Comment bien communiquer pour vendre le terroir ou le made in france ?

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Le comité Aquitaine de promotion des produits agro-alimentaires a tenu sa dernière réunion, décentralisée mais éclectique, à Mont-de-Marsan 

Les diffĂ©rents dĂ©partements d’Aquitaine cherchent un dĂ©nominateur commun pour faire la promotion des produits agro-alimentaires de la rĂ©gion. Vanter Ă  la fois les vignes girondines, les fruits et lĂ©gumes lot-et-garonnais, les truffes du PĂ©rigord, le jambon de Bayonne ou le fois gras des Landes n’est pas forcĂ©ment facile quand on s’adresse aux gens de passage. 

Mais avant de promouvoir un produit, encore faut-il bien le connaĂ®tre. C’est pourquoi la dernière rĂ©union du comitĂ© ad hoc, dĂ©centralisĂ©e, se dĂ©roulait dernièrement Ă  Mont-de-Marsan. Pour trouver le moyen d’exprimer le potentiel des produits d’Aquitaine, il est bon en effet de voir ce qui se fait sur le terrain. 

SEPT SALONS GASTRONOMIQUES 

C’est pourquoi GĂ©rard Capes, prĂ©sident de la Chambre d’agriculture des Landes, recevait Ă  Mont-de-Marsan MM. Guy Saint-Martin, prĂ©sident du comitĂ© et secrĂ©taire de la Chambre d’agriculture 47, GoĂŻty (Chambre 64), Guignard (Chambre 33), accompagnĂ©s de diffĂ©rents conseillers et techniciens ainsi que de M. Chanu, responsable agriculture du Conseil rĂ©gional d’Aquitaine et d’un reprĂ©sentant de la DRAF. 

Le but : leur prĂ©senter les actions entreprises en faveur des produits locaux. Le salon Elevages et terroirs landais qui fĂŞte les 30 et 31 aoĂ»t prochains Ă  Aire-sur-l’Adour sa 4e Ă©dition, les salons gastronomiques des 5 terroirs landais qui, Ă  7 reprises, ont ou vont animer les vacances des touristes Ă  Seignosse, Soustons, Saint-Julien-en-Born, Mimizan-bourg, Vielle-Saint-Girons, Parentis-en-Born et Hossegor. Jean Caplanne, conseiller chargĂ© du tourisme rural Ă  la Chambre d’agriculture, exposa Ă©galement tout le travail du rĂ©seau « Bienvenue Ă  la ferme » qui, au moyen du guide de la Marguerite, propose de dĂ©couvrir 97 fermes du dĂ©partement, avec leurs produits du terroir et leurs animations. 

SIGNES DE QUALITE 

Une journĂ©e que le prĂ©sident Saint-Martin qualifia de « studieuse, puisque nous permettant d’observer la dynamique des responsables professionnels et des administrations de ce dĂ©partement. Pour faire dĂ©couvrir aux touristes de la cĂ´te l’ensemble des produits d’Aquitaine, il faut en montrer les capacitĂ©s d’accueil tout en dĂ©veloppant l’image que possède le sud-ouest. Trouver deux ou trois points forts, au travers, par exemple, du rĂ©seau « Bienvenue Ă  la ferme », des signes de qualitĂ© facilement identifiables ou, pourquoi pas, des normes auxquelles sont soumises les entreprises de transformation, donnent au consommateur des repères qui le rassurent ». Michel Chanu parle de « bien communiquer vis-Ă -vis du consommateur, en accord avec les entreprises mais aussi la distribution. » 

Cette rĂ©union se voulait un exemple complet de ce que les Landes peuvent offrir au touriste : après apĂ©ritif et visite d’une exposition photo Ă  l’hĂ´tel du Sablar Ă  Mont-de-Marsan, les participants Ă  la journĂ©e prirent ensemble un bon repas gastronomique Ă  l’hĂ´tel des PyrĂ©nĂ©es.

