Experts en communication de crise : virtuoses de la manipulation des médias ?

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Communication de crise : les QG de guerre des multinationales

Gestion de crise et commando de choc, la communication de crise des entreprises devient un art militaire

Ce vieux radin de Sam Walton doit se retourner dans sa tombe. Wal-Mart parle ! Wal-Mart communique ! Wal-Mart ouvre ses portes aux journalistes ! Lui qui avait b√Ęti son g√©ant de la distribution dans le secret le plus absolu, il n’aurait jamais imagin√©, m√™me dans le pire cauchemar, qu’une salle de son QG de Bentonville, dans l’Arkansas, serait un jour baptis√©e war room.

Le mot est n√© avec la campagne de Bill Clinton en 1992 : un ¬ę QG de guerre ¬Ľ de la communication de crise, une force de r√©action rapide o√Ļ r√®gnent les spin doctors (virtuoses de l’habillage m√©diatique), la r√©futation pr√©ventive, avant m√™me que le camp d’en face ait d√©gain√© sa p√©toire, et autres campagnes permanentes. Wal-Mart poss√®de aujourd’hui sa war room baptis√©e Action Alley et situ√©e au premier √©tage du si√®ge de l’entreprise. Un QG o√Ļ l’on peut croiser un ancien conseiller proche de Reagan, un expert m√©diatique de Bill Clinton et un responsable de la campagne de John Kerry, sous le conseil amical d’un directeur de campagne de George Bush. En face, le mouvement Wake up Wal-Mart, qui a recrut√© 120 000 supporters en six mois, est g√©r√© par un proche de Howard Dean et un conseiller de Wesley Clark, l’un des pr√©tendants d√©mocrates √† la pr√©sidentielle de 2004…

Une aberration ? Wal-Mart, premi√®re entreprise mondiale par le chiffre d’affaires et premier employeur aux Etats-Unis, au Canada et au Mexique, est certainement un cas √† part. Mais ce n’est pas la seule grande entreprise √† porter un regard radicalement nouveau sur sa fa√ßon de communiquer.

A quelques centaines de kilom√®tres plus au nord, Steve Miller, PDG de l’√©quipementier Delphi, premier nom mondial du secteur, est devenu une war room √† lui tout seul. Le 11 octobre, jour o√Ļ Delphi se d√©clare officiellement en faillite devant un tribunal new-yorkais, le syndicat UAW reste en retrait. Pas Miller, qui, loin de n√©gocier √† l’abri des portes capitonn√©es de Detroit, fait la tourn√©e des r√©dactions des quotidiens (¬ę New York Times ¬Ľ, ¬ę Wall Street Journal ¬Ľ), du Capitole et des cha√ģnes de t√©l√© en martelant haut et fort son message : les salari√©s de Delphi sont beaucoup, beaucoup trop chers !

¬ę C’est une strat√©gie tr√®s inhabituelle, note un dirigeant d’une entreprise de communication de crise de Paris sp√©cialiste de la gestion de crise. Les directions sont g√©n√©ralement conservatrices en p√©riode de difficult√©, elles ont peur des cons√©quences l√©gales de ce qu’elles pourraient dire et pr√©f√®rent rester √† l’abri des regards. Miller a pris des risques, mais en s’exposant ainsi il a projet√© une image de leader fort qui l’avantage. ¬Ľ

Tout se passe comme si les entreprises voulaient d√©sormais ¬ę passer au-dessus du filtre ¬Ľ m√©diatique, pour reprendre une expression ch√®re √† George Bush.

On ne se plie plus √† l’interm√©diation de m√©dias que l’on soup√ßonne¬†d’√™tre abominablement partiaux, instaurant une pr√©somption de culpabilit√© sur toutes les entreprises et tous leurs dirigeants.

¬ę¬†Face √† une communication de crise, les entreprises peuvent parfois pr√©f√©rer s’adresser directement au public, prendre l’opinion √† t√©moin, cherchant si besoin est √† noyer le bruit que font les critiques dans un bruit m√©diatique plus important.¬†¬Ľ analyse Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

Peu importe le fond du d√©bat : ¬ę Quand vous lisez les m√©mos ou les discours des gens de Wal-Mart et que vous observez la fa√ßon dont ils discutent ou d√©crivent ce qu’ils font, cela ressemble √† du Karl Rove [le gourou de Bush] dans le texte : lorsque vous enlevez la couche superficielle, il ne reste plus que de la poudre aux yeux m√©diatique ¬Ľ, affirme un expert en communication de crise.

Les dirigeants de Wal-Mart ne partagent √©videmment pas cette analyse, eux qui jurent s’√™tre lanc√©s dans l’ar√®ne publique √† seule fin de combattre des accusations diffamatoires.

