique qui s’ensuit. Cofiroute, Buffalo Grill, Total, autant de firmes ayant été montrées du doigt pour leur silence, leurs dissimulations, leur précipitation. Les mauvais réflexes sont courants.

Certaines entreprises se reposent aussi sur la figure providentielle qui peut tout sauver. « Cette croyance est rarement validée dans les faits », souligne Florian Silnicki. De même, se décharger du problème en désignant un bouc émissaire suscite en général la méfiance de l’opinion publique. « La recherche de coupables ne doit pas être la priorité. Ce qui compte, c’est la mise en place de solutions afin que l’entreprise sorte grandie de l’épreuve qu’elle traverse. »

Quelles compétences mobiliser pour faire face aux situations de crise ?

Quand une tension survient, les compétences ont tendance à se réfugier dans leurs bulles. Rendre complémentaires des compétences en concurrence n’est pas une sinécure. « Il convient de combiner les bonnes compétences au bon moment. Un bon communicant n’est pas forcément un bon organisateur et vice versa », explique Florian Silnicki. Le dirigeant, n’ayant souvent aucune disposition particulière à affronter un incident, s’impose souvent la nécessité de déléguer certains problèmes à des « cellules de crise » ad hoc. Au bout du compte, on s’aperçoit qu’il faut parfois changer de casting des responsabilités.

Quand la crise éclate, « il s’agit de gagner du temps sur les situations incontournables pour mieux prendre l’entière dimension de la situation. Le timing est très important » dit Florian Silnicki.

Pour les experts de la communication de crise de l’agence LaFrenchCom, classée comme l’une des meilleures agences de France, les 30 premières minutes sont essentielles pour relancer les automatismes et pouvoir ensuite gérer le problème calmement. C’est dans les six premières heures que le travail de la cellule de crise produit son effet.

Plusieurs actions nécessaires ont été recensées par LaFrenchCom pour gérer efficacement une crise et communiquer en cas de crise : rappeler les responsabilités et les règles de la cellule, évaluer la situation en tenant compte du contexte, identifier les interlocuteurs prioritaires et engager la recherche des causes, déclencher la surveillance médiatique et évaluer l’impact de la situation et ses conséquences sociales, juridiques pour se préparer à gérer le pire et entreprendre les actions prioritaires tout en organisant la continuité du fonctionnement de l’entreprise…

« Dans certaines entreprises soumises aux risques, le management de crise peut devenir le modèle du management de l’état normal, car il en révèle les défauts et les potentiels », conclut Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Communication de crise : de l’intelligence économique à la guerre de l’information.

Il y a quelques années, on parlait d’intelligence économique, aujourd’hui on parle plus volontiers de guerre de l’information, qu’est-ce qui a changé ?

On assiste depuis dix ans à une cascade de crises informationnelles : vache folle, fièvre aphteuse, crise écologique, sanitaire, alimentaire, politique, environnementale, industrielle … Cette succession de crises majeures illustre la nouvelle dimension de la société de l’information. Le lobbying, la manipulation de l’opinion, la désinformation, se sont considérablement développés et constituent les fondements de cette guerre économique. Internet se révèle être l’instrument idéal pour véhiculer une rumeur, diffusée en temps réel, à l’échelle de la planète. Le management de crise ne suffit plus pour enrayer une tentative de déstabilisation. Certaines entreprises, comme Air France ou EDF, ont développé en interne des war rooms des cellules internes qui permettent de centraliser l’information en cas de crise majeure. Elles anticipent la communication de crise et la gestion de crise afin de ne rien laisser au hasard. Mais cela reste insuffisant. Il faut des intermédiaires, des professionnels travaillant en réseau, capables de réagir vite sur le terrain pour faire remonter l’information.

Quelle stratégie adopter lorsqu’une entreprise est attaquée par un adversaire ?

Je déclinerais une stratégie de défense en trois points.