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Communication de crise chez Eurotunnel

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eurotunnel communication de crise

Chez Eurotunnel, les actionnaires individuels qui dĂ©tiennent plus des deux tiers du capital ont vu chuter dramatiquement le cours de leurs actions. Autant dire que les relations entre ces Ă©pargnants et l’entreprise ont toujours Ă©tĂ© pour le moins dĂ©licates, si ce n’est extrĂŞmement tendues.

« Nous gĂ©rons en permanence notre activitĂ© comme une communication de crise. Car nous ne savons jamais comment l’actionnaire va rĂ©agir aux informations diffusĂ©es dans les mĂ©dias », ne cache pas Dominique Maire, directrice de la communication qui travaille en Ă©troite collaboration avec Christophe Ferrand, responsable des relations avec les actionnaires.

Disponibles, l’un et l’autre doivent l’ĂŞtre pour rĂ©pondre Ă  toute sollicitation. Ce qui fait dire Ă  Christian Cambier, prĂ©sident de l’Association pour l’action Eurotunnel, que ces responsables « ont bien compris que nous avons intĂ©rĂŞt Ă  travailler ensemble. MĂŞme s’ils ne peuvent rien changer au fond Ă  notre situation, ils peuvent au moins nous fournir des informations techniques ».

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Une Stratégie de communication mûrement réfléchie pour Bill Clinton ?

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OhĂ©, y’a quelqu’un?

Impossible d’allumer la tĂ©lĂ©, d’ouvrir la radio ou le journal sans l’entendre ou l’apercevoir. En train de servir des repas aux SDF, de remonter le moral de ses soldats partant pour la Bosnie, d’expliquer Ă  ses concitoyens pourquoi il ne faut pas cĂ©der Ă  la tentation du repli sur soi ou de dĂ©fendre, face aux journalistes, et tous les jours s’il le faut, ses choix de sociĂ©tĂ© et les efforts budgĂ©taires qu’ils impliquent. On le voit main dans la main avec sa femme, faisant son jogging avec ses gardes du corps, avalant vite fait un big mac entre deux visites de quartiers en difficultĂ©. On le retrouve, grand organisateur de la paix, sur le front de l’ex-Yougoslavie ou du Proche-Orient, pleurant sans affectation Ă  l’enterrement de Rabin ou invitant sèchement les miliciens serbes Ă  rentrer dans leurs cavernes.

StratĂ©gie de communication mĂ»rement rĂ©flĂ©chie pour Bill Clinton ? SĂ»rement. Mais qui oserait prĂ©tendre que la dĂ©mocratie amĂ©ricaine n’en tire pas bĂ©nĂ©fice ? VĂ©ritĂ© au-delĂ  de l’Atlantique, erreur en deçà… Chez nous, grâce notamment Ă  un communicant gĂ©nial, forcĂ©ment gĂ©nial, qui « conseille » Jacques Chirac et Alain JuppĂ© après avoir fait de mĂŞme pour François Mitterrand, « l’Ă©criture mĂ©diatique » de nos plus hauts dirigeants doit dorĂ©navant ressembler davantage Ă  celle de Robbe-Grillet qu’Ă  celle de Flaubert : minimaliste, elliptique et, surtout, rare.

Pour – paraĂ®t-il – mieux se faire entendre et pour sacraliser leur parole intermittente, nos Ă©lus suprĂŞmes ont Ă©tĂ© facilement convaincus de se faire lointains, sibyllins et apparemment impassibles, mĂŞme au plus fort des tempĂŞtes.

VoilĂ  pourquoi tous les Français, au lieu d’attendre bĂŞtement que le prĂ©sident ou le Premier ministre s’expriment sur la crise sociale, feraient beaucoup mieux de lire Guy Debord et Jacques Lacan, les Tocqueville du temps prĂ©sent.

Ou alors, ils peuvent demander Ă  Bill Clinton de jouer les mĂ©diateurs. Pour quelqu’un qui galvaude autant son image, ce type ne se dĂ©brouille pas si mal.

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Les relations publiques marketing sont en forte croissance

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Les relations publiques marketing sont en forte croissance depuis deux ans, au QuĂ©bec. On pourrait mĂŞme dire que c’est devenu le nouveau credo de plusieurs agences.