Mais le r√©sultat est l√† : √† l’√®re de l’hyperm√©diatisation, une soci√©t√© controvers√©e ou en crise ne peut plus se taire. Ce qui √©tait d√©j√† vrai en communication politique l’est aujourd’hui pour les entreprises : l’heure des pitbulls (ces experts en communication de crise qui sont les boucliers des entreprises contre les m√©dias et les journalistes) a sonn√© !

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Communication de crise : comment surmonter les peurs des consommateurs

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Les entreprises confrontées à la montée des peurs chez les consommateurs

¬ę¬†La vuln√©rabilit√© face √† de multiples risques est un sentiment √©mergent. En r√©action, le comportement des consommateurs devient tr√®s volatil. Les entreprises doivent y r√©pondre pour restaurer la confiance.¬†¬Ľ analyse Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Depuis le d√©but des ann√©es 2000, la culture de la peur est devenue une des dynamiques de la vie europ√©enne moderne. Cela traduit ce sentiment nouveau que le risque est omnipr√©sent, dans un assemblage de risques traditionnels et r√©cents, comme l’√©volution du climat, les innovations technologiques et scientifiques, le terrorisme…

Des r√©actions qui ont gagn√© tous les secteurs, de l’alimentation aux voyages en passant par la sant√©, la t√©l√©phonie… Rares sont les march√©s, les entreprises ou les marques qui y √©chappent.

¬ę¬†La perception selon laquelle nous vivons dans un monde vuln√©rable implique de nouvelles priorit√©s. La culture de la peur est une combinaison de faits et de fantasmes, mais pour le consommateur d’aujourd’hui ce sentiment est r√©el – pas toujours rationnel -, et doit √™tre pris en compte¬†¬Ľ, souligne Florian Silnicki.

Valeur montante. Ce ph√©nom√®ne a √©t√© identifi√© dans les ann√©es 90 par deux sociologues, Frank Furedi en Grande-Bretagne et Barry Glassner aux √Čtats-Unis, estimant que la s√©curit√© devenait une valeur fondamentale. La nature et surtout la perception du risque ont profond√©ment chang√©, alors m√™me qu’on b√©n√©ficie dans les pays occidentaux d’un niveau de protection personnelle plus √©lev√© qu’auparavant.

En fait, certaines craintes ou peurs sont li√©es √† des risques qui ont pris une dimension globale : il en est ainsi de l’impact de la mondialisation sur les probl√®mes d’environnement, par exemple. Une liste de 16 facteurs environnementaux susceptibles d’avoir un impact sur leur sant√© a √©t√© soumise √† un panel de citoyens europ√©ens issus de 15 pays √©tudi√©s. Les 16 facteurs ont recueilli plus de 70 % de r√©ponses favorables.

Par ailleurs, de nouvelles sortes de risques franchissent facilement les fronti√®res pour atteindre une dimension internationale (le changement climatique, le tsunami, le Sras, la grippe aviaire…).

¬ę¬†La vitesse de circulation de l’information acc√©l√®re la conscience de la mondialisation et donc aussi de la culture de la peur¬†¬Ľ, constate Florian Silnicki. De surcro√ģt, les citoyens ont acc√®s √† davantage d’informations sur les sujets et les risques qui peuvent affecter leur vie. ¬ę¬†Ce qui participe √† entretenir la culture de la peur , qui est devenue en fait un cadre quasi naturel. Aborder les sujets sous l’angle de la vuln√©rabilit√© devient courant¬†¬Ľ, poursuit Florian Silnicki.

T√©moin, les r√©actions concernant les risques alimentaires en Europe. L’√©tude Eurobarom√®tre montre que, parmi les citoyens qui se souviennent d’une histoire r√©cente portant sur un risque alimentaire, 16 % d√©clarent avoir chang√© √† la suite de cela de fa√ßon permanente leurs habitudes alimentaires et 37 % avoir √©vit√© pendant un moment le produit alimentaire en cause. L’inqui√©tude est un facteur important dans le comportement des consommateurs. Les marques doivent se demander comment le consommateur peut r√©agir face √† une nouvelle crainte. Cela se traduit par des comportement volatils, instables, difficiles √† pr√©voir, voire de r√©sistance face √† certaines innovations.

Risques, peurs, communication de crise et Principe de précaution.

C’est par exemple le cas face au d√©veloppement de nouvelles technologies. On a demand√© aux citoyens europ√©ens de r√©agir √† ces deux affirmations : ¬ę¬†Si une nouvelle technologie pr√©sente un risque qui n’est pas totalement compris, le d√©veloppement de cette technologie doit √™tre arr√™t√© m√™me s’il y a de r√©els b√©n√©fices √† la clef¬†¬Ľ, ou ¬ę¬†Si on attache trop d’importance aux risques qui ne sont pas totalement ma√ģtris√©s, on va rater le progr√®s¬†¬Ľ.

