L’OTAN fait appel Ă  des spin doctors

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Jamie Shea spin doctor de l'otan

L’OTAN muscle son service de communication de crise

Une  » cellule  » d’experts anglo-saxons a Ă©tĂ© constituĂ©e pour Ă©pauler Jamie Shea, porte-parole dĂ©bordĂ© de l’Alliance.

L’omniprĂ©sent Jamie Shea, porte-parole du secrĂ©tariat gĂ©nĂ©ral de l’OTAN, vient d’obtenir du renfort. Ses talents de communicateur bilingue anglais-français, son abnĂ©gation de soldat d’une rhĂ©torique otanienne destinĂ©e Ă  maintenir les opinions publiques de 19 pays dans le droit chemin du soutien sans faille Ă  l’opĂ©ration  » Force alliĂ©e  » ne suffisaient plus Ă  masquer la rĂ©alitĂ©. CoincĂ© entre les rĂ©ticences des militaires Ă  lâcher leurs informations en direction du public et la pression des gouvernements confrontĂ©s aux interrogations de leurs citoyens, le service de communication de l’OTAN Ă©tait dĂ©bordĂ© et, surtout, manquait de la plus Ă©lĂ©mentaire expĂ©rience de la  » communication de crise « . 

Cela s’est traduit, dans les premières semaines des frappes contre la Yougoslavie, par des bĂ©vues importantes, comme l’annonce de l’assassinat de responsables kosovars albanais qui sont apparus dès le lendemain en bonne santĂ© Ă  Londres, ou l’attribution de  » bavures  » de l’OTAN aux forces serbes. Une monumentale  » erreur de casting  » a aussi propulsĂ© Ă  la fonction de porte-parole militaire de l’opĂ©ration l’Air Commodore britannique David Wilby, qui n’hĂ©sitait pas Ă  apostropher des journalistes dans les couloirs du siège de l’OTAN en les accusant de  » cynisme  » et de  » dĂ©faitisme « . 

Le premier Ă  s’Ă©mouvoir de cette faille dans la conduite de la guerre psychologique a Ă©tĂ© Tony Blair. Il est ainsi venu en personne Ă  Bruxelles, le 17 avril, faire une dĂ©monstration de la manière dont on devait parler Ă  ces intermĂ©diaires peu fiables que sont les journalistes accrĂ©ditĂ©s Ă  l’OTAN. Un discours de  » faucon « , prononcĂ© avec l’assurance et l’aplomb d’un homme pour qui toute contradiction – ou la moindre interrogation – frise la traĂ®trise. 

 » PETITES PHRASES  » 

Pendant ce temps-lĂ , Alastair Campbell,  » gourou  » de la communication du 10 Downing Street, faisait la leçon Ă  Jamie Shea sur la manière de fournir les journalistes en  » bonnes histoires  » plutĂ´t qu’en faits exacts et Ă©tayĂ©s. 

Cette intensification de la  » guerre des mots « , concomitante de celle des frappes aĂ©riennes contre Belgrade, s’est traduite par la mise en place, depuis quelques jours d’une  » cellule de communication  » destinĂ©e Ă  alimenter le porte-parole en arguments, en  » petites phrases  » qui font mouche, et cela en temps rĂ©el pour contrer la propagande serbe, dĂ©sormais Ă©tudiĂ©e en permanence par des spĂ©cialistes. ComposĂ©e d’une vingtaine de personnes, cette cellule est pour l’instant dominĂ©e par des experts anglo-saxons de la communication politique, parmi lesquels on trouve plusieurs des animateurs de la campagne Ă©lectorale de Tony Blair et un  » spin doctor  » de la Maison Blanche, Jonathan Prince. 

D’autres membres de l’Alliance, comme la France ont dĂ©cidĂ© de dĂ©lĂ©guer dans cette cellule quelques fonctionnaires, plutĂ´t pour  » voir ce qu’il s’y passe  » que pour influencer rĂ©ellement le discours officiel de l’organisation.  » L’idĂ©al serait que cette cellule fournisse des articles clĂ©s en mains rĂ©digĂ©s dans toutes les langues des pays de l’Alliance, italien, français, turc espagnol etc…. pour que les mĂ©dias diffusent enfin la bonne parole  » ironise un diplomate.


Mettre en place une stratégie de communication de crise est primordial pour votre réputation


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En communication de crise, la dramatisation est néfaste.

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Communication de crise, pourquoi ne faut il pas dramatiser

Que restera-t-il des tombereaux de pubs déversés par la Société générale, Paribas et la BNP dans la presse ?

D’abord, il y a, comme toujours en communication et surtout en communication de crise, un problème de crĂ©dibilitĂ©.