Les AmĂ©ricains disent que les relations publiques marketing sont celles qui font vendre. En ce sens, elles se distinguent des relations publiques traditionnelles, qui travaillent essentiellement sur l’image de l’entreprise.

Cette nouvelle tendance s’inscrit dans le contexte de vive concurrence des entreprises. La qualitĂ© gĂ©nĂ©rale des produits s’est amĂ©liorĂ©e, si bien qu’il est de plus en plus malaisĂ© pour les fabricants de se dĂ©marquer Ă  cet Ă©gard. En outre, les prix Ă©tant très concurrentiels, il est presque impossible d’offrir un produit ou un service de qualitĂ© Ă©quivalente Ă  un prix plus bas.

C’est lĂ  que les relations publiques marketing (RPM) entrent en jeu. En simplifiant les choses, on pourrait dire que le dĂ©fi des RPM est de trouver un avantage concurrentiel Ă  un produit ou Ă  un service qui n’en a pas vraiment.

L’idĂ©e est que, si le produit n’a pas d’avantage sur la concurrence, le fabricant, lui, en a peut-ĂŞtre un. Il se soucie de l’environnement, il est impliquĂ© dans la communautĂ©, il se prĂ©occupe du bien-ĂŞtre de ses clients, il traite bien ses employĂ©s, etc.

Le cas des Boulangeries Weston illustre cette situation. Pour la plupart des consommateurs, du pain, c’est du pain. Il est donc difficile pour Weston de se dĂ©marquer sur les tablettes. VoilĂ  pourquoi le boulanger a participĂ© Ă  un programme de lutte au dĂ©crochage scolaire. On peut comprendre que cette sensibilitĂ© ajoute de la valeur Ă  son pain aux yeux des consommateurs.

Quelque chose qui ressemble Ă  la promotion

Même chose dans le marché extrêmement concurrentiel de la bière. La publicité a beau prétendre que telle ou telle bière a meilleur goût, combien de consommateurs le croient ?

Molson a elle aussi voulu ajouter de la valeur Ă  ses produits en chauffant pendant l’hiver 35 abribus pour rĂ©conforter les usagers du transport en commun. C’est une attention dĂ©licate qui suggère que, dans leur tour dorĂ©e, les dirigeants de Molson sont aussi frileux que le vrai monde !

« Les relations publiques marketing ne sont pas de la promotion, mais c’est quand mĂŞme très près, a avouĂ© Monique Deviard , associĂ©e principale de l’agence Bazin Larouche Sormany Vigneault . PlutĂ´t que de vendre le produit, on met en valeur ce qui l’entoure. »

Molson, un client de Bazin, a dĂ» penser Ă  plusieurs dĂ©tails avant de lancer son projet de chauffage d’abribus. Ainsi, ces saunas Ă  ciel ouvert auraient pu devenir un squat de rĂŞve pour les sans- abris. Molson s’est donc entendue avec des organismes oeuvrant auprès d’eux pour qu’ils les recueillent. Ces organismes ont d’ailleurs trouvĂ© l’idĂ©e intĂ©ressante car elle leur permet de mieux localiser les sans-abris.

Mme Deviard travaille aussi avec Évian , un cas assez complexe. Pour beaucoup de gens, en effet, de l’eau, c’est de l’eau. De plus, Évian se vend plus cher que la plupart des eaux embouteillĂ©es au QuĂ©bec. Il n’est donc pas facile, dans les circonstances, de trouver un avantage concurrentiel Ă  Évian.

La tâche de Mme Deviard consistera donc Ă  constituer un capital de sympathie pour l’embouteilleur français.

Il s’agira de suggĂ©rer qu’Évian, elle, ne fait pas que vendre de l’eau ; elle se soucie de la santĂ© des gens. Imaginez, elle a mĂŞme fait des recherches sur l’eau et la femme enceinte !