Première étape : stopper l’attaque en utilisant les moyens légaux. Ces rumeurs, cette tentative de dénigrement, qui visent à déstabiliser l’entreprise, sont-elles lancées par un concurrent, un individu, une association de consommateur ? Il faut identifier via les sources ouvertes, le responsable de cette attaque. Il s’agit ensuite de rechercher les faiblesses de l’adversaire, repérer les contradictions dans son discours d’attaque, les fausses informations qu’il a peut être distillées.

Deuxième étape : démarrer un processus de négociation. Exploiter les failles de l’adversaire, en déclenchant une polémique publique, est une voie possible. Il suffit parfois d’envoyer un membre de l’entreprise négocier pour que l’attaque cesse. La détection et l’identification des menaces fait reculer l’entreprise prédatrice, qui n’a pas l’habitude de voir ses victimes réagir. Le troisième point clé est de ne pas s’ériger en victime. Trop d’entreprises sont effrayées à l’idée d’attaquer leur adversaire. Dès qu’on est soupçonné, on est coupable.

« La pire des images qu’on puisse donner au marché financier, c’est de passer pour un martyr. » affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

La Bourse sanctionne les victimes, seuls les bénéfices l’intéressent. Souvenez-vous de la société de spiritueux Belvédère, l’une des rares PME, victime d’une tentative de désinformation de son distributeur et concurrent américain, Philips Millenium. Au lieu de réagir, l’entreprise s’est murée tout d’abord dans un silence coupable, puis s’est posée en victime auprès du marché financier. Elle ne s’en est toujours pas remise.

Vous avez monté la première formation de communication de crise, qu’y enseigne-t-on à vos clients ?

Les 500 heures de travaux pratiques par mois que nous proposons à nos clients les placent face à des cas concrets et réels d’entreprise ayant à traverser une crise. En faisant appel à nous, nos clients cherchent à gérer la crise en communiquant efficacement afin de protéger leur réputation et leur image.

Un exemple : comment aider une entreprise à attaquer par le biais de l’information lorsqu’elle est déstabilisée par un concurrent ? Ils ont également des formations plus théoriques, tels que la gestion des sources ouvertes ou la compréhension des méthodes indirectes d’encerclement des marchés.

Ce sont des techniques appliquées par des entreprises qui cherchent à dominer leur adversaire sur le marché mondial. Nous formons au quotidien des communicants opérationnels de haut niveau qui apprennent à réagir vite et avec efficacité, en cas d’attaque ou de crise majeure dans leur entreprise.

* Colloque sur la manipulation de l’information organisé par l’Ecole de guerre économique.

MODE – La griffe italienne a dû annuler son défilé à Shanghai après la publication de plusieurs vidéos jugées « dégradantes » sur les réseaux sociaux en Chine.

C’est une affaire dont Dolce & Gabbana se souviendra. Tout a commencé par une série de courtes vidéos à vocation humoristique postée sur les réseaux sociaux par la marque italienne. Fil rouge de ces films : mettre en scène les différences culturelles entre la Chine et l’Italie, avec un humour qui n’est pas vraiment passé. En cause : des scènettes qui montrent une jeune femme asiatique tentant de manger spaghettis, pizza et gros gâteau à l’aide de baguettes. Facteur aggravant, des commentaires injurieux à l’égard des Chinois – attribués à Stefano Gabbana via son compte Instagram – auraient dans le même temps fuité. Ce que nie l’intéressé, qui dénonce un piratage.

Immédiatement, le Web s’est enflammé, à coups de hashtags #DGgreatshowcanceled, #DGdesigner and #DGofficial sur Wechat et Weibo (l’équivalent de Whatsapp et Twitter en Chine). « Tout cela montre que les entreprises étrangères doivent parler de la Chine avec beaucoup de précaution », note Françoise Renard, auteure de L’économie de la Chine*. « Et notamment avoir en tête que les Chinois d’une façon générale sont très nationalistes », ajoute la spécialiste. La Chine a fait des réseaux sociaux un territoire clos (Facebook, Twitter, Instagram… sont censurés) et vecteur de propagande. Ce sont aussi des relais de patriotisme, souvent poussé dans l’ultra, notamment dans un contexte de guerre commerciale entre la Chine et les États-Unis, qui est à deux doigts de franchir le cap de la guerre froide. Il en fallait donc peu pour mettre le feu aux poudres.