Ils sont plus nombreux √† se prononcer en faveur de la premi√®re affirmation, c’est √† dire du principe de pr√©caution, notamment en France en Espagne et en Italie. Au Royaume-Uni, en Norv√®ge, Allemagne et Su√®de, en revanche, la proportion de r√©ponses √† la deuxi√®me affir6mation est plus importante. Reste qu’un tiers des Europ√©ens interrog√©s pensent que leur exposition √† un accident est directement li√©e aux nouvelles technologies.

Il est donc essentiel pour les entreprises de comprendre et d’appr√©hender les risques √©mergents associ√©s √† leur activit√©, afin de les juguler. D’o√Ļ la n√©cessit√© d’avoir des syst√®mes de management de crise, de gestion de crise, de communication de crise particuli√®rement efficaces, alors que la culture de la crainte augmente la volatilit√© des consommateurs. √Čtablir une relation de confiance avec eux est donc primordial, et le fait de tendre √† √™tre une marque citoyenne devient un passage oblig√©.

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La gestion des situations de crise n√©cessite la ma√ģtrise du temps

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Les managers ont tous un jour √† g√©rer une situation √† risque. Des cabinets et des agences sp√©cialis√©s comme LaFrenchCom interviennent pour les aider √† passer les obstacles, et √† les pr√©venir au mieux. Il s’agit avant tout d’√©viter le d√©ni ou l’attitude du bouc √©missaire.

La multiplication des crises malmenant les entreprises

¬ę¬†Les situations d’exception sont de plus en plus quotidiennes.¬†¬Ľ Florian Silnicki sait de quoi il parle. Son cabinet, LaFrenchCom, intervient r√©guli√®rement aupr√®s de grands dirigeants pour les accompagner dans la pr√©vention des crises. Il intervient aussi √† chaud dans la gestion m√™me de la crise et dans sa communication afin de pr√©server l’image et la r√©putation de l’entreprise malmen√©e par la presse ou les m√©dias.

¬ę¬†L√©gionellose, crash d’avions, inondations, crise alimentaire, gr√®ves, malveillances, accidents du travail, pannes, rumeurs… chaque situation a son propre filtre de gravit√©, selon qu’il touche √† l’√©conomie de la firme, √† la s√©curit√© du personnel, √† celle des clients et des consommateurs¬†¬Ľ, dit Florian Silnicki.

Citant Paul Val√©ry, ¬ę¬†l’√©chec fr√©quent des pr√©visions trop pr√©cises montre les avantages d’une pr√©paration g√©n√©rale et constante¬†¬Ľ, Florian Silnicki insiste sur l’importance de traiter la crise en amont.

¬ę¬†Aujourd’hui, les entreprises ne peuvent plus dire : je ne savais pas. La tentation du d√©ni est un √©cueil. On peut toujours d√©tecter des signes pr√©curseurs, les signaux faibles, et pr√©venir √† temps¬†¬Ľ, souligne Florian Silnicki.

Les entreprises les plus en avancées se trouvent évidemment dans les industries à risque comme la chimie, le pétrole ou le nucléaire ou dans les biens de consommation avec le risque alimentaire. Il y a des réglementations obligatoires. Mais parfois se glisse des grains de sable qui deviennent des boulets.

Mauvais réflexes de communication et mauvaise gestion de crise

Quand, en 1999, Coca-Cola refuse de faire amende honorable apr√®s que des canettes aient √©t√© interdites √† la consommation pour raisons sanitaires, c’est toute l’image de la marque qui se trouve √©corn√©e.

¬ę¬†La multinationale s’est laiss√©e conduire par les √©v√©nements au lieu de chercher √† les ma√ģtriser¬†¬Ľ, constate Florian Silnicki.

M√™me difficult√© quand le Club Med est confront√© √† la mort d’un enfant dans une des piscines du Club en Gr√®ce. La direction a pr√©f√©r√© faire le silence puis a fini par d√©l√©guer la gestion de la crise √† de sombres porte-parole. Trop tard pour ma√ģtriser la tra√ģn√©e de poudre m√©diatique qui s’ensuit. Cofiroute, Buffalo Grill, Total, autant de firmes ayant √©t√© montr√©es du doigt pour leur silence, leurs dissimulations, leur pr√©cipitation. Les mauvais r√©flexes sont courants.