Quand la BNP affirme sincèrement qu’il n’y aura pas de fermetures d’agences, je ne sais pas si, vu l’histoire de la banque en France, cela est crĂ©dible pour ses salariĂ©s.

J’espère d’ailleurs ­et cela me semble fondamental ­qu’aussi bien la BNP, la SociĂ©tĂ© gĂ©nĂ©rale et Paribas ont dĂ©pensĂ© et dĂ©penseront autant d’Ă©nergie dans leur communication avec leurs salariĂ©s qu’ils ont en mis dans leur communication externe !

Car, quelle que soit l’issue, le vrai travail se fera après avec eux!

Ensuite, je constate que ces grosses campagnes de pub ont amplement contribué à dramatiser le ton. Je ne suis pas certain que ces campagnes contribueront à rassurer les Français sur les projets de fusion.

D’abord, ces pubs me semblent avant tout s’adresser aux leaders d’opinion, en mettant en avant des arguments d’ordre quasi planĂ©taires, alors que l’on reproche parfois aux banques françaises leur manque de proximitĂ©.

Cette dramatisation risque de renforcer les blocages au lieu de faire de la pédagogie du changement, pourtant si nécessaire.


Mettez en place une stratégie de communication de crise maitrisée


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La stratĂ©gie de communication des agents du ministère de l’emploi

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CIRCULAIRE DU 5 JANVIER 1999  » RELATIVE AUX DROITS ET OBLIGATIONS  » DES AGENTS DU MINISTERE  » DANS LEURS RELATIONS AVEC LES MEDIAS

 » Motus et bouche cousue  » pour les agents du ministère de l’emploi

LES FONCTIONNAIRES et agents publics de l’administration du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle, sont fermement invitĂ©s Ă  Ă©viter les oreilles indiscrètes et mĂŞme Ă  ne plus ouvrir la bouche. Ils devront, au moins, faire preuve « d’une vigilance redoublĂ©e » dans leurs relations avec les organes de presse. Dans une circulaire datĂ©e du 5 janvier et « relative aux droits et obligations » des agents du ministère de l’emploi et de la solidaritĂ© « dans leurs relations avec les mĂ©dias », la directrice de l’administration gĂ©nĂ©rale, agissant au nom de Martine Aubry, leur adresse un pressant rappel Ă  l’ordre. 

Il s’agit d’apporter « les adaptations et complĂ©ments nĂ©cessaires » aux règles en vigueur en raison des missions particulières du ministère et du  » retentissement  » que les interventions de ses agents  » peuvent susciter dans l’opinion publique « . En clair, parce que l’emploi et le droit du travail sont des sujets sensibles, les  » obligations  » des agents sont  » renforcĂ©es « . Ainsi, s’agissant des demandes d’information Ă©manant de la presse, plus question de rĂ©pondre directement. 

En ce qui concerne les articles d’actualitĂ©, souligne la circulaire,  » il appartient au fonctionnaire contactĂ© de saisir le directeur dĂ©partemental, lequel en informe le prĂ©fet. En accord avec celui-ci, le directeur dĂ©partemental saisit le directeur rĂ©gional « . Par ailleurs,  » lorsque la demande d’information porte sur des donnĂ©es Ă©conomiques ou statistiques « , le fonctionnaire doit  » apprĂ©cier la suite Ă  donner, après avoir saisi, si nĂ©cessaire, le directeur ou chef de service compĂ©tent « . 

Les choses se compliquent encore en cas de demande d’entretien.  » L’agent sollicitĂ© doit d’abord s’informer avec prĂ©cision de la nature des questions qui lui seront posĂ©es, puis il doit saisir sa hiĂ©rarchie « , le directeur dĂ©partemental, qui en avise Ă  nouveau le prĂ©fet et, le cas Ă©chĂ©ant, le directeur rĂ©gional  » pour dĂ©cision prĂ©alable « . Lorsque ces diffĂ©rents Ă©chelons  » estiment que les sujets prĂ©vus par l’entretien risquent de mettre en cause les intĂ©rĂŞts publics supĂ©rieurs ou la politique gĂ©nĂ©rale du gouvernement « , ils  » peuvent  » prendre contact avec le cabinet de la ministre.  » Par consĂ©quent, souligne la circulaire, sauf autorisation expresse de sa hiĂ©rarchie, un fonctionnaire ne peut se prĂŞter librement Ă  une interview portant sur le fonctionnement du service auquel il appartient ou sur des problèmes dont il a la charge.  » 