Réaction punitive

Branchés en permanence sur leurs smartphones, les jeunes consommateurs chinois sont des millennials comme les autres. Ou presque. A l’exception près qu’ils n’ont pas grandi dans un état providence. « Rappelons que le contrôle des naissances n’a été levé qu’en 2015. Ce sont donc des enfants uniques, pourris gâtés par deux parents et quatre grand-parents, souvent issus d’une classe moyenne passée de la difficulté à une grande aisance », explique Michel Chevalier, professeur à HEC.

Dépensiers, exigeants et parfois inflexibles comme en témoigne l’appel au boycott de la marque par des millions d’internautes et des dizaines de célébrités chinoises dénonçant la campagne. Plusieurs influenceurs millennials invités au défilé de la griffe italienne à Shanghai se sont désisté avant que le show ne soit purement et simplement annulé. Dolce & Gabbana a par ailleurs vu ses produits retirés des grands sites marchands chinois comme Tmall, JD.com, Xiaohongshu. Une vraie punition pour la marque : 35 % de ses ventes mondiales se font sur le marché chinois, selon le cabinet américain Bain & Company. Ce vendredi, 23 novembre, les deux fondateurs de la marque ont présenté leurs excuses en vidéo, espérant ainsi endiguer la colère.

« Internet n’oublie pas »

Cet incident diplomatico-commercial met en lumière ce côté à double tranchant des réseaux sociaux. « Ils sont une chance pour leur capacité à conquérir un très large public, mais un réel danger quand on ne prend pas en compte l’émotion exacerbée qui y règne », analyse Florian Silnicki, fondateur de LaFrenchCom. « Le risque de vouloir être trop présent, c’est de finir par privilégier la quantité à la qualité. Le Web ne pardonne pas, c’est gravé sur la marque parce qu’Internet n’oublie pas. »

Ces outils vus comme une véritable force de frappe pour les entreprises occidentales désireuses de pénétrer ce marché de plus d’1,4 milliard d’habitants, essentiel pour capter le désir des millennials, sont de puissantes caisses de résonance. Sans une grande précaution dans le maniement, l’effet boomerang peut être instantané. « Les Chinois savent parfaitement qu’ils représentent pour le luxe au moins 30 % du chiffre d’affaires. Ils ont le sentiment d’être des clients privilégiés et attendent d’être traités avec beaucoup d’attention par les marques étrangères », conclut Michel Chevalier, professeur à HEC. Un poids, qui est aussi une voix.

*aux éditions Repères La Découverte

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Comment la communication de crise peut vous aider à combattre un Chocumentaire du style de Cash Investigation, Envoyé Spécial, Capital, Complément d’enquête and co… ?

De nombreuses entreprises ont été confrontées ou seront confrontées un jour ou l’autre à des images-chocs tournées en caméra cachée par un journaliste ou un activiste se faisant passer pour un employé ou un visiteur. Les émissions comme Cash Investigation ou Envoyé Spécial présentées par Elise Lucet en ont fait un véritable business au détriment de l’image et de la réputation des entreprises. Dans certains cas, il sera presque impossible d’obtenir une injonction pour en stopper la diffusion, notamment lorsqu’un intérêt du public est démontré même si les Directions de l’information des Chaines sont attentives aux éléments diffusés pour limiter les risques juridiques.

