Gestion de crise РQuand le ciel vous tombe sur la tête

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Personne n’est √† l’abri d’une crise. Pour les actionnaires de Bre-X, c’√©tait une fraude. Chez Molson, c’√©tait un bris m√©canique. Au Commensal, c’√©tait une bact√©rie.

Le ciel est tomb√© sur la t√™te de Pierre Lacombe et de ses associ√©s le 6 mai dernier. C’√©tait un mardi. Le vice-pr√©sident des restaurants Le Commensal apprend la d√©couverte d’un lien possible entre quelques cas de shigellose une gastro-ent√©rite voisine de la ¬ęturista¬Ľ mexicaine – et l’un des neuf restaurants du groupe. Les jours suivants, l’intrus microscopique frappe des clients d’un deuxi√®me, puis d’un troisi√®me √©tablissement. En d√©pit des inspections et des tests m√©dicaux, les dirigeants du groupe ignoraient toujours o√Ļ se logeait la bact√©rie. Mais il fallait agir. ¬ęNous avons eu le sentiment d’√™tre frapp√©s par la foudre¬Ľ, se rappelle avec √©motion Pierre Lacombe.

Trois jours apr√®s l’alerte, ils d√©cident de suspendre toutes les activit√©s du groupe. L’enjeu : 400 emplois et un chiffre d’affaires annuel de 20 millions de dollars. ¬ęNous risquions de ne jamais rouvrir nos portes et nous en √©tions conscients, dit Pierre Lacombe. Mais nous voulions emp√™cher qu’un doute s’installe sur la qualit√© et la salubrit√© de notre nourriture.¬Ľ La fermeture a dur√© neuf jours et a co√Ľt√© jusqu’ici 800 000 dollars √† l’entreprise et √† ses franchis√©s. Mais deux mois apr√®s les √©v√©nements, le Commensal avait retrouv√© son chiffre d’affaires. ¬ęSi c’√©tait √† refaire, nous prendrions la m√™me d√©cision¬Ľ, conclut Pierre Lacombe sans la moindre h√©sitation.

Bien g√©rer une crise, c’est savoir composer habilement avec les faits et les perceptions. En posant ce geste sans demi-mesure, le Commensal a gard√© intact son capital le plus pr√©cieux : la confiance de sa client√®le. ¬ęIls ont fait preuve de transparence et d’honn√™tet√©, et leurs messages √©taient tr√®s clairs. C’est une¬†gestion de crise¬†exemplaire. Ils ont utilis√© la m√©thode Tylenol¬Ľ, r√©sume Andr√© Sormany, associ√© principal au cabinet de communications et d’affaires publiques Concordia.

En 1982, des capsules de Tylenol avaient √©t√© trafiqu√©es au cyanure dans la r√©gion de Chicago. Bilan : sept morts. Tr√®s rapidement, la compagnie Johnson & Johnson retire tous les contenants en circulation dans le monde. Une approche qui a fait √©cole pour tous les cas d’alt√©ration criminelle ou accidentelle de produits. ¬ęJohnson & Johnson a agi comme si elle √©tait la source du probl√®me. Par la suite, elle a modifi√© ses emballages et a men√© une puissante offensive de marketing. Elle a re√ßu les √©loges de toute la presse am√©ricaine¬Ľ, rappelle Andr√© Sormany. En fait, les ventes de Tylenol ont m√™me progress√© rapidement dans les mois qui ont suivi la crise.

Les sources de tumulte pour les entreprises sont vari√©es : d√©c√®s de travailleurs ou de dirigeants, d√©versement de produits toxiques, chute dramatique des actions, fraude, d√©nonciations r√©p√©t√©es par des groupes de pression, etc. ¬ęToutes les entreprises, peu importe leur secteur, ont des zones de vuln√©rabilit√© qu’il est possible de cerner. Et m√™me si une crise est un √©v√©nement impr√©vu, elle est g√©n√©ralement pr√©c√©d√©e de signaux √©mergents¬Ľ, indique Marcel Barthe, vice-pr√©sident et directeur g√©n√©ral d’Optimum, une firme de relations publiques.

Plusieurs organisations ont pay√© tr√®s cher leur laisser-aller devant les indices avant-coureurs de situations difficiles. Selon Marcel Barthe, c’est le cas de l’industrie qu√©b√©coise de l’amiante. ¬ęDes scientifiques √©crivaient depuis plusieurs ann√©es sur les dangers de l’amiante avant que les √Čtats-Unis menacent de bannir son utilisation. Les entreprises et le gouvernement ont jou√© √† l’autruche. Quand la crise a √©clat√©, dans les ann√©es 70, elle avait atteint des proportions √©normes.¬Ľ

Les signaux peuvent provenir de l’entreprise elle-m√™me, indique Andr√© Sormany. Un fabricant, par exemple, n√©glige la qualit√© de ses produits et il perd progressivement sa part de march√©. Un jour, il r√©alise qu’il n’a ni le temps ni les moyens d’offrir un nouveau produit am√©lior√©. Il doit donc se trouver rapidement des partenaires financiers, mais son ¬ęcapital de confiance¬Ľ est min√©. Difficile alors de n√©gocier des ententes avantageuses. Et dans l’intervalle, l’entreprise peut faire face √† la faillite. ¬ęC’est le genre de crise qui aurait pu √™tre √©vit√©e¬Ľ, commente-t-il.