Quant aux agents investis d’un mandat syndical,  » mĂŞme s’ils sont autorisĂ©s Ă  une plus grande libertĂ© de parole « , ils  » ne peuvent, dans l’exercice de leurs droits syndicaux et, Ă  plus forte raison, en dehors de cet exercice, faire Ă©tat de faits et d’informations dont ils auraient eu connaissance dans l’exercice, ou Ă  l’occasion de l’exercice, de leurs fonctions « . Il leur faudra donc tourner la langue sept fois dans la bouche avant d’oser un mot. Nous dirions mĂŞme plus :  » Motus et bouche cousue « , comme diraient les Dupont 

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La crise du drame du Swissair SR 111

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Comment le patron de Swissair a vécu le drame du SR 111

Un an après la catastrophe de Halifax, entre doutes et certitudes, Philippe Bruggisser raconte comment il a dĂ» faire face Ă  l’impensable, aux critiques qui ont suivi, et Ă©voque ce qui a changĂ© depuis lors dans la culture de son entreprise Selon lui, la sociĂ©tĂ© est dĂ©sormais confrontĂ©e Ă  un choix: accepter ou non de vivre avec les risques inhĂ©rents Ă  l’accroissement du trafic aĂ©rien. Car les accidents dans l’aĂ©ronautique sont inĂ©vitables Certaines familles de victimes nĂ©gocient avec Swissair mais d’autres attendent la dĂ©cision de la justice amĂ©ricaine de traiter tous les cas ou d’en renvoyer certains en Europe

Philippe Bruggisser, prĂ©sident de la direction gĂ©nĂ©rale de SAirGroup, est un homme pudique qui n’aime pas parler de lui. Il a pourtant acceptĂ©, un an après la catastrophe du SR 111 au large de Peggy’s Cove, d’Ă©voquer la nuit du drame, comment Swissair a fait face Ă  l’impensable, puis aux critiques qui ont suivi, et ce qui a changĂ© depuis lors dans la culture de l’entreprise. Philippe Bruggisser rĂ©vèle par ailleurs que sa compagnie avait prĂ©parĂ© un retrait Ă©ventuel de tous les MD-11 de sa flotte. Il note enfin que nous devrons tous affronter un choix de sociĂ©tĂ©: apprendre ou non Ă  vivre avec les risques – et accidents – inhĂ©rents Ă  l’accroissement du trafic aĂ©rien.

Le Temps: Comment avez-vous personnellement vécu la nuit du 2 au 3 septembre 1998?

Philippe Bruggisser: Vous avez Ă  peine le temps de rĂ©flĂ©chir. Tout va trop vite. Vous recevez un coup de tĂ©lĂ©phone vers les cinq heures du matin: «On a perdu un avion. Il faut que tu viennes.» Vous vous habillez en vitesse, prenez la voiture, enclenchez votre tĂ©lĂ©phone mobile, filez en direction de l’aĂ©roport. Sur la route, vous recevez les premiers appels des Etats-Unis. Vous vous dites que ce n’est pas possible, qu’on va retrouver l’avion, qu’il est simplement sorti de la zone radar. Vous rĂ©alisez soudain qu’il n’y a aucune chance de le retrouver. Il est tombĂ©, vous devez faire face au problème. A l’aĂ©roport la cellule de crise est dĂ©jĂ  en place. On se prĂ©pare en effet Ă  ce type de situation avec des exercices de simulation. Mais la rĂ©alitĂ© est toujours diffĂ©rente. Par exemple, le responsable de la cellule de crise n’est pas lĂ . Il est Ă  Château-d’OEx. Il faut donc l’appeler et lui dire de revenir Ă  Zurich le plus rapidement possible. Puis le dispositif d’urgence se met progressivement en place. A ce moment-lĂ , je crois qu’on a pris une bonne dĂ©cision. TĂ´t dans la matinĂ©e, on a organisĂ© une confĂ©rence de presse.

– Dans ces instants, l’Ă©motion peut-elle contrecarrer votre travail?

– Perdre un avion avec tous ses passagers, c’est une tragĂ©die. Comme membre d’une compagnie aĂ©rienne, c’est le pire cas qui peut arriver. Vous ĂŞtes donc Ă©mu, bien sĂ»r. Mais si l’Ă©motion prend le dessus, tout le management de crise en souffrira. Personne ne vous le pardonnera, personne ne vous dira: «Ton comportement Ă©tait comprĂ©hensible, ne t’en fais pas.» Il faut rĂ©gler les problèmes les uns après les autres de manière professionnelle. Lors des exercices de simulation d’accidents, nous avions arrĂŞtĂ© quelques principes. Par exemple, Ă  un moment ou Ă  un autre, chacun doit se rĂ©server des plages de sommeil. Pour ma part, j’ai toujours essayĂ© d’ĂŞtre une demi-journĂ©e ou une journĂ©e en avance sur les Ă©vĂ©nements. Je me disais: «Tel problème va survenir, il faut que tu mettes tout de suite quelqu’un dessus.»