Un exemple récent en est Heythrop Zoological Gardens Ltd (t/a Amazing Animals) contre Captive Animals Protection Society, daté du 20 mai 2016, au Royaume-Uni. Dans cette affaire, la cour spécialisée dans la protection intellectuelle a refusé d’accorder une injonction contre la société de protection des animaux qui avait publié les photographies et vidéos tournées dans un zoo, où elle s’était fait passer pour des visiteurs. Il y avait aussi des documents fournis par un ancien employé. Amazing Animals a requis une injonction pour violation de contrat, violation de confidentialité et violation des droits d’artistes liés à la propriété, mais la demande a été rejetée sur la base du droit de la société de protection des animaux à la liberté d’expression telle que définie dans l’Article 10 de la Convention européenne des droits de l’homme et parce qu’Amazing Animals avait peu de chance d’obtenir une injonction permanente lors d’un procès.

Dans ce contexte, les coûts liés à des poursuites judiciaires après-coup peuvent être élevés par rapport aux investissements nécessaires pour restaurer une réputation.

« Aucune entreprise n’est immunisée contre une crise et, comme beaucoup de sociétés le savent, prévenir vaut mieux que guérir. Dans cette veine, il peut être utile de rappeler que la valeur d’une entreprise peut se déterminer sur la base de son degré de préparation pour, d’abord, prévenir tout évènement pouvant menacer sa réputation et ensuite, gérer les problèmes lorsqu’ils font surface. En effet, quand une entreprise est en mesure de démontrer activement sa capacité à gérer et se remettre d’une crise, cela nourrit la confiance des investisseurs et analystes en la compétence et le degré de préparation de l’équipe d’encadrement. » analyse Florian Silnicki.

Heureusement, il existe un certain nombre de mesures de gestion de crise et de communication de crise que les entreprises peuvent mettre en place pour mieux se préparer à ce type de menace, comme :

1. une cartographie des risques portant sur les principales composantes de l’entreprise pour identifier les plus grosses menaces potentielles sur la réputation. En parallèle, l’entreprise devrait s’assurer que la cybersécurité est suffisamment solide pour sauvegarder les informations et que les employés sont formés pour identifier les menaces potentielles en matière de cybersécurité. Cela permettra de réduire les risques que des informations hautement confidentielles soient volées de cette manière.
2. une analyse pour identifier les informations accessibles pouvant constituer des éléments dans « l’intérêt du public » pour un journaliste
3. un plan de gestion de crise pour gérer les différentes catégories de risque qui émergent et, lorsque les risques ne peuvent être jugulés, pour vérifier le degré de préparation de l’entreprise afin d’y répondre. La capacité d’une entreprise à réagir rapidement et intelligemment à de fausses accusations et des inexactitudes est cruciale si elle souhaite prévenir ou endiguer une diffusion imminente.

En mettant en œuvre des mesures proactives pour identifier tôt les menaces, les entreprises seront davantage en mesure de protéger leur réputation face à un chocumentaire.

LES CRISES DE RÉPUTATION DOIVENT ÊTRE RÉSOLUES À LA SOURCE

Si vous êtes un PDG confronté à une crise de réputation, la tentation est grande d’enjoindre à votre équipe de communication de combattre l’incendie. De dire à vos équipes juridiques de déposer plainte contre des messages diffamatoires. De demander à votre Direction de la communication de diffuser des messages positifs auprès des parties prenantes. Vous pourriez bien éteindre le feu de cette manière, mais les braises pourraient bien redémarrer si elles étaient ravivées par un peu de publicité.

« Ce qui est véritablement sensible à faire en cas de crise quand on fait face à une crise sans être accompagné par des experts en communication de crise, c’est de penser aux conséquences à long terme tout en traitant l’origine de la crise. C’est tout le sens de la gestion de crise et de la communication de crise qui préservent les intérêts à court, moyen et long terme de nos clients. » déclare Florian Silnicki, Expert en communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Chez LaFrenchCom, l’expérience nous a montré que les causes d’une crise de réputation sont presque toujours opérationnelles. C’est la perte de données qui nuit aux sociétés du secteur des technologies. Ce sont les accusations du public, qui pense qu’elles vendent leurs produits à des prix trop élevés, qui nuisent aux entreprises pharmaceutiques. Ce sont les rumeurs sur des problèmes de liquidité qui menacent l’existence des banques.