Certaines entreprises se reposent aussi sur la figure providentielle qui peut tout sauver. ¬ę¬†Cette croyance est rarement valid√©e dans les faits¬†¬Ľ, souligne Florian Silnicki. De m√™me, se d√©charger du probl√®me en d√©signant un bouc √©missaire suscite en g√©n√©ral la m√©fiance de l’opinion publique. ¬ę¬†La recherche de coupables ne doit pas √™tre la priorit√©. Ce qui compte, c’est la mise en place de solutions afin que l’entreprise sorte grandie de l’√©preuve qu’elle traverse.¬†¬Ľ

Quelles compétences mobiliser pour faire face aux situations de crise ?

Quand une tension survient, les comp√©tences ont tendance √† se r√©fugier dans leurs bulles. Rendre compl√©mentaires des comp√©tences en concurrence n’est pas une sin√©cure. ¬ę¬†Il convient de combiner les bonnes comp√©tences au bon moment. Un bon communicant n’est pas forc√©ment un bon organisateur et vice versa¬†¬Ľ, explique Florian Silnicki. Le dirigeant, n’ayant souvent aucune disposition particuli√®re √† affronter un incident, s’impose souvent la n√©cessit√© de d√©l√©guer certains probl√®mes √† des ¬ę¬†cellules de crise¬†¬Ľ ad hoc. Au bout du compte, on s’aper√ßoit qu’il faut parfois changer de casting des responsabilit√©s.

Quand la crise √©clate, ¬ę¬†il s’agit de gagner du temps sur les situations incontournables pour mieux prendre l’enti√®re dimension de la situation. Le timing est tr√®s important¬†¬Ľ dit Florian Silnicki.

Pour les experts de la communication de crise de l’agence LaFrenchCom, class√©e comme l’une des meilleures agences de France, les 30 premi√®res minutes sont essentielles pour relancer les automatismes et pouvoir ensuite g√©rer le probl√®me calmement. C’est dans les six premi√®res heures que le travail de la cellule de crise produit son effet.

Plusieurs actions n√©cessaires ont √©t√© recens√©es par LaFrenchCom pour g√©rer efficacement une crise et¬†communiquer en cas de crise¬†: rappeler les responsabilit√©s et les r√®gles de la cellule, √©valuer la situation en tenant compte du contexte, identifier les interlocuteurs prioritaires et engager la recherche des causes, d√©clencher la surveillance m√©diatique et √©valuer l’impact de la situation et ses cons√©quences sociales, juridiques pour se pr√©parer √† g√©rer le pire et entreprendre les actions prioritaires tout en organisant la continuit√© du fonctionnement de l’entreprise…

¬ę¬†Dans certaines entreprises soumises aux risques, le management de crise peut devenir le mod√®le du management de l’√©tat normal, car il en r√©v√®le les d√©fauts et les potentiels¬†¬Ľ, conclut Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

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Communication de crise : Un seul individu peut déstabiliser une multinationale

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Communication de crise : de l’intelligence √©conomique √† la guerre de l’information.

Il y a quelques ann√©es, on parlait d’intelligence √©conomique, aujourd’hui on parle plus volontiers de guerre de l’information, qu’est-ce qui a chang√© ?

On assiste depuis dix ans √† une cascade de crises informationnelles : vache folle, fi√®vre aphteuse, crise √©cologique, sanitaire, alimentaire, politique, environnementale, industrielle … Cette succession de crises majeures illustre la nouvelle dimension de la soci√©t√© de l’information. Le lobbying, la manipulation de l’opinion, la d√©sinformation, se sont consid√©rablement d√©velopp√©s et constituent les fondements de cette guerre √©conomique. Internet se r√©v√®le √™tre l’instrument id√©al pour v√©hiculer une rumeur, diffus√©e en temps r√©el, √† l’√©chelle de la plan√®te. Le management de crise ne suffit plus pour enrayer une tentative de d√©stabilisation. Certaines entreprises, comme Air France ou EDF, ont d√©velopp√© en interne des war rooms des cellules internes qui permettent de centraliser l’information en cas de crise majeure. Elles anticipent la communication de crise et la gestion de crise afin de ne rien laisser au hasard. Mais cela reste insuffisant. Il faut des interm√©diaires, des professionnels travaillant en r√©seau, capables de r√©agir vite sur le terrain pour faire remonter l’information.

Quelle strat√©gie adopter lorsqu’une entreprise est attaqu√©e par un adversaire ?

Je déclinerais une stratégie de défense en trois points.

Premi√®re √©tape : stopper l’attaque en utilisant les moyens l√©gaux. Ces rumeurs, cette tentative de d√©nigrement, qui visent √† d√©stabiliser l’entreprise, sont-elles lanc√©es par un concurrent, un individu, une association de consommateur ? Il faut identifier via les sources ouvertes, le responsable de cette attaque. Il s’agit ensuite de rechercher les faiblesses de l’adversaire, rep√©rer les contradictions dans son discours d’attaque, les fausses informations qu’il a peut √™tre distill√©es.