– Comment avez-vous rĂ©agi aux critiques qui vous ont reprochĂ© votre absence Ă  Genève après l’accident, la fermeture trop rapide d’une cellule de contact pour les Romands, ainsi que votre volontĂ© initiale de dĂ©dommager les proches des victimes par famille, non par personne dĂ©cĂ©dĂ©e?

– Avant l’accident de notre MD-11, j’avais parlĂ© avec un responsable de la FAA (ndlr: l’Administration amĂ©ricaine de l’aviation civile). Il m’avait dressĂ© la liste de toutes les erreurs commises aux Etats-Unis après le crash du TWA 800, en 1996. Il faut comprendre que chaque accident permet d’amĂ©liorer autant la sĂ©curitĂ© que le management de crise. Cela dit, il est vrai qu’on a commis des erreurs. Aujourd’hui, on procĂ©derait diffĂ©remment. Il faut aussi comprendre que vous vous retrouvez parfois très seul devant une dĂ©cision. Dans le cas des paiements aux proches des victimes, lorsque j’ai optĂ© pour une autre stratĂ©gie, moins bureaucratique, tous les juristes m’ont dit que je commettais une erreur grave. J’en ai mĂŞme flanquĂ© un Ă  la porte de mon bureau. C’est la seule fois oĂą je me suis vraiment Ă©nervĂ©.

– Comment avez-vous rĂ©agi lorsque le comportement des deux pilotes du MD-11 a Ă©tĂ© critiquĂ©, car ils auraient trop attendu avant de dĂ©cider d’atterrir en urgence?

– Il est aisĂ© de critiquer un Ă©quipage, surtout lorsqu’il est mort. Imaginez que les pilotes aient dĂ©cidĂ© de se poser le plus vite possible et que l’avion ait explosĂ© en bout de piste Ă  Halifax? Tout le monde aurait criĂ© au scandale, Ă  l’inconscience. Quand on critique une dĂ©cision, il faut prendre garde aux conditions dans lesquelles elle a Ă©tĂ© prise. Je rappellerai ici que personne ne sait ce qui s’est passĂ© dans le cockpit. L’on pourra juger plus tard, en bien ou en mal, quand on connaĂ®tra ce qui s’est rĂ©ellement jouĂ© dans ces moments-lĂ . Pour l’heure, on en est très loin.

– Qu’est-ce que l’accident a changĂ© dans votre culture d’entreprise?

– Un drame pareil imprègne une organisation dans sa totalitĂ©, du haut jusqu’en bas. Ce qu’on a vĂ©cu n’est pas abstrait. On rĂ©alise qu’un accident peut avoir lieu n’importe quand, n’importe oĂą, que la compagnie et vous-mĂŞme ĂŞtes beaucoup plus fragiles que vous ne le pensiez. Tout ceci vous rend plus humain. On apprend que les meilleurs atouts sont la rapiditĂ©, l’honnĂŞtetĂ©, la transparence. D’autre part, dans des crises pareilles, les gens se rĂ©vèlent, avec leurs cĂ´tĂ©s positifs ou nĂ©gatifs. Au bout du compte, vous avez davantage d’expĂ©rience. Mais vous ne pouvez pas vous dĂ©faire du souvenir de la tragĂ©die. Elle reste tous les jours prĂ©sente Ă  votre esprit, quoi que vous fassiez.

– Avez-vous pensĂ© après l’accident Ă  retirer ou Ă  immobiliser les MD-11 de Swissair?

– On a planifiĂ© cette solution. On voulait ĂŞtre prĂŞt si la FAA prenait par exemple la dĂ©cision de maintenir au sol tous les MD-11, dans le monde entier. Une de nos Ă©quipes a donc Ă©tĂ© chargĂ©e d’examiner le remplacement des avions, oĂą nous pourrions trouver d’autres long-courriers, les vols qu’on allait maintenir ou supprimer. Mais une telle dĂ©cision aurait Ă©tĂ© une erreur. Qu’aurions-nous fait? Regarder les MD-11 dans leurs hangars? Qu’aurais-je dit Ă  mes techniciens? On ignore toujours ce qui s’est passĂ© dans le MD-11. L’isolant en mylar a rĂ©cemment Ă©tĂ© Ă©voquĂ©. Mais si le mylar a accĂ©lĂ©rĂ© la propagation du feu, il n’est pas la cause du drame. Il n’est qu’un des nombreux facteurs de l’incendie. On en est lĂ . Il nous est par ailleurs impossible d’accĂ©lĂ©rer le remplacement de nos MD-11 par l’Airbus A340-600 car cet avion est toujours en phase de dĂ©veloppement.