Selon nous, pour résoudre efficacement une crise de risque de réputation, le problème doit être traité à la source.

POUR BIEN COMMUNIQUER EN CAS DE CRISE : ADMETTEZ LE PROBLÈME LE PLUS TÔT POSSIBLE

Pour un chef d’entreprise, cela peut être dur d’accepter que des problèmes puissent se déclarer quand on est aux commandes alors que c’est la vie classique d’une entreprise que d’avoir à surmonter des problèmes.

La question n’est plus aujourd’hui de savoir si des problèmes vont se déclarer pendant que vous êtes aux manettes mais quand ces problèmes vont se déclarer ». ajoute Florian Silnicki.

Il y a quelques années déjà, alors que je travaillais sur un plan de réorganisation d’une grande entreprise du secteur de la santé, j’ai découvert que de nombreux problèmes découlaient d’un mauvais leadership et d’une supervision inappropriée. Par commodité pour le PDG, les bureaux des cadres dirigeants étaient situés dans le Grand Londres et les 400 personnes assurant l’opérationnel étaient basées dans le nord de l’Angleterre. L’absence de leadership était une cause évidente des piètres performances du management intermédiaire, de petits arrangements en tous genres et, au final, de fraude de la part des employés. La principale difficulté a été de convaincre les cadres dirigeants que là était le problème.

IDENTIFIER LES MÉCANISMES

J’ai travaillé dans le passé avec une société de technologie innovante dont la réputation était menacée après qu’un très grand nombre de brevets avaient été refusés ou remis en cause. Par conséquent, les actionnaires perdaient confiance en la capacité de la société à lancer des innovations. Après enquête, il s’est avéré que la cause était une incitation mal conçue qui récompensait les ingénieurs en fonction du nombre de brevets. Les employés soumettaient donc autant de brevets bidon que possible, pour gonfler les chiffres. Le problème a été résolu tout simplement en repensant les indicateurs de performances afin qu’ils récompensent la quantité, mais aussi la qualité des brevets déposés. Cela a permis de résoudre le problème de réputation à la source.

LA PENSÉE COURT-TERMISTE A UN COÛT ÉLEVÉ

Je me souviens du cas d’un grand cabinet international d’avocats qui avait exprimé ses inquiétudes concernant une transaction, car elle pouvait être critiquée ou mal comprise par la presse. Initialement, ils avaient décidé de ne pas faire activement de gestion de réputation, mais plutôt d’adopter la position « attendre et voir ». Leur réticence à investir dans la gestion de réputation leur a valu de se retrouver dans les journaux, puis la polémique a attiré l’attention du monde politique et leur valeur boursière a fondu. Une bonne communication de crise aurait pourtant protégé la valeur et la valorisation de la marque.

LES CRISES NÉCESSITENT UNE SOLUTION À LONG TERME

« Quand une crise survient, il est normal de se concentrer sur les tâches critiques et urgentes. Pour éteindre un incendie, il faut arroser la base des flammes. » analyse Florian Silnicki. Cela veut dire qu’il faut d’une part vérifier vos pare-feux et toute autre faille possible, et d’autre part rassurer les clients et s’assurer qu’ils changent leurs identifiants et mots de passe pour sécuriser leur compte. Il est crucial que vous réussissiez à faire en sorte que votre équipe consacre des ressources à trouver des solutions à moyen, mais aussi à court terme.

En résumé, si vous êtes confronté à un risque de réputation, l’important est de reconnaitre le problème assez tôt pour qu’il ne se transforme pas en crise. Puis, efforcez-vous d’identifier les causes afin de choisir la bonne stratégie dans laquelle investir pour protéger votre entreprise. En faisant cela, vous aurez bien plus de chance de résoudre le problème et ainsi éviter de ternir votre image de marque et votre réputation.