Deuxi√®me √©tape : d√©marrer un processus de n√©gociation. Exploiter les failles de l’adversaire, en d√©clenchant une pol√©mique publique, est une voie possible. Il suffit parfois d’envoyer un membre de l’entreprise n√©gocier pour que l’attaque cesse. La d√©tection et l’identification des menaces fait reculer l’entreprise pr√©datrice, qui n’a pas l’habitude de voir ses victimes r√©agir. Le troisi√®me point cl√© est de ne pas s’√©riger en victime. Trop d’entreprises sont effray√©es √† l’id√©e d’attaquer leur adversaire. D√®s qu’on est soup√ßonn√©, on est coupable.

¬ę¬†La pire des images qu’on puisse donner au march√© financier, c’est de passer pour un martyr.¬†¬Ľ affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom.

La Bourse sanctionne les victimes, seuls les b√©n√©fices l’int√©ressent. Souvenez-vous de la soci√©t√© de spiritueux Belv√©d√®re, l’une des rares PME, victime d’une tentative de d√©sinformation de son distributeur et concurrent am√©ricain, Philips Millenium. Au lieu de r√©agir, l’entreprise s’est mur√©e tout d’abord dans un silence coupable, puis s’est pos√©e en victime aupr√®s du march√© financier. Elle ne s’en est toujours pas remise.

Vous avez mont√© la premi√®re formation de communication de crise, qu’y enseigne-t-on √† vos clients ?

Les 500 heures de travaux pratiques par mois que nous proposons √† nos clients les placent face √† des cas concrets et r√©els d’entreprise ayant √† traverser une crise. En faisant appel √† nous, nos clients cherchent √† g√©rer la crise en communiquant efficacement afin de prot√©ger leur r√©putation et leur image.

Un exemple : comment aider une entreprise √† attaquer par le biais de l’information lorsqu’elle est d√©stabilis√©e par un concurrent ? Ils ont √©galement des formations plus th√©oriques, tels que la gestion des sources ouvertes ou la compr√©hension des m√©thodes indirectes d’encerclement des march√©s.

Ce sont des techniques appliqu√©es par des entreprises qui cherchent √† dominer leur adversaire sur le march√© mondial. Nous formons au quotidien des communicants op√©rationnels de haut niveau qui apprennent √† r√©agir vite et avec efficacit√©, en cas d’attaque ou de crise majeure dans leur entreprise.

* Colloque sur la manipulation de l’information organis√© par l’Ecole de guerre √©conomique.

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Crise Dolce & Gabbana en Chine : de la polémique au boycott

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MODE – La griffe italienne a d√Ľ annuler son d√©fil√© √† Shanghai apr√®s la publication de plusieurs vid√©os jug√©es ¬ę¬†d√©gradantes¬†¬Ľ sur les r√©seaux sociaux en Chine.

C’est une affaire dont Dolce & Gabbana se souviendra. Tout a commenc√© par une s√©rie de courtes vid√©os √† vocation humoristique post√©e sur les r√©seaux sociaux par la marque italienne. Fil rouge de ces films : mettre en sc√®ne les diff√©rences culturelles entre la Chine et l’Italie, avec un humour qui n’est pas vraiment pass√©. En cause : des sc√®nettes qui montrent une jeune femme asiatique tentant de manger spaghettis, pizza et gros g√Ęteau √† l’aide de baguettes. Facteur aggravant, des commentaires injurieux √† l’√©gard des Chinois – attribu√©s √† Stefano Gabbana via son compte Instagram – auraient dans le m√™me temps fuit√©. Ce que nie l’int√©ress√©, qui d√©nonce un piratage.

Imm√©diatement, le Web s’est enflamm√©, √† coups de hashtags #DGgreatshowcanceled, #DGdesigner and #DGofficial sur Wechat et Weibo (l’√©quivalent de Whatsapp et Twitter en Chine). ¬ę¬†Tout cela montre que les entreprises √©trang√®res doivent parler de la Chine avec beaucoup de pr√©caution¬†¬Ľ, note Fran√ßoise Renard, auteure de L’√©conomie de la Chine*. ¬ę¬†Et notamment avoir en t√™te que les Chinois d’une fa√ßon g√©n√©rale sont tr√®s nationalistes¬†¬Ľ, ajoute la sp√©cialiste. La Chine a fait des r√©seaux sociaux un territoire clos (Facebook, Twitter, Instagram… sont censur√©s) et vecteur de propagande. Ce sont aussi des relais de patriotisme, souvent pouss√© dans l’ultra, notamment dans un contexte de guerre commerciale entre la Chine et les √Čtats-Unis, qui est √† deux doigts de franchir le cap de la guerre froide. Il en fallait donc peu pour mettre le feu aux poudres.