– A propos, connaissant le danger qu’il prĂ©sente, ne pourriez-vous pas accĂ©lĂ©rer le remplacement du mylar dans vos MD-11?

– Il est très facile de dire «remplacez ceci par cela», en l’occurrence du mylar par du tĂ©flar. N’oubliez pas qu’il s’agit d’une lourde opĂ©ration et que vous touchez Ă  tous les câblages de l’avion. Leur rĂ©installation prĂ©sente des risques. Dès lors, la FAA a optĂ© pour une sage solution: s’exercer Ă  blanc sur un prototype, un MD-11 qui sera maintenu au sol pendant deux Ă  trois mois. On gagnera ainsi en connaissances. Une procĂ©dure pourra ainsi ĂŞtre Ă©tablie. Il faut se rendre compte que personne, Swissair comme l’industrie aĂ©ronautique en gĂ©nĂ©ral, n’a d’expĂ©rience en ce domaine. C’est la première fois que la totalitĂ© de l’isolation d’un avion sera remplacĂ©e.

– N’est-il pas grandement inconfortable de ne pas connaĂ®tre la cause de l’accident?

– Oui. On souhaiterait tous que la cause soit dĂ©finie. Toutefois, une donnĂ©e statistique nous enseigne que chaque fois qu’il y a un feu Ă  bord d’un avion, son origine s’avère très difficile Ă  repĂ©rer. A de nombreuses reprises dans le passĂ©, elle n’a jamais Ă©tĂ© localisĂ©e. Mais qu’on trouve ou non les causes des accidents aĂ©riens, la sĂ©curitĂ© progresse. Dans les annĂ©es 60 et 70, l’industrie a apportĂ© beaucoup d’amĂ©liorations aux techniques de production, par exemple en doublant ou triplant les circuits hydrauliques. L’accident du MD-11 va peut-ĂŞtre changer la conception des câblages Ă©lectriques dans les futurs avions. On ne sait si cela amĂ©liorera vraiment la sĂ©curitĂ©, mais Ă  coup sĂ»r le changement ne sera pas nĂ©faste.

– Reste que le risque zĂ©ro n’existe pas…

– Il ne sera jamais possible d’Ă©liminer tous les risques. MĂŞme si on trouve l’origine de l’accident du TWA 800 ou du SR 111, il y aura une autre panne, une autre source de problème. Il y aura toujours des accidents dans l’aĂ©ronautique. Toujours. Un phĂ©nomène prĂ©occupe actuellement les experts de l’aviation. La courbe du nombre d’accidents par million de passagers a chutĂ© dans les annĂ©es 70 et 80. Aujourd’hui, elle s’aplatit. Il semble qu’il sera impossible Ă  l’avenir d’amĂ©liorer la situation. La raison en est simple. D’un point de vue statistique, plus on augmente le nombre d’avions et de vols, plus il y a d’accidents. Nous sommes dès lors en face d’un choix de sociĂ©tĂ©. Serons-nous prĂŞts Ă  accepter la chute d’un avion dans lequel 250 personnes trouveront la mort? Serons-nous prĂŞts Ă  accepter, lorsque l’industrie lancera des avions Ă  600 places, que 600 vies disparaissent d’un coup? Comprenez-moi bien. Il faudra toujours tout entreprendre pour corriger, tirer des conclusions, amĂ©liorer la sĂ©curitĂ©. Nous n’accepterons jamais les risques. Mais je crois que nous devrons apprendre Ă  vivre avec eux. Ils sont inhĂ©rents aux transports en gĂ©nĂ©ral, qu’ils soient aĂ©rien, automobile ou ferroviaire.

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Le terme de spin doctor fait allusion Ă  ceux qui tirent les ficelles en dehors des circuits officiels

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manipulation spin doctor communication

Les cuisines de la maison travailliste

Le terme de spin doctor (allusion Ă  ceux qui tirent les ficelles en dehors des circuits officiels*) avait vu le jour sous le prĂ©cĂ©dent gouvernement britannique. Mais c’est sans conteste avec l’arrivĂ©e au pouvoir des travaillistes, en mai 1997, qu’il est entrĂ© dans le langage courant. Or, en moins de trois semaines, deux des plus cĂ©lèbres spin doctors travaillistes – le ministre de l’Industrie, Peter Mandelson, et le porte-parole de Gordon Brown, Charlie Whelan – ont dĂ» dĂ©missionner. Le premier parce qu’il avait cachĂ© l’octroi (en 1996) d’un prĂŞt de 3,7 millions de francs pour l’achat d’un luxueux appartement (il avait reçu l’aide du dĂ©putĂ© Geoffrey Robinson) ; le second parce qu’il aurait vendu la mèche Ă  la presse juste avant NoĂ«l.

