Fusions-acquisitions : pour réussir, il faut bien communiquer (en externe et en interne)

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Les acquisitions peuvent permettre √† un groupe de cr√©er de la valeur pour ses actionnaires, √† condition que l’int√©gration de la nouvelle soci√©t√© soit rapide et efficace. Ce qui peut sembler une √©vidence ne se v√©rifie pas toujours dans la pratique. Selon le cabinet de conseil en strat√©gie Mercer Management Consulting, 37 % seulement des op√©rations de croissance externe d’un montant sup√©rieur √† 3 milliards de francs ont cr√©√© de la valeur aux √Čtats-Unis au cours de la d√©cennie quatre-vingt.¬†

Les choses sont en train de changer. Alors que le montant en volume des fusions a presque doublé entre 1994 et 1996 (passant de 340 à 660 milliards de dollars), les exigences des actionnaires ont rendu les groupes plus efficaces dans la gestion de leurs acquisitions. 

Du coup, 54 % des 320 opérations de fusion-acquisition étudiées par Mercer consulting au cours des années quatre-vingt-dix ont créé de la valeur. 

Risque d’√©chec¬†

Autrement dit, l’entreprise acqu√©reur a r√©alis√© apr√®s son achat une meilleure performance boursi√®re (prenant en compte le cours de Bourse et les dividendes vers√©s) que les soci√©t√©s du m√™me secteur n’ayant pas r√©alis√© d’acquisitions. Un ph√©nom√®ne qui se v√©rifie aussi pour les entreprises europ√©ennes.¬†

L’√©tude de Mercer montre que cette meilleure performance ne peut pas √™tre expliqu√©e par le prix des transactions. Les op√©rations de croissance externe des derni√®res ann√©es sont avant tout strat√©giques, alors qu’elles √©taient auparavant dict√©es par une logique purement financi√®re de comglom√©rat. Or ¬ę plus une acquisition est strat√©giquement motiv√©e, plus la prime √† payer est √©lev√©e en raison d’une comp√©tition plus farouche entre les acheteurs du secteur ¬Ľ, note l’√©tude. Du coup, les surcotes pratiqu√©es dans les principales op√©rations des derni√®res ann√©es sont bien sup√©rieures √† celles pratiqu√©es dans les ann√©es quatre vingt.¬†

En fait, ¬ę dans la plupart des cas, l’√©chec ou la r√©ussite intervient apr√®s l’acquisition ¬Ľ, constate Bernard Demeure, vice-pr√©sident de Mercer. Pour r√©ussir, il faut¬†bien communiquer¬†(en externe et en interne) et surtout d√©gager rapidement les synergies promises. Tout en sachant que plus les transactions sont importantes plus elles risquent d’√©chouer. Ainsi, sur les transactions d’un montant sup√©rieur √† 30 % du chiffre d’affaires de l’acqu√©reur, 25 % seulement sont des succ√®s, pr√©vient Mercer.

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Des dircoms à nouveau recherchés

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Les entreprises à la recherche de Dircoms

Derri√®re le titre de directeur de la communication (dircom) se cachent plusieurs milliers de personnes. Qu’ils soient du secteur priv√© ou public, ils sont √† la t√™te d’une direction, d’un service, d’une √©quipe ou de leur propre personne. Bien qu’il n’y ait pas de normes fixant l’attribution de l’appellation dircom, de solides coutumes existent et font un tri s√©v√®re dans les effectifs. Initi√©es par les orientations des employeurs d’envergure, revendiqu√©es par les titulaires en place et int√©gr√©es par les conseils en recrutement, elles r√©gissent quasiment l’ensemble de la profession. N’est pas consid√©r√© dircom, qui veut.¬†

Evalu√©s √† quelques centaines, les dircoms lab√©lis√©s ne forment pas une caste homog√®me. Depuis l’apparition de la profession, de s√©rieuses diff√©rences se sont dessin√©es. A ce titre, la formation, l’exp√©rience acquise, la teneur du poste occup√©, les r√©sultats obtenus, le secteur d’activit√© et le poids qu’y d√©tient l’employeur, sont autant de crit√®res d√©terminants. Selon Thierry Dunaigre, consultant associ√© du cabinet Maesina International Search, ¬ę dans le monde des dircoms, les fonctions sont organis√©es avec des contours qui vont du plus large au plus restrictif. Et, bien entendu, ces diff√©rents contenus entra√ģnent des √©carts de salaires allant d’environ 350 000 √† 1 million de francs, pour quelques-uns ¬Ľ.¬†

L’attribution des postes de dircoms reste bas√©e principalement sur le relationnel, rendant ce milieu professionnel particuli√®rement herm√©tique. Pour Thierry Dunaigre : ¬ę dans le cas des seniors, le premier vecteur de prise de poste est la cooptation. La comp√©tence est essentielle mais s’y ajoutent la complicit√© et l’affectif. Le dircom est un homme chevill√© au pr√©sident. Donc, il est rare de recruter par approche directe. ¬Ľ¬†

Danielle Langard, conseil en ressources humaines, a un point de vue imag√© mais tout aussi explicite : ¬ę Entre les dircoms, c’est aussi le jeu des chaises musicales. ¬Ľ En revanche, pour l’obtention de postes moins en vue, les perspectives de progression existent. Un num√©ro deux a la possibilit√© de b√©n√©ficier d’une promotion engag√©e en interne quand le poste de dircom exige une excellente connaissance de l’entreprise et du secteur qui la concerne.¬†