Réaction punitive

Branch√©s en permanence sur leurs smartphones, les jeunes consommateurs chinois sont des millennials comme les autres. Ou presque. A l’exception pr√®s qu’ils n’ont pas grandi dans un √©tat providence. ¬ę¬†Rappelons que le contr√īle des naissances n’a √©t√© lev√© qu’en 2015. Ce sont donc des enfants uniques, pourris g√Ęt√©s par deux parents et quatre grand-parents, souvent issus d’une classe moyenne pass√©e de la difficult√© √† une grande aisance¬†¬Ľ, explique Michel Chevalier, professeur √† HEC.

D√©pensiers, exigeants et parfois inflexibles comme en t√©moigne l’appel au boycott de la marque par des millions d’internautes et des dizaines de c√©l√©brit√©s chinoises d√©non√ßant la campagne. Plusieurs influenceurs millennials invit√©s au d√©fil√© de la griffe italienne √† Shanghai se sont d√©sist√© avant que le show ne soit purement et simplement annul√©. Dolce & Gabbana a par ailleurs vu ses produits retir√©s des grands sites marchands chinois comme Tmall, JD.com, Xiaohongshu. Une vraie punition pour la marque : 35 % de ses ventes mondiales se font sur le march√© chinois, selon le cabinet am√©ricain Bain & Company. Ce vendredi, 23 novembre, les deux fondateurs de la marque ont pr√©sent√© leurs excuses en vid√©o, esp√©rant ainsi endiguer la col√®re.

¬ę¬†Internet n’oublie pas¬†¬Ľ

Cet incident diplomatico-commercial met en lumi√®re ce c√īt√© √† double tranchant des r√©seaux sociaux. ¬ę¬†Ils sont une chance pour leur capacit√© √† conqu√©rir un tr√®s large public, mais un r√©el danger quand on ne prend pas en compte l’√©motion exacerb√©e qui y r√®gne¬†¬Ľ, analyse Florian Silnicki, fondateur de LaFrenchCom. ¬ę¬†Le risque de vouloir √™tre trop pr√©sent, c’est de finir par privil√©gier la quantit√© √† la qualit√©. Le Web ne pardonne pas, c’est grav√© sur la marque parce qu’Internet n’oublie pas.¬†¬Ľ

Ces outils vus comme une v√©ritable force de frappe pour les entreprises occidentales d√©sireuses de p√©n√©trer ce march√© de plus d’1,4 milliard d’habitants, essentiel pour capter le d√©sir des millennials, sont de puissantes caisses de r√©sonance. Sans une grande pr√©caution dans le maniement, l’effet boomerang peut √™tre instantan√©. ¬ę¬†Les Chinois savent parfaitement qu’ils repr√©sentent pour le luxe au moins 30 % du chiffre d’affaires. Ils ont le sentiment d’√™tre des clients privil√©gi√©s et attendent d’√™tre trait√©s avec beaucoup d’attention par les marques √©trang√®res¬†¬Ľ, conclut Michel Chevalier, professeur √† HEC. Un poids, qui est aussi une voix.

*aux éditions Repères La Découverte

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Communication de crise et enqu√™tes d’investigation : le chocumentaire

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Comment la communication de crise peut vous aider √† combattre un Chocumentaire du style de Cash Investigation, Envoy√© Sp√©cial, Capital, Compl√©ment d’enqu√™te and co… ?

De nombreuses entreprises ont √©t√© confront√©es ou seront confront√©es un jour ou l’autre √† des images-chocs tourn√©es en cam√©ra cach√©e par un journaliste ou un activiste se faisant passer pour un employ√© ou un visiteur.¬†Les √©missions comme Cash Investigation ou Envoy√© Sp√©cial pr√©sent√©es par Elise Lucet en ont fait un v√©ritable business au d√©triment de l’image et de la r√©putation des entreprises. Dans certains cas, il sera presque impossible d’obtenir une injonction pour en stopper la diffusion, notamment lorsqu’un int√©r√™t du public est d√©montr√© m√™me si les Directions de l’information des Chaines sont attentives aux √©l√©ments diffus√©s pour limiter les risques juridiques.