Vaincre le scepticisme des consommateurs

« Les gens sont critiques face à la publicité. Le message passe beaucoup mieux dans un reportage journalistique », a de son côté expliqué Daniel Lamarre , vice-président exécutif du Cabinet de relations publiques National

M. Lamarre a, lui aussi, donnĂ© des exemples d’applications de relations publiques marketing. National a comme client un fabricant de soupes. Encore lĂ , une soupe aux lĂ©gumes est une soupe aux lĂ©gumes, non ?

Pour ajouter de la valeur Ă  son produit, le cabinet lui a conseillĂ© d’Ă©laborer un programme de gestion du temps pour les femmes, toujours coincĂ©es entre l’armoire de cuisine et le bureau du patron. Petite attention dĂ©licate, n’est-ce pas ?

Quand Molson a lancĂ© sa Black Ice , le brasseur voulait atteindre rapidement la notoriĂ©tĂ©. National a profitĂ© d’un match tĂ©lĂ©visĂ© Canadien/ Nordiques pour mettre toute la gomme sur la Black Ice . « Le lendemain, 70 % de la population avait entendu parler de la Black », a confiĂ© M. Lamarre, qui a affirmĂ© que les budgets de publicitĂ© aux États-Unis ont plafonnĂ©, alors que ceux des relations publiques augmentent.

François Morin , de l’agence Morin Des Roberts Relations publiques , est spĂ©cialiste des relations publiques marketing. Il a notamment reçu le mandat d’augmenter la notoriĂ©tĂ© de Spirou , plus faible au QuĂ©bec que celle de Tintin

PrĂ©tendre simplement que Spirou est plus intĂ©ressant que Tintin n’aurait pas eu beaucoup d’impact. Aussi, M. Morin a mis en valeur le fait que Spirou est produit en partie au QuĂ©bec. Encore lĂ , si le produit n’a pas d’avantage intrinsèque, il faut se creuser les mĂ©ninges pour en trouver un.

M. Morin, ancien prĂ©sident de l’ Association marketing de MontrĂ©al , a de plus organisĂ© la journĂ©e des eaux embouteillĂ©es du QuĂ©bec, l’Ă©tĂ© dernier. Son objectif Ă©tait de faire prendre conscience aux consommateurs que le QuĂ©bec est l’un des endroits au monde oĂą il y a le plus d’eau douce. Par consĂ©quent, oĂą est la logique d’en importer ?

Ajouter de la valeur aux produits

« Avant, on s’occupait seulement de l’image de l’entreprise. Maintenant, il faut que nos interventions fassent vendre, a dĂ©clarĂ© M. Morin. Il y a toujours eu un mur entre le marketing et les relations publiques, mais il est en train de tomber.

« La publicitĂ© de masse ne suffit plus dans un marchĂ© aussi concurrentiel. Il faut utiliser la puissance de la nouvelle, des Ă©vĂ©nements et des programmes communautaires pour attirer l’attention des consommateurs. »

Un autre exemple concret : vous ĂŞtes-vous dĂ©jĂ  demandĂ© quelle pellicule d’aluminium conserve le mieux vos aliments ?

C’est probablement le dernier de vos soucis et l’ Aluminerie Reynolds sait fort bien qu’elle ne rĂ©ussira pas Ă  vous faire avaler que la sienne est de meilleure qualitĂ©. Aussi, a-t-elle demandĂ© Ă  Richard Doin , prĂ©sident de Doin Alexandre et associĂ©s , de lui trouver des avantages concurrentiels.

« Nous avons trouvĂ© que la pellicule de Reynolds est la seule fabriquĂ©e au Canada, a expliquĂ© M. Doin. Les emplois fournis au QuĂ©bec par Reynolds ajoutent donc de la valeur Ă  son produit. » En passant, c’est M. Doin qui a suggĂ©rĂ© Ă  Weston de s’associer Ă  la lutte au dĂ©crochage scolaire.

Par ailleurs, les Ă©piceries MĂ©tro , qui n’ont pas les budgets des grandes brasseries, ont eu recours Ă  ses services pour lancer la bière La Norois

L’intervention de M. Doin s’est traduite par un contenu Ă©ditorial dans les mĂ©dias qui aurait coĂ»tĂ© 400 000 $ Ă  MĂ©tro en publicitĂ©.