Séduire et convaincre 

Pour prendre la t√™te d’une direction, il y a aussi la solution √©voqu√©e par Christel de Jessey, dirigeante du cabinet Evolutions : ¬ę Certains salari√©s en agence de communication peuvent √™tre d√©march√©s par l’entreprise qu’ils conseillent et y prendre pied sur un poste √† responsabilit√© proche du dircom. ¬Ľ¬†

Enfin, les cabinets de chasseurs de t√™tes contribuent √©galement √† l’√©mergence de nouveaux talents. Ces tendances se retrouvent dans le secteur public o√Ļ le rapport √©troit entre d√©cideurs (ministres, √©lus ou autres) et dircoms est subordonn√© √† des convictions politiques communes. Cependant, la fonction publique territoriale se distingue avec un recours important au syst√®me des annonces, √† travers des supports sp√©cialis√©s.¬†

Au-del√† des clivages statutaires, des responsabilit√©s variables et des √©carts salariaux, les dircoms ont tous le m√™me objectif : communiquer. Cela passe par la d√©finition d’une strat√©gie, toujours √©labor√©e en accord avec le pr√©sident et souvent en concertation avec d’autres membres de la direction, tels que le directeur du marketing et le directeur financier.¬†

A ce niveau, le dircom doit appara√ģtre comme un v√©ritable strat√®ge, d’abord pour s√©duire et convaincre au sein m√™me de sa propre structure. Ensuite, la mise en oeuvre de ses projets, relay√©e ou non par une agence, est subordonn√©e √† la ma√ģtrise des techniques de communication, qu’elle soit institutionnelle (travail d’ensemble sur l’image), financi√®re (information des banques et des actionnaires), de lobbying (destin√©e aux pouvoirs publics), business to business (rapports entre fournisseurs et clients).¬†

Cette diversit√© se retrouve dans les missions de Beno√ģt Peyrefitte, dircom de Disney Channel : ¬ę En tant que dircom, mes fonctions sont ax√©es sur le partenariat, la promotion, les relations presse, les op√©rations de relations publiques et la synergie avec les autres entit√©s du groupe Disney. ¬Ľ¬†

Parcours du combattant 

Dans ce climat d’√©mulation, devenir ce que Danielle Langard nomme justement ¬ę le garant de l’image ¬Ľ est l’objectif affirm√© de jeunes dipl√īm√©s et √©tudiants, chaque ann√©e plus nombreux. Bien que, g√©n√©ralement, conscients de la nouvelle donne √©conomique moins de faste plus de concret , ces futurs salari√©s sont convaincus de s’engager dans une voie exigeante et mouvante mais aussi enrichissante et valorisante. Pourtant, prudence : derri√®re la d√©signation monolithique de dircom, se cachent divers aspects √† d√©coder d√®s la phase estudiantine, √† travers une strat√©gie qui aurait un parfum de pr√©communication.¬†

Les plus m√©ritants ou/et les plus chanceux font leurs premiers pas abstraction faite des stages effectu√©s en tant qu’√©tudiant au sein de la structure d’accueil telle qu’elle fut maintes fois r√™v√©e. Ainsi, les entreprises et les agences, √† travers l’image de r√©ussite et les perspectives d’ascension qu’elles v√©hiculent, sont en moyenne les premi√®res sollicit√©es. Mais, ombre au tableau de l’Eden communiquant, le ralentissement des recrutements contraint bon nombre de candidats √† revoir leur position.¬†

Pourtant, même dans les PME, les collectivités territoriales, les administrations publiques, considérées a priori comme moins prestigieuses, rémunératrices et valorisantes, la concurrence est rude. 

Faire des concessions √† son ego devient indispensable, sans oublier que l’espoir d’en tirer des b√©n√©fices ult√©rieurs en rebondissant plus haut n’est pas syst√©matique. Le march√© de l’emploi dans ce secteur, comme dans les autres d’ailleurs, est tout sauf une science exacte.¬†

Encadré(s) :  

UNE FORMATION SOLIDE 

A l’origine surtout issus du journalisme, les dircoms ont vu leur profil √©voluer au fil des ans. Dor√©navant, ce sont avant tout des seniors ayant d√©j√† fait leurs preuves c√īt√© agence ou entreprise. Compl√©ments quasi incontournables solidement ancr√©s dans les mentalit√©s : des √©tudes sup√©rieures avec, en corollaire, un anglais ¬ę fluent ¬Ľ. Les cursus les plus courants passent par les √©coles de commerce, les IEP, le Celsa, les ma√ģtrises universitaires (√©conomie, litt√©rature ou droit), de pr√©f√©rence compl√©t√©es par un troisi√®me cycle de type DESS. Enfin, hormis des connaissances et une solide culture g√©n√©rale, les dircoms sont cens√©s avoir des qualit√©s telles que la cr√©ativit√©, le sens de l’anticipation, le sang-froid.PORTRAIT¬†

FLORENCE COLONNA : (D√Č)VOU√ČE AU SERVICE PUBLIC¬†

Dipl√īm√©e de l’IEP d’Aix-en-Provence et titulaire d’un DESS¬†communication politique¬†et sociale, Florence Colonna a choisi de faire carri√®re dans le secteur public. En 1984, elle int√®gre le conseil g√©n√©ral des Hauts-de-Seine, en tant que charg√©e de mission responsable des relations presse. Elle explique, clairement, cette orientation : ¬ę Les ann√©es 80 √©taient celles du boum de la communication mais aussi de la d√©centralisation. Je n’ai pas eu l’impression de faire un sacrifice en int√©grant le secteur public, que ce soit au niveau de la teneur de mon poste ou de la r√©mun√©ration propos√©e. J’√©tais passionn√©e par la perspective de d√©velopper et mesurer concr√®tement les r√©sultats d’une communication citoyenne et civique engag√©e au service des habitants. Mon but √©tait de leur faire comprendre tous les enjeux de la d√©centralisation sur leur vie quotidienne. ¬Ľ¬†