Un exemple r√©cent en est¬†Heythrop Zoological Gardens Ltd (t/a Amazing Animals) contre Captive Animals Protection Society, dat√© du 20¬†mai¬†2016, au Royaume-Uni. Dans cette affaire, la cour sp√©cialis√©e dans la protection intellectuelle a refus√© d’accorder une injonction contre la soci√©t√© de protection des animaux qui avait publi√© les photographies et vid√©os tourn√©es dans un zoo, o√Ļ elle s’√©tait fait passer pour des visiteurs. Il y avait aussi des documents fournis par un ancien employ√©. Amazing Animals a requis une injonction pour violation de contrat, violation de confidentialit√© et violation des droits d’artistes li√©s √† la propri√©t√©, mais la demande a √©t√© rejet√©e sur la base du droit de la soci√©t√© de protection des animaux √† la libert√© d’expression telle que d√©finie dans l’Article 10 de la Convention europ√©enne des droits de l’homme et parce qu‚ÄôAmazing Animals avait peu de chance d’obtenir une injonction permanente lors d’un proc√®s.

Dans ce contexte, les co√Ľts li√©s √† des poursuites judiciaires apr√®s-coup peuvent √™tre √©lev√©s par rapport aux investissements n√©cessaires pour restaurer une r√©putation.

¬ę¬†Aucune entreprise n’est immunis√©e contre une crise et, comme beaucoup de soci√©t√©s le savent, pr√©venir vaut mieux que gu√©rir. Dans cette veine, il peut √™tre utile de rappeler que la¬†valeur d’une entreprise¬†peut se d√©terminer sur la base de son degr√© de pr√©paration pour, d’abord, pr√©venir tout √©v√®nement pouvant menacer sa r√©putation et ensuite, g√©rer les probl√®mes lorsqu’ils font surface. En effet, quand une entreprise est en mesure de d√©montrer activement sa capacit√© √† g√©rer et se remettre d’une crise, cela nourrit la confiance des investisseurs et analystes en la comp√©tence et le degr√© de pr√©paration de l’√©quipe d’encadrement.¬†¬Ľ analyse Florian Silnicki.

Heureusement, il existe un certain nombre de mesures de gestion de crise et de communication de crise que les entreprises peuvent mettre en place pour mieux se préparer à ce type de menace, comme :

  1. une cartographie des risques portant sur les principales composantes de l’entreprise pour identifier les plus grosses menaces potentielles sur la r√©putation. En parall√®le, l’entreprise devrait s’assurer que la cybers√©curit√© est suffisamment solide pour sauvegarder les informations et que les employ√©s sont form√©s pour identifier les menaces potentielles en mati√®re de cybers√©curit√©. Cela permettra de r√©duire les risques que des informations hautement confidentielles soient vol√©es de cette mani√®re.
  2. une analyse pour identifier les informations accessibles pouvant constituer des √©l√©ments dans ¬ę¬†l’int√©r√™t du public¬†¬Ľ pour un journaliste
  3. un plan de gestion de crise pour g√©rer les diff√©rentes cat√©gories de risque qui √©mergent et, lorsque les risques ne peuvent √™tre jugul√©s, pour v√©rifier le degr√© de pr√©paration de l’entreprise afin d’y r√©pondre. La capacit√© d’une entreprise √† r√©agir rapidement et intelligemment √† de fausses accusations et des inexactitudes est cruciale si elle souhaite pr√©venir ou endiguer une diffusion imminente.

En mettant en Ňďuvre des mesures proactives pour identifier t√īt les menaces, les entreprises seront davantage en mesure de prot√©ger leur r√©putation face √† un chocumentaire.

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Communication de crise : comment surmonter une crise de réputation ?

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LES CRISES DE R√ČPUTATION DOIVENT √äTRE R√ČSOLUES √Ä LA SOURCE

Si vous √™tes un PDG confront√© √† une crise de r√©putation, la tentation est grande d’enjoindre √† votre √©quipe de communication de combattre l’incendie. De dire √† vos √©quipes juridiques de d√©poser plainte contre des messages diffamatoires. De demander √† votre Direction de la communication de diffuser des messages positifs aupr√®s des parties prenantes. Vous pourriez bien √©teindre le feu de cette mani√®re, mais les braises pourraient bien red√©marrer si elles √©taient raviv√©es par un peu de publicit√©.

¬ę¬†Ce qui est v√©ritablement sensible √† faire en cas de crise quand on fait face √† une crise sans √™tre accompagn√© par des¬†experts en communication de crise, c’est de penser aux cons√©quences √† long terme tout en traitant l’origine de la crise. C’est tout le sens de la gestion de crise et de la communication de crise qui pr√©servent les¬†int√©r√™ts √† court, moyen et long terme de nos clients.¬†¬Ľ d√©clare Florian Silnicki, Expert en communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom.

Chez LaFrenchCom, l’exp√©rience nous a montr√© que les causes d’une crise de r√©putation sont presque toujours op√©rationnelles. C‚Äôest la perte de donn√©es qui nuit aux soci√©t√©s du secteur des technologies. Ce sont les accusations du public, qui pense qu’elles vendent leurs produits √† des prix trop √©lev√©s, qui nuisent aux entreprises pharmaceutiques. Ce sont les rumeurs sur des probl√®mes de liquidit√© qui menacent l‚Äôexistence des banques.