« Si l’on considère qu’un contenu Ă©ditorial est 10 fois plus percutant qu’une annonce, chaque dollar investi en relations publiques marketing est très rentable. »

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La SNCF a mis au point depuis plusieurs années un système préventif de gestion des crises

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SNCF : communiquer en permanence

La SNCF a mis au point depuis plusieurs années un système préventif de gestion de crise.

Difficulté de la tâche : la multiplicité les intervenants et le type de problèmes posés.

« L’arrachage d’une catĂ©naire par un pantographe est une explication technique rĂ©elle, mais incomprĂ©hensible pour le grand public », explique Geneviève Aubry, chargĂ©e de mission auprès du directeur de la communication pour la communication de crise.

Règle d’or : une cellule de « pompiers anti-crise » ne se substitue pas aux acteurs habituels, les premiers Ă  intervenir sont les directeurs de rĂ©gion.Deuxième principe : communiquer de manière constante.

« Si on n’a pas de crĂ©dibilitĂ© en pĂ©riode normale, comment ĂŞtre pris au sĂ©rieux au moindre incident ? » La SNCF distingue la communication commerciale (destinĂ©e aux voyageurs) de la communication destinĂ©e aux mĂ©dias.

« Si un TGV arrive en retard en raison d’intempĂ©ries, nous informons les voyageurs des moyens de substitutions prĂ©vus ».

Par ailleurs, la SNCF organise des stages de sensibilisation de son personnel sur les attentes des mĂ©dias et du grand public. « Nous travaillons sur des scĂ©narios que nous demandons aux reponsables de terrain d’imaginer. »

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Les entreprises dĂ©couvrent la transparence Ă  l’anglo-saxonne

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L’arrivĂ©e des fonds de pensions anglo-saxons Ă  Paris va contraindre les sociĂ©tĂ©s Ă  plus de transparence + Pour l’heure, les entreprises limitent leurs efforts Ă  une amĂ©lioration de leur communication.

Le dĂ©bat sur la question des pouvoirs et de leur rĂ©partition dans l’entreprise prend de plus en plus d’importance en France. Les entreprises amĂ©ricaines et anglo-saxonnes dĂ©veloppent cette thĂ©orie depuis les annĂ©es soixante sous le nom de corporate governance, condition incontournable pour attirer les capitaux des fonds de pensions.

L’importance de ces organismes de retraites a Ă©tĂ© accentuĂ©e en 1988, lorsque le dĂ©partement amĂ©ricain du Travail a adoptĂ© une règle les obligeants a voter aux assemblĂ©es des sociĂ©tĂ©s amĂ©ricaines dont ils sont actionnaires. Compte tenu de l’internationalisation croissante de leurs investissements, une nouvelle loi a Ă©tĂ© Ă©dictĂ©e en 1994 pour qu’ils votent Ă©galement aux assemblĂ©es des sociĂ©tĂ©s Ă©trangères dont ils dĂ©tiennent des actions. Pour les entreprises françaises, c’est une vĂ©ritable rĂ©volution car l’implication des fonds de pensions Ă©trangers va leur imposer de modifier leurs relations avec leurs actionnaires.

Et pour cause : les investisseurs Ă©trangers sont incon- tournables pour les grands groupes cotĂ©s Ă  Paris, dont ils dĂ©tiennent en moyenne un tiers du flottant. Le corporate governance n’en est qu’Ă  ses dĂ©buts en France, mais il a dĂ©jĂ  ses dĂ©fenseurs. Philippe Marini, sĂ©nateur de l’Oise, a organisĂ© hier un colloque sur ce thème. Pourtant, si les rĂ©flexions se multiplient, force est de constater que les premiers efforts faits par les entreprises françaises ne remettent pas vraiment en cause le pouvoir, quasi sans partage, des prĂ©sidents. Les efforts restent axĂ©s pour le moment sur une amĂ©lioration de la transparence des sociĂ©tĂ©s. Quelques firmes ont crĂ©Ă© des comitĂ©s consultatifs composĂ©s d’actionnaires (de douze Ă  quinze personnes en gĂ©nĂ©ral) volontaires. Ils se rĂ©unissent deux ou trois fois par an, sous l’Ă©gide du prĂ©sident de la sociĂ©tĂ©, pour discuter des amĂ©liorations Ă  apporter en termes de communication de la sociĂ©tĂ©. Au CrĂ©dit Local de France, cotĂ© depuis 1991 seulement, on affirme que c’est un Ă©lĂ©ment important pour Ă©viter les faux pas. Ce dialogue permanent est Ă  l’origine d’initiatives comme la rĂ©daction de guides pratiques de l’actionnaire, plus ou moins complets, et de l’Ă©dition de rapports annuels abrĂ©gĂ©s reprenant la partie magazine du rapport et offrant une prĂ©sentation simplifiĂ©e des principaux ratios boursiers.