En 1991, elle rejoint la SEM communication de la ville d’Issy-les-Moulineaux comme responsable des relations publiques. Depuis 1996, Florence Colonna est directeur de la communication du Syctom (Syndicat intercommunal de traitement des ordures m√©nag√®res de l’agglom√©ration parisienne), √©tablissement public administratif r√©gi par le Code des communes. C√īt√© statut, √† 40 ans, elle est toujours dans une situation de relative pr√©carit√© sans pour autant s’en √©mouvoir : ¬ę Je d√©pends de la fonction publique territoriale, en tant qu’attach√© contractuel sous contrat de trois ans renouvelable une fois. Maintenant, s’il devenait imp√©ratif de passer un concours pour continuer de travailler dans le public, je m’y plierais. ¬Ľ¬†

A terme, cette perspective devrait se concrétiser. Le Centre national de la fonction publique territoriale souhaite que les professionnels de la communication des collectivités territoriales soient des fonctionnaires à part entière, avec un recrutement sur concours. 

En attendant cette √©ch√©ance, Florence Colonna s’investit sur son poste de dircom. ¬ę Je pense que ma premi√®re mission est d’ordre civique. Il est essentiel d’expliquer l’enjeu du traitement des ordures m√©nag√®res et aussi de d√©dramatiser les effets qu’il entra√ģne. ¬Ľ En la mati√®re, ses interlocuteurs sont les √©lus des 87 communes, dont Paris, clientes du Syctom ainsi que leurs habitants. ¬ę Nos interlocuteurs sont divers donc notre communication doit √™tre objective, r√©aliste et concr√®te. A ce titre, je n’ai pas l’impression de faire de la promotion mais une r√©elle communication de proximit√©. ¬Ľ¬†

Lorsque l’on √©voque le r√īle que jouent les √©lus dans la d√©finition de sa strat√©gie, Florence Colonna est, l√† encore, tr√®s pr√©cise : ¬ę Il est difficile de ne pas avoir les m√™mes id√©es politiques que les √©lus car les actions men√©es le sont √† travers leurs choix. ¬Ľ¬†

Son service comprend trois autres personnes ce qui implique de faire appel aux agences notamment pour les derniers projets engag√©s : l’ouverture d’une nouvelle usine de traitement √† Vitry-sur-Seine, le d√©veloppement des circuits de visite et de la salle de conf√©rence de l’usine d’Evry-sur-Seine, l’√©dition de documentations p√©dagogiques destin√©es aux scolaires et la cr√©ation d’un site Internet.¬†

Parall√®lement, elle agit aussi occasionnellement sur la communication interne en collaboration avec les quatre autres membres de l’√©quipe de direction du Syctom.¬†

Une communication de plus en plus impliqu√©e dans l’entreprise. Une communication de plus en plus impliqu√©e dans l’entreprise¬†

Les ann√©es 80 sont bel et bien termin√©es et la communication qui avait √©t√© port√©e au pinacle pendant toute la d√©cennie est revenue √† des positions plus modestes. C’est que la crise a eu pour effet de remettre en cause les organisations des entreprises et leurs strat√©gies. Le d√©but des ann√©es 90 a ainsi √©t√© fatal aux directeurs de la communication. Les entreprises soucieuses d’abaisser leurs co√Ľts de production et de retrouver une rentabilit√© ont largement coup√© dans les budgets de communication.¬†

C’est m√™me souvent sur ces postes budg√©taires que les premi√®res √©conomies ont √©t√© r√©alis√©es. Aujourd’hui, il semble que sous l’effet d’une certaine reprise √©conomique et d’un retour √† une rentabilit√© plus importante, les services de communication se red√©veloppent √† nouveau. Toutefois ce retour en gr√Ęce s’effectue de mani√®re diff√©rente. Les dircoms d’aujourd’hui ont de moins en moins √† voir avec ceux d’hier. En effet, les missions et enjeux de la fonction ont √©volu√©. Ils ne sont plus tout √† fait les m√™mes.¬†

Pour faire le point sur cette √©volution, le mensuel L’Expression d’entreprise et le cabinet MC2 ont r√©alis√©, √† l’occasion du prochain Top Com (du 7 au 9 octobre √† Paris) une enqu√™te portant sur le management de la communication. L’objectif clairement affich√© de cette enqu√™te est de donner aux professionnels de la communication dans les entreprises une image de leur positionnement professionnel actuel et une tendance de leurs √©volutions (1).¬†

Les dircoms ont chang√©. Leurs fonction a √©t√© sensiblement modifi√©e depuis d√©j√† quelques ann√©es. La fonction n’existe en fait que depuis le d√©but des ann√©es 80. Auparavant, les directions de la communication n’√©taient qu’embryonnaires, pas vraiment reconnues et dot√©e de peu de moyens. Bien souvent, les entreprises faisaient, telle la prose de M. Jourdain, de la communication sans s’en rendre compte. Les ann√©es 80 voient l’apparition et l’autonomisation de cette nouvelle fonction dans l’entreprise.¬†