Selon nous, pour résoudre efficacement une crise de risque de réputation, le problème doit être traité à la source.

POUR BIEN COMMUNIQUER EN CAS DE CRISE : ADMETTEZ LE PROBL√ąME LE PLUS T√ĒT POSSIBLE

Pour un chef d’entreprise, cela peut √™tre dur d’accepter que des probl√®mes puissent se d√©clarer quand on est aux commandes alors que c’est la vie classique d’une entreprise que d’avoir √† surmonter des probl√®mes.

La question n’est plus aujourd’hui de savoir si des probl√®mes vont se d√©clarer pendant que¬†vous √™tes aux manettes mais quand ces¬†probl√®mes vont se d√©clarer¬†¬Ľ. ajoute Florian Silnicki.

Il y a quelques ann√©es d√©j√†, alors que je travaillais sur un plan de r√©organisation d’une grande entreprise du secteur de la sant√©, j’ai d√©couvert que de nombreux probl√®mes d√©coulaient d’un mauvais leadership et d’une supervision inappropri√©e. Par commodit√© pour le PDG, les bureaux des cadres dirigeants √©taient situ√©s dans le Grand Londres et les 400¬†personnes assurant l’op√©rationnel √©taient bas√©es dans le nord de l’Angleterre. L’absence de leadership √©tait une cause √©vidente des pi√®tres performances du management interm√©diaire, de petits arrangements en tous genres et, au final, de fraude de la part des employ√©s. La principale difficult√© a √©t√© de convaincre les cadres dirigeants que l√† √©tait le probl√®me.

IDENTIFIER LES M√ČCANISMES

J’ai travaill√© dans le pass√© avec une soci√©t√© de technologie innovante dont la r√©putation √©tait menac√©e apr√®s qu’un tr√®s grand nombre de brevets avaient √©t√© refus√©s ou remis en cause. Par cons√©quent, les actionnaires perdaient confiance en la capacit√© de la soci√©t√© √† lancer des innovations. Apr√®s enqu√™te, il s’est av√©r√© que la cause √©tait une incitation mal con√ßue qui r√©compensait les ing√©nieurs en fonction du nombre de brevets. Les employ√©s soumettaient donc autant de brevets bidon que possible, pour gonfler les chiffres. Le probl√®me a √©t√© r√©solu tout simplement en repensant les indicateurs de performances afin qu’ils r√©compensent la quantit√©, mais aussi la qualit√© des brevets d√©pos√©s. Cela a permis de r√©soudre le probl√®me de r√©putation √† la source.

LA PENS√ČE COURT-TERMISTE A UN CO√õT √ČLEV√Č

Je me souviens du cas d’un grand cabinet international d’avocats qui avait exprim√© ses inqui√©tudes concernant une transaction, car elle pouvait √™tre critiqu√©e ou mal comprise par la presse. Initialement, ils avaient d√©cid√© de ne pas faire activement de gestion de r√©putation, mais plut√īt d’adopter la position ¬ę¬†attendre et voir¬†¬Ľ. Leur r√©ticence √† investir dans la gestion de r√©putation leur a valu de se retrouver dans les journaux, puis la pol√©mique a attir√© l’attention du monde politique et leur valeur boursi√®re a fondu. Une bonne communication de crise¬†aurait pourtant prot√©g√© la valeur et la valorisation de la marque.

LES CRISES N√ČCESSITENT UNE SOLUTION √Ä LONG TERME

¬ę¬†Quand une crise survient, il est normal de se concentrer sur les t√Ęches critiques et urgentes. Pour √©teindre un incendie, il faut arroser la base des flammes.¬†¬Ľ¬†analyse Florian Silnicki. Cela veut dire qu’il faut d’une part v√©rifier vos pare-feux et toute autre faille possible, et d’autre part rassurer les clients et s’assurer qu’ils changent leurs identifiants et mots de passe pour s√©curiser leur compte. Il est crucial que vous r√©ussissiez √† faire en sorte que votre √©quipe consacre des ressources √† trouver des solutions √† moyen, mais aussi √† court terme.

En r√©sum√©, si vous √™tes confront√© √† un risque de r√©putation, l’important est de reconnaitre le probl√®me assez t√īt pour qu’il ne se transforme pas en crise. Puis, efforcez-vous d’identifier les causes afin de choisir la bonne strat√©gie dans laquelle investir pour prot√©ger votre entreprise. En faisant cela, vous aurez bien plus de chance de r√©soudre le probl√®me et ainsi √©viter de ternir votre image de marque et votre r√©putation.

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