Mandelson Ă©tait l’Ă©minence grise de Tony Blair et le brillant inventeur du  » nouveau  » travaillisme. Whelan Ă©tait le rusĂ© conseiller du chancelier de l’Echiquier, travaillant d’arrache-pied pour la carrière de son mentor. Car il s’agit bien d’une vieille rivalitĂ© entre Blair et Brown, ce dernier n’ayant jamais admis s’ĂŞtre fait battre dans la course au leadership du parti, en 1995… Ă  cause d’un certain Peter Mandelson. Du coup, les nombreux ennemis de  » Mandy  » se rĂ©veillent. C’est ainsi que le vice-Premier ministre, John Prescott, chantre du travaillisme  » ancienne formule  » et très populaire auprès de la base, s’est soudainement rappelĂ© son attirance pour l’Etat-providence (Ă  l’antithèse du blairisme). Faisons les comptes : Blair, Brown, Prescott. Cela fait au moins trois factions gouvernementales. Ce qui signifie en clair que le Premier ministre va devoir remettre de l’ordre dans la maison travailliste. A l’heure oĂą le Royaume-Uni est montrĂ© du doigt pour s’ĂŞtre tenu Ă  l’Ă©cart du processus d’unification monĂ©taire en Europe, Tony Blair devra dĂ©ployer toute son Ă©nergie pour ne pas perdre le contrĂ´le qu’il exerçait – en partie via Mandelson – sur une machine politique qui, depuis deux ans, avait su taire ses divisions.

*  » Spin  » = essorer.

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Les relations publiques d’une entreprise publique

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Hydro-Québec doit rebâtir sa propre capacité à communiquer avec les citoyens.

Hydro-QuĂ©bec, qui fait encore la manchette ces jours-ci, a un problème de communication. L’affaire Churchill Falls, qui fait toujours parler d’elle dans les cercles des relationnistes, en fut une indication. Mais le problème dĂ©borde les relations publiques. Ce qui est en cause, c’est la capacitĂ© de la sociĂ©tĂ© d’État d’entrer en contact et d’Ă©tablir sa crĂ©dibilitĂ© auprès des citoyens. Bref, de se comporter comme une entreprise publique.

L’affaire avait soulevĂ© un tollĂ© en juin. Le public apprenait que l’annonce du projet hydroĂ©lectrique de Churchill Falls avait coĂ»tĂ© 1,8 million de dollars, dont plus de 700 000 $ versĂ©s en honoraires Ă  National, la plus grosse firme de relations publiques au pays. L’opposition libĂ©rale avait saisi la balle au bond. Odeur de scandale politique. L’affaire continue de faire parler d’elle mais surtout Ă  cause du malaise provoquĂ© dans les cercles des relationnistes dont l’image en a pris un dur coup. Un concurrent a accusĂ© le cabinet dirigĂ© par Luc Beauregard de facturer des frais sans justification. Mais voici qu’un vĂ©rificateur externe blanchit National. Ne vous sentez-vous pas soudainement rassurĂ©s sur le bon usage des fonds publics?

Pendant que les relationnistes se chamaillent et cherchent Ă  sauver leur rĂ©putation, nous passons Ă  cĂ´tĂ© de ce qui devrait faire l’objet du dĂ©bat. Outre le fait que les honoraires versĂ©s pour cet Ă©vĂ©nement reprĂ©sentent un joli magot (mĂŞme si ce n’est pas grand-chose Ă  l’Ă©chelle continentale), le problème soulevĂ© par cette affaire est moins liĂ© aux montants qui sont en cause qu’au principe mĂŞme de confier Ă  une firme contractuelle des tâches d’une portĂ©e stratĂ©gique aussi importante pour un État et pour une sociĂ©tĂ© d’État. Le mandat de National dĂ©bordait l’organisation d’une simple confĂ©rence de presse. La firme a participĂ© aux discussions sur la dĂ©finition des enjeux et de la stratĂ©gie de communication. Elle s’est chargĂ©e d’informer des investisseurs et des institutions financières ainsi que des chefs amĂ©rindiens. Cette firme a eu accès Ă  des secrets d’État.