De 90 à 25 personnes 

Des structures se mettent en place qui vont aboutir √† la cr√©ation de directions sp√©cifiques. Pendant plus de dix ans, les directions vont s’√©toffer. Des directions de la communication vont fleurir dans de tr√®s nombreuses enteprises. Depuis 1992, elles sont mises √† mal, par la crise et le changement d’organisation interne des entreprises. ¬ę Aujourd’hui, le management a r√©cup√©r√© certains budgets et pilote en partie la communication. Cette enqu√™te montre une chose int√©ressante : nous assistons √† une dilution dans l’entreprise de la fonction communication ¬Ľ, explique Patrice Legendre, directeur de la publication de L’Expression d’entreprise. La communication n’est plus assum√©e et assur√©e par les seuls dircoms. Les autres directions r√©cup√®rent certaines attributions et budgets.¬†

Il y a encore quelques ann√©es les grandes entreprises poss√©daient des services de communication tr√®s fournis. Cette dilution a eu pour cons√©quence d’all√©ger les services. Chez Elf, par exemple, le service de la communication √©tait, √† la fin des ann√©es 80, compos√© de plus de 90 personnes. Aujourd’hui, il n’en compte plus que 25. Non que 65 personnes aient √©t√© licenci√©es mais tout simplement r√©affect√©es sur d’autres sites ou filiales. La communication n’est plus g√©r√©e de fa√ßon centralis√©e depuis le si√®ge social mais pour une partie ¬ę d√©localis√©e ¬Ľ dans les filiales et m√™me sur les sites industriels.¬†

Cette perte du champ d’application de leurs comp√©tences commence √† √™tre compens√©e par une plus grande implication en amont, dans la d√©finition et l’accompagnement des politiques de communication. ¬ę La direction de la communication n’a pas √† se plaindre. C’est √† eux d’accompagner le management. Plus ils seront en amont dans l’entreprise, plus leur r√īle sera reconnu. Un directeur qui ne fait que s’occuper de la presse ou de la publicit√© n’existera pas v√©ritablement. Je crois que dans l’ensemble ils ont compris l’enjeu et ils sont de plus en plus impliqu√©s en amont ¬Ľ, poursuit Patrice Legendre.¬†

Si les directeurs de la communication interviennent de plus en plus en amont, ils sont tout de m√™me enore tr√®s pr√©sents en aval. Ainsi, ils sont 90 % √† estimer qu’ils interviennent dans l’√©laboration de la communication externe, 94 % dans la r√©alisation de supports et d’√©v√©nements et 80 % dans l’√©laboration de la communication interne. En amont, ils sont 78 % √† affirmer participer √† l’√©valuation des enjeux et 81 % √† accompagner le management dans des secteurs tels que : la communication institutionnelle (corporate), le changement d’organisation, la vision et la valeur, la qualit√© ou encore les ressources humaines.¬†

Fidéliser les clients 

Le changement d’attitude des directeurs de la communication est sensible, y compris dans leur discours. Ces managers ont plaqu√© leur discours √† celui de leur entreprise. Les dircoms se sont r√©appropri√©s les enjeux de l’entreprise. Alors que les ann√©es 80 avaient √©t√© plac√©es sous le signe de la conqu√™te commerciale effr√©n√©e, aujourd’hui, les entreprises entendent √©galement fid√©liser leurs clients.¬†

Ainsi, lorsqu’on leur demande de donner trois valeurs cl√©s de leur entreprise √† promouvoir en interne, c’est le service client-qualit√© qui arrive en t√™te de liste avec 50 %, suivi de la communication √©coute-√©change (40 %) et ensuite le d√©veloppement des savoir √™tre, des savoir-faire avec 39 %. Il est √† noter que la valeur ¬ę conqu√™te commerciale ¬Ľ n’est plus jug√©e comme primordiale. Elle cl√īt la liste avec seulement 19 % des r√©ponses. ¬ę Ce qui est √©tonnant, c’est que la valeur des ann√©es 80 (la conqu√™te commerciale) est cit√©e en dernier, remarque Patrice Legendre. Ce qui compte aujourd’hui, c’est la qualit√© et la fid√©lisation des clients. ¬Ľ¬†

Les comp√©tences jug√©es n√©cessaires sont l√† aussi en phase avec les enjeux de l’entreprise. En effet, les responsables de la communication estiment que leurs comp√©tences actuelles sont tr√®s d√©velopp√©es sur les techniques de communication professionnelle, les techniques de management et les langues √©trang√®res. Les comp√©tences dont ils estiment avoir besoin dans l’avenir sont l’informatique et les nouvelles technologies qui arrivent en t√™te avec pr√®s de 55 % des r√©ponses, suivis de la qualit√© ¬ę total ¬Ľ, l’approche psychologique et l’approche sociologique qui re√ßoivent chacune autour de 40 % des r√©ponses.¬†

Cependant, les efforts consentis pour la formation semblent encore assez réduits. 63 % des responsables interrogés passent moins de 5 jours par an en formation. Il sont 32 % à y consacrer entre 5 et 10 jours et seulement 5 % à dépasser les 10 jours.

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L’essor des communaut√©s virtuelles

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Internet a banalis√© la notion d’√©change, de forum, de r√©union √† distance. Une pratique qui entre dans les moeurs, y compris commerciales, et qui n’est pas exclusivement li√©e au Web.