Le CrĂ©dit Local de France a testĂ© cette formule l’an dernier. Elle sera reprise cette annĂ©e par Paribas et par Renault pour son premier rendez-vous avec ses actionnaires. Les « actionnaires tĂ©moins » de Total Les sociĂ©tĂ©s n’hĂ©sitent mĂŞme plus Ă  se rĂ©concilier avec leurs opposants pour rĂ©pondre Ă  leur nouveau soucis de montrer patte blanche aux investisseurs. Des reprĂ©sentants d’associations de dĂ©fense des actionnaires minoritaires sont intĂ©grĂ©s dans les firmes. Le prĂ©sident de l’Anaf, Michel Tixier, fait ainsi parti du comitĂ© consultatif de la SociĂ©tĂ© GĂ©nĂ©rale, tandis que Colette Neuville, prĂ©sidente de l’Adam, fera son entrĂ©e au conseil de surveillance de Paribas Ă  l’occasion de la prochaine assemblĂ©e.

C’est la dernière initiative de Total qui fait, pour le moment, le plus d’envieux. Le groupe pĂ©trolier, mettant Ă  profit le caractère spectaculaire de ses activitĂ©s, emmènera une douzaine « d’actionnaires tĂ©moins » visiter plusieurs de ses sites Ă  travers le monde. Total est parti du constat que sa dimension internationale Ă©tait insuffisamment connue, en France comme Ă  l’Ă©tranger. Au siège du groupe, on explique que le mĂ©diateur le mieux placĂ© entre la firme et les investisseurs potentiels est tout naturellement l’actionnaire, car il est Ă  la fois exigeant et crĂ©dible. A l’issue d’une annĂ©e d’information, les actionnaires choisis rĂ©digeront un compte rendu qui sera diffusĂ© lors de l’assemblĂ©e gĂ©nĂ©rale. Pour la première fois, l’investissement dans la communication aux particuliers se transformera en argument marketing pour sĂ©duire les institutionnels. D’ordinaire, la communication vis-Ă -vis des actionnaires est rĂ©putĂ©e ĂŞtre un travail de longue haleine aux retombĂ©es très infĂ©rieures aux efforts dĂ©ployĂ©s. Les questions posĂ©es lors des prochaines assemblĂ©es par les reprĂ©sentants des fonds de pensions amĂ©ricains forceront certainement les entreprises Ă  revoir leurs habitudes.

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Communication interne : les dĂ©fis de l’après-crise

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Communication interne : un métier en perte de vitesse ?

Une enquête européenne sur la communication interne évoque la « faillite » de la fonction. Elle met en avant le manque de reconnaissance et de moyens du métier. La crise a au contraire renforcé le professionnalisme attendu de la fonction de communicant interne dans les entreprises.

Voilà une enquête qui risque de provoquer quelques cauchemars chez les directeurs de communication interne des entreprises.

RĂ©alisĂ©e au niveau europĂ©en (sept pays) auprès des principales firmes, elle conclut, ni plus ni moins, Ă  « la grande faillite » de la fonction. Pour Ă©tayer leur constat, les auteurs de l’Ă©tude avancent des rĂ©sultats rĂ©vĂ©lateurs. De la part mĂŞme des dirigeants d’entreprises : 80 % d’entre eux se posent la question de la valeur ajoutĂ©e de la communication interne !