Cette pratique n’est pas nouvelle. Les politiciens ont un rapport conflictuel avec la communication. Ils ne font pas confiance Ă  l’administration publique pour faire le travail correctement. En tĂ©moigne ce rĂ©flexe de Lucien Bouchard qui s’est dit que, pour une annonce de cette envergure, il fallait une firme de grande rĂ©putation. Cette attitude soulève des questions sur la compĂ©tence des hauts fonctionnaires. N’y avait-il pas Ă  Hydro-QuĂ©bec, dont le service des communications compte tout de mĂŞme toujours 80 personnes et dĂ©pense chaque annĂ©e 18 millions de dollars, quelqu’un capable de dĂ©finir la stratĂ©gie? N’aurait-on pas eu plus de chance, d’ailleurs, d’y trouver quelqu’un mieux Ă  mĂŞme, parce que familier avec ce genre de situation, de prĂ©voir l’attitude des autochtones qui ont perturbĂ© le dĂ©roulement de l’activitĂ©? En outre, pour parler aux investisseurs, n’aurait-il pas Ă©tĂ© plus normal qu’un vice-prĂ©sident aux finances s’en charge? N’est-ce pas son mĂ©tier d’expliquer les implications d’un projet de 12 milliards de dollars?

Le recours Ă  des firmes de relations publiques par les gouvernements soulève aussi des questions de conflits d’intĂ©rĂŞt et de loyautĂ©. Les contrats gouvernementaux ne reprĂ©senteraient qu’une faible part de leur chiffre d’affaires. Cela est peut-ĂŞtre vrai mais lĂ  n’est pas la question. Lorsque ces entreprises oeuvrent pour l’État, elles ont accès Ă  des informations privilĂ©giĂ©es et tissent des contacts durables. Que font-elles de cette information lorsque, quelque temps plus tard, elles organisent une campagne de presse pour une grande entreprise qui cherche Ă  obtenir des faveurs ou Ă  contrer une dĂ©cision du gouvernement?

Il est difficile de dire si cela est liĂ© au fait de faire appel Ă  des contractuels pour les grandes opĂ©rations de relations publiques, mais il reste qu’Hydro-QuĂ©bec semble avoir perdu sa capacitĂ© propre de penser par elle-mĂŞme ses communications avec les citoyens. Hydro-QuĂ©bec se comporte de plus en plus comme une simple entreprise commerciale. Elle semble avoir perdu, c’est en tout cas l’impression que cela donne, le sens de ce qu’est une entreprise publique et des obligations qui sont liĂ©es Ă  ce statut. Il paraĂ®t de plus en plus difficile d’avoir l’heure juste de la part de cette entreprise qui a pourtant des comptes Ă  rendre Ă  la population. Les QuĂ©bĂ©cois sont les premiers clients de la sociĂ©tĂ© d’État mais ils sont aussi, comme le disait Lucien Bouchard, «des sociaux-dĂ©mocrates actionnaires de la plus formidable multinationale publique du continent»

Une entreprise publique a des obligations de transparence qui n’incombent pas Ă  une firme privĂ©e. Ses relations publiques ne sont pas de la mĂŞme nature que celles d’un compagnies privĂ©e. Le Protecteur du citoyen a formulĂ© les termes d’un pacte auquel devraient se conformer les organismes publics dont l’article premier rappelle la nĂ©cessitĂ© de faire part au citoyen des dĂ©cisions qui le concernent en prenant soin d’en expliquer les motifs, de fournir en temps utile une information adĂ©quate, de considĂ©rer le secret comme une exception et de consulter la clientèle.

Or les mĂ©dias font Ă©tat ces jours-ci de plusieurs informations concernant Hydro-QuĂ©bec qui indiquent des accrocs Ă  ces principes. La sociĂ©tĂ© contourne les processus de consultation et d’Ă©valuation environnementale pour la construction de lignes Ă  haute tension. Elle refuse de divulguer des informations sur le niveau d’eau dans ses rĂ©servoirs. Elle veut soustraire Ă  l’examen de la RĂ©gie de l’Ă©nergie ses coĂ»ts de production. Elle s’est abstenue d’expliquer, la semaine dernière, pourquoi elle remettait en marche la centrale thermique et polluante de Tracy. Hydro-QuĂ©bec semble incapable d’Ă©tablir une relation de confiance avec les groupes environnementaux et avec les comitĂ©s de citoyens lorsque ceux-ci ne sont pas promoteurs de centrales. Elle poursuit une politique axĂ©e sur l’exportation sans jamais avoir dĂ©montrĂ©, aux dires des experts membres d’un comitĂ© interne dont l’avis a Ă©tĂ© tenu secret jusqu’Ă  ce que des journalistes mettent la main dessus, que cette pratique Ă©tait bien fondĂ©e sur les plans environnemental, social et Ă©conomique. Et le doute continue de subsister sur la finalitĂ© rĂ©elle de la ligne Des Cantons dont la construction incommode les citoyens de Val-Saint-François: sĂ©curitĂ© Ă©nergĂ©tique ou exportation. Une sociĂ©tĂ© publique ne peut pas jouer au chat et Ă  la souris avec ses actionnaires. D’autant plus que son action a des effets structurants sur l’environnement, sur l’Ă©conomie rĂ©gionale, sur les relations avec les peuples autochtones et sur notre approvisionnement Ă©nergĂ©tique. En un mot, sur notre avenir.