R√©alit√©s virtuelles, boutiques virtuelles, monnaie √©lectronique… L’image de synth√®se et les nouveaux services en ligne ont marqu√© l’av√®nement du virtuel. Il suffit pour s’en convaincre de navigu quelques heures sur Internet et de d√©couvrir la multitude de forums qui se cr√©ent, parfois l’espace de quelques jours ou de mani√®re plus permanente. Le Net n’est pas seulement une autoroute, c’est aussi un lieu o√Ļ l’on s’arr√™te. L’op√©rateur fran√ßais Club Internet l’a bien compris. Outre son m√©tier de fournisseur d’acc√®s pour un raccordement aux autoroutes de l’information, Club Internet joue le r√īle de guide de navigation sur le Net, offre une galerie marchande et enfin fournit informations et divertissements. La soci√©t√© produit ses propres contenus ou agr√®ge des contenus tiers en relayant ses abonn√©s vers d’autres sites en fonction de leurs centres d’int√©r√™t. L’essentiel pour Fran√ßois Bocquet, directeur de l’√©dition chez Club Internet, est de ne pas se limiter √† √™tre fournisseur d’acc√®s, mais de cr√©er une valeur ajout√©e en apportant des contenus et en r√©pondant aux centres d’int√©r√™t des abonn√©s. Des forums permettent de se ¬ę r√©unir ¬Ľ √† distance et de faire partager son point de vue sur le t√©l√©travail, la culture des azal√©es ou le chauffage au gaz. Des ¬ę newsgroups ¬Ľ se forment pour recevoir r√©guli√®rement des ¬ę participations ¬Ľ sur un sujet d’actualit√© comme le proc√®s de la jeune fille au pair √† Boston, Louise Woodward, ou des d√©bats en ligne s’organisent. Des urbains entre 25 et 40 ans. Des communaut√©s virtuelles, sympt√īmes des maux du si√®cle, la solitude et la non-communication¬†? ¬ę Pas du tout, s’exclame Fran√ßois Bocquet, √† 60 % nos abonn√©s sont des urbains entre 25 et 40 ans disposant de revenus sup√©rieurs √† la moyenne et d’un niveau d’√©tude √©lev√©. ¬Ľ En r√©alit√©, la participation √† une ou plusieurs communaut√©s virtuelles, loin de correspondre √† un besoin de¬†communication¬†frustr√©, t√©moignerait au contraire d’une ouverture sur le monde. ¬ę Cette population est de toute mani√®re grosse consommatrice d’informations et d’√©changes, quel que soit le m√©dia, poursuit Fran√ßois Bocquet. Ce sont des personnes qui font du sport, vont au cin√©ma, sont amateurs de loisirs et n’ont, semble-t-il, aucun probl√®me particulier de solitude √† combler. ¬Ľ En d√©finitive, Internet fonctionnerait au travers de ces communaut√©s virtuelles comme un relais de¬†communication. Une extension, en quelque sorte, qui autorise √† continuer √† √©changer √† partir de n’importe o√Ļ. Beno√ģt Sillard, l’ex-patron de Fun Radio, a exploit√© cette dynamique de ¬ę communaut√© virtuelle ¬Ľ lorsqu’il a cherch√© √† d√©passer les limites de son m√©dia de base, la radio. ¬ę Nous sommes partis du constat que l’entreprise dispose d’un savoir-faire dans le domaine du divertissement et tout ce qui est destin√© √† cr√©er une ambiance, ce qui va du simple accompagnement √† l’attention plus directe, explique-t-il. Avec l’arriv√©e du num√©rique, il est facile d’utiliser plusieurs canaux, d’o√Ļ l’id√©e de chercher d’autres voies pour suivre les gens toute la journ√©e et non plus uniquement quelques heures le matin ou le soir, et leur fixer de nouveaux lieux de rendez-vous. ¬Ľ Fun s’est ainsi d√©clin√© de diff√©rentes mani√®res : √©mission Fun TV sur TPS, t√©l√©matique, Internet… ¬ę Sentiment d’appartenance ¬Ľ. Mais le probl√®me, √† terme, pour tout explorateur du multim√©dia, est de garder dans son giron sa ou ses communaut√©s virtuelles, et donc ses clients. De peur qu’ils soient tent√©s de recr√©er leur communaut√© n’importe o√Ļ. Dans ce contexte, il est d√©terminant de cr√©er une identit√© forte. ¬ę Le sentiment d’appartenance est li√© √† tel ou tel autre forum, mais aussi √† Club Internet, est convaincu Fran√ßois Bocquet. Nous disposons d’une identit√© visuelle tr√®s reconnaissable. ¬Ľ Faute de quoi la communaut√© risque de se d√©placer ou de se d√©liter. ¬ę L’objectif est de cr√©er un environnement global √† forte reconnaissance, r√©sume Beno√ģt Sillard. Il doit v√©hiculer la m√™me ambiance et renforcer un sentiment d’appartenance au travers de diff√©rents m√©dias. ¬Ľ

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La communication sociale : quand tout va bien seulement ?

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laposte grève

A supposer que cela puisse se produire, la communication sociale en entreprise vit des jours tranquilles quand tout va bien. Des nostalgiques pr√©tendent que ce fut le cas avant la crise et notamment pendant les ¬†¬Ľ trente glorieuses ¬ę¬†, √† une √©poque o√Ļ les voies √©taient toutes trac√©es, les objectifs clairs et les relations avec les organisations syndicales exemptes d’ambigu√Įt√©s, √† d√©faut d’√™tre cordiales.

Il n’en va pas de m√™me aujourd’hui. Encore plus n√©cessaire que pr√©c√©demment et ayant remplac√© l’information, d√©licate √† manier, la communication s’est certes d√©velopp√©e, s’est beaucoup am√©lior√©e, mais intervient aussi dans un contexte radicalement diff√©rent. Alors que les certitudes s’√©vanouissent et que les situations sont soumises √† la conjoncture et aux cons√©quences de la mondialisation, les entreprises doivent l’utiliser pour mobiliser ou entretenir la liaison avec le personnel. Ce qui n’est pas des plus facile quand il s’agit, ainsi que le souligne une enqu√™te r√©alis√©e par le cabinet AC’Conseil aupr√®s de 292 DRH (directeurs des ressources humaines), de faciliter la compr√©hension des processus de changement, dont ceux qui affectent l’organisation.