Quelle est la plus value de la communication interne dans une entreprise ?

Renvoyant la balle Ă  leurs patrons quand il s’agit de reconnaissance, les responsables concernĂ©s estiment, Ă  73 %, que leur fonction n’est « pas encore crĂ©dible et reconnue dans l’entreprise ». Pourtant, ils imputent les difficultĂ©s Ă  d’autres niveaux de hiĂ©rarchie : 59 % des personnes interrogĂ©es expliquent que l’encadrement moyen bloque l’information et 58 % trouvent que « l’encadrement ne joue pas son rĂ´le de dĂ©multiplicateur ».

A la reconquĂŞte d’une lĂ©gitimitĂ© de la communication interne

C’est avant tout l’impact de la crise qui transparaĂ®t au long de l’enquĂŞte ; parce que les budgets ont stagnĂ© (58 %), voire rĂ©gressĂ©, mais surtout parce que la succession de plans sociaux a largement entamĂ© le capital crĂ©dibilitĂ© de l’entreprise. Tout le dĂ©fi aujourd’hui de la « com » interne s’inscrit dans la reconquĂŞte d’une lĂ©gitimitĂ© pour l’entreprise : 80 % des personnes interrogĂ©es estiment qu’il est difficile de convaincre les salariĂ©s et, dans 73 % des cas, il devient très ardu de les intĂ©resser au projet interne ; ils sont mĂŞme 38 % Ă  penser que les salariĂ©s n’adhèrent pas aux messages de la direction gĂ©nĂ©rale.

Des sujets « tabous » évincés

Le cas de la France se révèle, à cet égard, caractéristique : « Le principal facteur de motivation du personnel français réside dans la peur du chômage » !

Dans ce contexte, l’entreprise choisit pourtant de ne communiquer que sur l’intĂ©rieur (actions commerciales, rĂ©sultats de l’entreprise, stratĂ©gie), Ă©vacuant trois sujets qualifiĂ©s de « tabous », les rĂ©munĂ©rations, l’attente des clients et la concurrence, pour lesquels plus de 40 % des entreprises ne souhaitent pas informer en transparence leurs salariĂ©s.

Je reconnais Ă  l’enquĂŞte le caractère positif d’une Ă©tude europĂ©enne qui constitue une première dans ce domaine. NĂ©anmoins, je ne suis absolument pas d’accord avec le constat de « faillite », qui me paraĂ®t d’ailleurs infirmĂ© par les chiffres produits. Ils Ă©voquent une stabilitĂ© voire une progression des budgets plutĂ´t qu’une diminution. D’ailleurs, on ne peut Ă©valuer une politique de communication à l’argent qui est investi. L’embonpoint n’est pas forcĂ©ment un signe de bonne santĂ© et l’on peut faire des choses très efficaces avec des petits budgets. Lorsque les moyens n’augmentent pas, c’est lĂ  qu’il faut faire preuve de plus d’intelligence.

Le mĂ©tier n’a jamais Ă©tĂ© aussi inventif et intelligent qu’aujourd’hui, assure-t-il. A la diffĂ©rence du passĂ©, « il colle davantage Ă  la rĂ©alitĂ© de l’entreprise et au vĂ©cu des salariĂ©s. Les paillettes et les gesticulations, c’est fini ». Dans ce sens, il voit un caractère « salutaire » Ă  la crise qui rend au responsable de communication interne tout son rĂ´le : celui d’« essayer de contribuer Ă  l’implication volontaire des gens qui travaillent dans l’entreprise ».

La mission est ardue : « la fonction est Ă  un carrefour de contradictions prises entre la logique de la direction et les logiques des salariĂ©s ». C’est toute une pratique des « Ă©quilibres instables » qui implique de la fonction qu’elle est « toujours en manque : c’est par nature une fonction qui se cherche. Il n’y a pas de recette, car le mĂ©tier Ă©volue en permanence ».

Seule une certaine « éthique » permet alors de faire face à « des choix permanents à opérer dans des situations relativement inconfortables ».


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