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Relations publiques: misez sur le long terme

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Les relations publiques entrent peu Ă  peu dans une nouvelle phase de leur existence. On planifie dorĂ©navant la communication Ă  long terme et les diffĂ©rents publics d’une entreprise sont informĂ©s sur une base plus rĂ©gulière.

Auparavant, les communications servaient en temps de crise ou lorsqu’on avait de mauvaises nouvelles Ă  apprendre aux employĂ©s.

Puis, nous en Ă©tions arrivĂ©s Ă  l’ère de la transparence. Il Ă©tait devenu important que les dirigeants soient honnĂŞtes avec les employĂ©s et tous les publics externes; qu’ils expliquent tout ce que vivait l’entreprise afin que tout le monde comprenne bien les enjeux et connaisse le pourquoi des dĂ©cisions importantes. Encore une fois, il faut bien l’avouer, la transparence arrivait par Ă -coups.

Avec le temps, les dirigeants ont compris que la confiance et la crĂ©dibilitĂ© d’une entreprise se bâtissent Ă  long terme et que rien ne vaut la rĂ©gularitĂ© dans les communications.

«Tous les ans, on fait des plans de marketing et des plans financiers, indique Michel Maletto , conseiller de MĂ©lançon, Girard, Maletto et associĂ©s , une firme de dĂ©veloppement organisationnel. Mais on ne planifiait pas les communications. C’est en train de changer: on prend conscience que la force des interventions rĂ©side dans le rythme auquel elles sont faites.»

Faire converger les messages

Un plan de communications Ă  long terme permet d’arrimer les efforts pour que tous les messages tiennent la route ici et Ă  l’Ă©tranger, car beaucoup de joueurs ont dĂ©sormais des campagnes de relations publiques qui dĂ©passent largement les frontières du QuĂ©bec.

«L’entreprise doit avoir une seule voix, dit Daniel Granger , vice-prĂ©sident et directeur de groupe, Technologie, de National . Les communications financières, commerciales, ou auprès des gens d’affaires et des employĂ©s doivent ĂŞtre cohĂ©rentes et la planification des messages auprès de tous ces publics est importante.»

Une profession plus exigeante

Au sein des organisations, les professionnels des relations publiques ont donc un rôle de stratège à jouer et les exigences de la profession augmentent.

Comme le note M. Granger, un relationniste n’impressionne personne en Ă©crivant un communiquĂ© sans faute. Il doit pouvoir proposer des stratĂ©gies qui contribuent Ă  amĂ©liorer la rĂ©putation de la firme oĂą il travaille.

Au QuĂ©bec, vous le verrez dans ce dossier, nous ne sommes pas en reste du cĂ´tĂ© de la formation et certains professionnels d’ici sont mĂŞme en demande Ă  l’Ă©tranger.

Les programmes de nos universitĂ©s sont complets et les demandes y sont très fortes. Au total, 30 % des programmes d’Ă©tudes permettent d’accĂ©der Ă  un baccalaurĂ©at et 12 % des cours offerts offrent une maĂ®trise, ce qui est exemplaire compte tenu de la population estudiantine.

La prĂ©sidente de la SociĂ©tĂ© canadienne des relations publiques (SCRP), Barbara Pollock , compte d’ailleurs se rapprocher des maisons d’enseignement. «Nous devons faire en sorte d’encourager toute formation supĂ©rieure pour ceux qui, en cours de carrière, voudraient enrichir leurs compĂ©tences.»

Un agrément

L’agrĂ©ment peut Ă©galement rehausser le niveau des professionnels. Ă€ la SociĂ©tĂ©, un membre sur trois passe son agrĂ©ment, une certification existe depuis près de 30 ans. Au total, dans les 17 sociĂ©tĂ©s du territoire canadien, 1 300 membres sont agrĂ©Ă©s.

Pour obtenir l’agrĂ©ment, il faut ĂŞtre membre de la SCRP et avoir travaillĂ© Ă  temps plein pendant cinq ans en relations publiques. Les examens ont lieu une fois l’an et comportent trois parties: un Ă©chantillon de travail, un test oral et un test Ă©crit.

Les examens sont notĂ©s par trois examinateurs et des examinateurs en chef compilent les notes et les soumettent Ă  l’approbation du Conseil d’agrĂ©ment formĂ© de relationnistes professionnels.

Ă€ l’heure des communications interactives, d’un contexte de mondialisation et d’enjeux qui nĂ©cessite de gĂ©rer la rĂ©putation d’une entreprise, les relationnistes sont plus que jamais actifs.

Cette année, la SCRP fête son 50e anniversaire, le regard bien tourné vers les années à venir.

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