Dans le petit jeu du chat et de la souris que pratiquent les directions dans leur approche de l’opinion interne, tenir compte du fait syndical rel√®ve de l’√©vidence. Mais nombre d’entreprises en restent √† une lecture simpliste de clivages sur la base des positions conf√©d√©rales, alors qu’il leur faudrait mieux appr√©cier les nuances ou sp√©cificit√©s locales permettant de nouer le dialogue. L’apparition de SUD (Solidaires, unitaires, d√©mocratiques), par exemple, change la donne et tous ne r√©agissent pas de la m√™me fa√ßon, entre l’obstruction √† la SNCF et le round d’observation √† La Poste.

D√®s qu’une crise ou un conflit appara√ģt, la strat√©gie de communication sociale se complique. S’il faut s’adresser directement aux salari√©s, ce serait aussi une faute que de court-circuiter les syndicats ou, pis, de les bafouer ostensiblement. La mani√®re dont IBM est parvenu √† baisser les salaires en 1994 est, de ce point de vue, un mod√®le du genre, apr√®s un premier √©chec d√Ľ √† la riposte judiciaire des syndicats. Une situation que connut √©galement Virgin Megastore sur le dossier du travail du dimanche.

Rares sont les cas o√Ļ, comme √† la RATP en novembre-d√©cembre 1995, la bonne attitude consiste, pr√©cis√©ment, dans la d√©cision de ne point communiquer. C’est pourtant ce qu’a fait Jean-Paul Bailly, le PDG, dans un conflit qui visait davantage le gouvernement que l’entreprise, il est vrai. Mais, ayant ainsi √©vit√© d’√™tre entra√ģn√© dans la tourmente, le patron de la RATP a ensuite d√©couvert les deux conditions √† remplir pour que sa gestion du silence soit couronn√©e de succ√®s : savoir choisir le moment opportun pour reprendre la parole et avoir une id√©e pr√©cise de ce qu’il convenait alors de dire. Les n√©gociations qui ont suivi, puis les accords exemplaires qui ont √©t√© sign√©s, montrent qu’il avait bien √©t√© √† l’√©coute de l’entreprise.

En soi, communiquer comporte des risques, dont les partenaires ne sont pas les seuls responsables. L’exercice r√©clame des pr√©cautions infinies, voire un savant dosage. Par exemple, les responsables de La Poste ont observ√© qu’il pouvait s’√©couler jusqu’√† dix-huit mois entre l’√©mission d’un message par la direction g√©n√©rale et sa totale appropriation par la base, en raison du lent cheminement hi√©rarchique. Ce constat devrait conduire √† limiter les interventions, et encore plus les changements de cap. Mais il arrive que les dirigeants, surtout quand ils changent souvent, multiplient les mots d’ordre parfois contradictoires au gr√© des modes manag√©riales. Il s’ensuit une cacophonie qui, non seulement nuit √† l’efficacit√©, mais produit un effet de brouillage qui justifie l’expectative de salari√©s tr√®s vite d√©sabus√©s. Les d√©g√Ęts sont surtout manifestes aux √©chelons interm√©diaires, qui perdent de leur cr√©dibilit√© √† relayer un argumentaire alors qu’un autre arrive d√©j√†, principalement si l’information syndicale saisit le sens nouveau avant eux.

Une bonne communication sociale implique d√®s lors un changement des modes d’organisation. Elle se r√©v√®le mieux adapt√©e au fonctionnement en cellules autonomes qui constituent des entit√©s plus souples, moins pyramidales. Pour pallier leur gigantisme, les mastodontes se dotent √©galement d’outils pour √©valuer le climat social et, par le biais d’enqu√™tes lourdes, prennent r√©guli√®rement le pouls de l’entreprise. Des observatoires sont ainsi cr√©√©s avec des instituts de sondage, qui servent moins √† pr√©venir des tensions qu’√† aider √† la prise de d√©cisions.

Il reste que tous les experts de la communication sociale l’affirment les th√®mes √† aborder doivent √™tre limit√©s, concis et, mieux encore, avoir pour objectif de fixer les lignes directrices majeures, puis de rassembler autour de quelques valeurs fondamentales. Au-del√†, font-ils remarquer, toute rh√©torique pr√©sente des dangers et peut √™tre d√©mentie par les faits, le d√©saveu ruinant la confiance. Tout cela parce que, selon un paradoxe bien actuel, la complexit√© oblige √† des explications, alors que l’environnement instable am√®ne √† reconna√ģtre que l’on ne sait pas o√Ļ l’on va.

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Communication interne : s’approprier le social

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Communiquer en interne sur les dossiers sociaux de l’entreprise n’est pas un luxe inutile.

En atteste une r√©cente enqu√™te de climat social r√©alis√©e par le cabinet Epsy, o√Ļ les salari√©s indiquent que l’une des sources d’information r√©pondant le mieux √† leurs interrogations sur la situation sociale de l’entreprise est la direction. A parit√© presque avec les repr√©sentants du¬†personnel !

C’est bien l’un des r√īles de la communication sociale que de nourrir des visions pluralistes dans l’entreprise.

C’est aussi une fa√ßon d’inviter les salari√©s √† s’approprier le social plut√īt que de le consommer – l’int√©ressement, l’actionnariat – ou de le subir – un am√©nagement du temps de travail, par exemple.

¬ę¬†En p√©riode de rupture, c’est m√™me un exercice salutaire pour sauvegarder le sentiment d’appartenance.¬†¬Ľ ajoute Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui pr√©side l’agence LaFrenchCom.

La mise en perspective des orientations sociales de l’entreprise fait donc de la communication sociale un outil de management. En donnant aux salari√©s des rep√®res pr√©cis, des explications, des justifications, elle les consid√®re comme des interlocuteurs responsables. Et dans maints cas, ils sont associ√©s √† la d√©marche, notamment en s’impliquant dans la r√©alisation de tel ou tel document d’information. Ces efforts se traduisent positivement sur l’image sociale de l’entreprise aupr√®s des salari√©s.

A condition, bien entendu, que la communication traduise de vrais efforts de la direction, c’est-√†-dire ne soit pas un √©cran de fum√©e.

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Communication sociale: un art difficile.

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Communication sociale : comment parler en d√©pit d’un avenir incertain

Il est difficile de mobiliser le personnel sur des lendemains imprévisibles

Communiquer dans des p√©riodes d’incertitude ? Pour les directeurs de ressources humaines et autres responsables de la communication interne, l’exercice est difficile, et bon nombre pr√©f√®rent garder le silence. Pour de multiples raisons. Par peur d’abord de se voir d√©mentis par les faits. Parce qu’un responsable ne saurait avouer qu’il ne sait pas tout, sous peine de mettre en p√©ril son autorit√©. D’autres pensent que leurs salari√©s ne sont pas capables de comprendre.

Il √©tait beaucoup plus facile, il est vrai, de faire de la communication sociale √† l’√©poque des ¬†¬Ľ trente glorieuses ¬ę¬†, lorsque la strat√©gie des entreprises √©tait lin√©aire, qu’elle reposait sur leur volont√© propre de d√©veloppement. Aujourd’hui, les soci√©t√©s sont d√©pendantes d’un environnement instable, qui fait peser sur elles de multiples contraintes.

Premier facteur d’incertitude, la mondialisation de l’√©conomie a brouill√© les cartes. D√©sormais, il est quasiment impossible de faire de la communication aux salari√©s sur la strat√©gie de l’entreprise sans expliquer son environnement. ¬†¬Ľ Il faut pouvoir dire aux gens : je ne sais pas tout. Je suis d√©pendant d’une conjoncture g√©n√©rale, de concurrents qui bougent et changent, de l’√©volution des clients et de la distribution, ainsi que de celle des consommateurs, mais j’essaie de maintenir la route, de progresser, ce qui suppose tel type d’action pour faire face √† ces incertitudes, √† ces menaces ¬ę¬†, sugg√®re Pierre Labasse.

Une explication d’autant plus indispensable √† ses yeux que les entreprises qui se redressent continuent √† maintenir une politique de rigueur en mati√®re de salaires et d’emploi. ¬†¬Ľ Si on n’explique pas cette tendance, les gens croiront que l’entreprise ne s’int√©resse qu’√† la maximisation des b√©n√©fices √† court terme au profit de puissances financi√®res insatiables ¬ę¬†. Difficile de motiver des salari√©s qui ont cette id√©e en t√™te.

Pour Bernard Lairre, pr√©sident de l’ANDCP (Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel), alors que les entreprises sont tr√®s chahut√©es dans leur fonctionnement, que le capital change souvent de mains, ¬†¬Ľ il n’est plus question de d√©velopper chez le salari√© le sentiment d’appartenance √† une structure p√©renne et stable ¬†¬Ľ par le biais de projets √† long terme. ¬†¬Ľ Il s’agit plut√īt de r√©pondre √† son besoin d’existence dans un univers de travail charg√© de sens; de rassembler les membres dispers√©s d’une collectivit√© √©conomique pr√©caire et √©clat√©e autour de quelques grands symboles unificateurs et √©vocateurs de la culture du m√©tier, des caract√©ristiques de son activit√© √©conomique. ¬†¬Ľ Les sp√©cialistes du b√Ętiment seront titill√©s dans leur fibre de b√Ętisseurs, les sp√©cialistes de l’√©nergie valoris√©s au travers de leur apport √† l’activit√© √©conomique.

¬†¬Ľ Face √† l’incertitude, les dirigeants doivent parler, affirme √©galement Michel Antoine, directeur des relations sociales chez IBM. Il faut donner du sens. Annoncer par exemple que notre priorit√©, en 1997, c’est la croissance du chiffre d’affaires en France. ¬†¬Ľ La communication extr√™mement chiffr√©e, pr√©cise, des ann√©es 80 est d√©pass√©e, reconna√ģt-il. Elle est devenue plus concise, plus ramass√©e. Plus √©vasive aussi. Il est prudent d’√©viter d’exhiber des chiffres qui pourraient tr√®s vite √™tre contredits par la r√©alit√©. Quoi qu’il en soit, ¬†¬Ľ il est important que le message, la ligne directrice, puisse perdurer un moment, insiste Michel Antoine. Ce qui peut changer, en revanche, c’est le rythme de croissance ¬ę¬†.

Illustration d’une communication en p√©riode d’incertitude, le pr√©sident du groupe IBM France a envoy√©, mi-janvier, une note √† tous les collaborateurs du groupe, dans laquelle il fait savoir que la phase de restructuration lourde engag√©e en 1991 est termin√©e et fixe les objectifs pour 1997. Dans son message, quelques ¬†¬Ľ symboles ¬†¬Ľ marquent ce retournement de tendance. Le plus fort, sans doute, est l’annonce que les ¬†¬Ľ dispenses d’activit√© ¬†¬Ľ qui √©taient accord√©es √† partir de cinquante et un ans ne le seront plus cette ann√©e qu’√† partir de cinquante-cinq ans.

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Les entreprises ont tendance à ignorer les spécificités locales des syndicats

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Plan social, am√©nagement du temps de travail, conflits, mise en examen : la plupart des situations qui conduisent les directions d’entreprise √† communiquer rel√®vent de questions qui touchent de pr√®s les salari√©s. Il serait donc √©tonnant que leurs repr√©sentants et √©lus n’y pr√™tent pas une attention soutenue.¬†

Communication sociale : plus on communique, mieux c’est.

Et pourtant, rares sont les directions de ressources humaines (DRH) √† vouloir s’√©tendre sur le sujet. ¬ę¬†La plupart des directions fonctionnent encore sur le vieux clivage patrons-ouvriers, pr√©cise ce consultant parisien. R√©sultat : plus tard on communique, mieux c’est. Surtout, les DRH raisonnent non pas sur la r√©alit√© des sections syndicales et des individus qui les composent, mais sur les positions ext√©rieures des conf√©d√©rations. Cette attitude les fait souvent passer √† c√īt√© d’une vraie capacit√© d’autonomie de bon nombre de syndicalistes sur le terrain.¬†¬Ľ

Derri√®re ce vieux sch√©ma de relations avec les syndicats, la p√©riode r√©cente a cependant permis l’√©mergence d’autres types de d√©marches. R√©ductions massives d’effectifs, r√©organisation du travail, gains de productivit√© : les exigences que les entreprises font peser sur les salari√©s depuis plus de dix ans ont amen√© certaines d’entre elles √† consid√©rer d’un oeil nouveau leurs organisations syndicales. ¬ę¬†Pour communiquer avec elles, il existe deux approches¬†¬Ľ, explique Mario Juan, ancien DRH d’Henkel-France, directeur de la soci√©t√© de conseil et de formation EM 2000, et animateur de la commission ¬ę¬†Communication interne¬†¬Ľ de l’ANDCP (Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel).

¬ę¬†La premi√®re est purement l√©galiste (droits et obligations d’information); la seconde, plus strat√©gique, consiste √† tenir compte de tous les √©l√©ments qui constituent le rapport de forces dans l’entreprise en fonction du message que l’on souhaite faire passer¬†¬Ľ. Quel est le poids r√©el de telle ou telle section syndicale ? Quels sont les syndicalistes les plus √©cout√©s, les plus comp√©tents, voire les plus ¬†¬Ľ affectifs ¬ę¬†, les plus ¬†¬Ľ rationnels ¬†¬Ľ ? Telles sont certaines des questions que des DRH peuvent se poser avant de communiquer. Et si ces consid√©rations incluent les positions du moment des conf√©d√©rations, elles visent avant tout √† ¬†¬Ľ coller au plus pr√®s du terrain ¬ę¬†.

C’est ce type de d√©marche qui a conduit Jacques F., DRH de la filiale d’un grand groupe fran√ßais, qui souhaite conserver l’anonymat, √† faire aboutir en 1994 un plan de formation dans son usine. ¬ę¬†Contre toute attente, le responsable CGC √©tait bloqu√© sur toutes les propositions, alors que le d√©l√©gu√© CGT √©tait pr√™t √† envisager beaucoup de changements, pr√©cise-t-il. Vous imaginez, si j’avais raisonn√© sur les √©tiquettes…¬†¬Ľ

Une difficult√© attendait cependant Jacques F. Les syndiqu√©s de l’usine refl√©taient plus l’orthodoxie des conf√©d√©rations auxquelles ils appartenaient : une section CGC dans l’ensemble conciliante et des militants CGT plut√īt m√©fiants. ¬†¬Ľ Nous avons travaill√© ensemble avec le d√©l√©gu√© CGT pour faire passer le bien-fond√© des changements dans sa section. Et c’est aussi gr√Ęce √† lui, et sa connaissance du terrain, que j’ai pu √©laborer la communication g√©n√©rale destin√©e √† l’ensemble des salari√©s. ¬†¬Ľ

Nombreux sont les cas, aujourd’hui, o√Ļ des sections syndicales choisissent, localement, de prendre le contre-pied de leurs √©tats-majors conf√©d√©raux. Partenariat ? Complicit√© ? Duplicit√© ? ¬†¬Ľ Efficacit√©, r√©pond Jacques F. Je pr√©f√®re mettre de l’eau dans mon vin pour que l’essentiel soit accept√©, plut√īt que de me braquer ou passer √† c√īt√© de ce que les gens ressentent. ¬†¬Ľ

La d√©marche serait-elle exceptionnelle ? C’est l’avis d’Hubert Bouchet, secr√©taire g√©n√©ral de l’UCI (Union des cadres et ing√©nieurs) √† FO. ¬†¬Ľ J’ai r√©cemment assist√© √† un colloque sur le th√®me ¬†¬Ľ Mieux m√©nager la carri√®re de syndicaliste ¬ę¬†. L’attidude des directions est affligeante : elles veulent m√©nager la pr√©sence de syndicalistes dans les entreprises, mais ce qu’elles leur proposent est vraiment fade. ¬†¬Ľ

Appliqu√©e √† la communication sociale, cette attitude r√©v√®le des archa√Įsmes tenaces parmi les DRH. ¬†¬Ľ Ils ne veulent pas associer les syndicalistes √† la r√©flexion g√©n√©rale sur la strat√©gie des entreprise, poursuit Hubert Bouchet. Pour la communication, la prise en compte des syndicats se limite √† la meilleure fa√ßon de faire passer la pilule. Jamais ils n’essaient de les associer pour discuter des orientations et des choix. Autrement dit, ils cherchent √† utiliser les syndicats et non √† les consulter. ¬ę¬†

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