La premi√®re r√®gle de la¬†gestion de crise¬†est donc fort simple : il faut s’y pr√©parer. Autrement dit, se doter de ¬ęplans d’√©vacuation en cas d’incendie¬Ľ, pour tous les brasiers possibles dans l’entreprise. ¬ęIl faut pr√©voir les gestes √† poser pour tous les sc√©narios, y compris le pire. S’il se produit, alors √ßa ira¬Ľ, rassure Andr√© Sormany.

Ne pas craindre d’√™tre alarmiste dans les sc√©narios : la r√©alit√© d√©passe souvent la fiction. ¬ęUn an avant les inondations au Saguenay, des sp√©cialistes en mesures d’urgence avaient invit√© les intervenants de la r√©gion √† d√©finir les gestes √† poser si un barrage venait √† c√©der. Les participants avaient trouv√© l’id√©e un peu farfelue…¬Ľ, rappelle Jean-Pierre Sabourin, coordonnateur des programmes de mesures d’urgence civiles dispens√©s au sein du r√©seau coll√©gial.

La pr√©paration √† une situation de crise doit couvrir aussi bien les aspects op√©rationnels (quoi faire) que les communications (quoi dire). ¬ęLes crises se d√©roulent rarement derri√®re des portes closes. Il est crucial de r√©fl√©chir √† la fa√ßon avec laquelle l’entreprise communiquera avec ses employ√©s, avec ses partenaires financiers et avec la population¬Ľ, explique Marcel Barthe. Le plan d’intervention doit d√©terminer les membres de la cellule de crise, leurs r√īles et leurs responsabilit√©s, avoir une liste d’alerte et de mobilisation au sein de l’entreprise comme √† l’ext√©rieur, et d√©terminer les porte-parole de l’entreprise, selon la nature de l’√©v√©nement. Ces informations doivent √™tre mises √† jour r√©guli√®rement.

La pr√©paration √† une crise met en cause la culture m√™me de l’entreprise, rappelle Jean-Pierre Sabourin : ¬ęPendant une crise, une organisation doit faire preuve de leadership et de respect envers ses employ√©s et la communaut√©. Ces forces se construisent en p√©riode paisible, pas en situation d’urgence. Si une entreprise a toujours tourn√© le dos √† ses voisins, elle aura beaucoup de difficult√© √† faire appel √† leur collaboration lors de coups durs.¬Ľ

C’est lors de l’√©laboration du plan de¬†gestion de crise¬†qu’il est bon d’examiner ses polices d’assurances. Quand la crise √©clate, il est trop tard pour les n√©gocier. Les dirigeants du Commensal l’ont appris √† leur d√©pens. Bien que tous les observateurs estiment qu’ils ont g√©r√© la crise avec brio, cinq mois apr√®s la crise, les assurances refusent toujours de compenser les pertes √©conomiques.

En 1994, la compagnie Molson poss√©dait un manuel de¬†gestion de crise. Cela n’a pas emp√™ch√© ses dirigeants d’avoir √† faire preuve de cr√©ativit√© lors de la d√©couverte de cinq bouteilles de bi√®re contenant un liquide savonneux, au mois d’ao√Ľt. ¬ęQuand √ßa d√©borde pour de vrai, c’est une autre histoire, pr√©cise Alban Asselin, vice-pr√©sident affaires publiques. Il faut alors utiliser les r√©flexes d√©velopp√©s par la pratique, et par dessus tout, garder son sang-froid.¬Ľ

Les bouteilles alt√©r√©es avaient √©t√© signal√©es un vendredi, donc √† la veille d’une fin de semaine, et au plus fort des ventes estivales. Le lundi, Molson annon√ßait le rappel pour inspection de 80 millions de bouteilles ! Sant√© et Bien-√™tre Canada n’obligeait pas Molson √† poser un tel geste : l’entreprise a pris les devants. ¬ęNous n’avions pas r√©ussi √† d√©terminer les causes et l’√©tendue du probl√®me. Or, la sant√© publique est fondamentale pour nous¬Ľ, explique Alban Asselin.

Molson a annonc√© sa d√©cision en conf√©rence de presse et a maintenu par la suite des communications quotidiennes avec le public. ¬ęLa cl√© en situation de crise, c’est de faire tous les efforts pour corriger le probl√®me et de faire conna√ģtre l’√©volution de la situation¬Ľ, tire-t-il comme grande le√ßon. Autres r√®gles d’or : s’en tenir aux faits, ne pas sp√©culer sur les causes lorsqu’on ne les conna√ģt pas, et √™tre tr√®s ponctuels dans les communications avec le public. La crise des bouteilles savonneuses, caus√©e par le bris m√©canique d’une des cha√ģnes d’embouteillage, n’a pas r√©duit la part de march√© de Molson.

Marcel Barthe confirme l’importance de s’en tenir aux faits : ¬ęUn √©v√©nement, m√™me grave, est toujours plus gros avec la machine √† rumeurs. Il faut √™tre certain, √† la premi√®re intervention publique, de r√©tablir les faits et de ne pas se tromper. Il vaut mieux attendre, se faire engueuler, que de dire des fausset√©s¬Ľ. Jean-Pierre Sabourin abonde dans le m√™me sens. Pendant la crise d’Oka, il √©tait conseiller en affaires publiques du g√©n√©ral Armand Roy, responsable de la 5e Brigade m√©canis√©e du Canada. Les pressions sur les porte-parole de l’arm√©e √©taient √©normes. ¬ęIls avaient une consigne fort simple : ¬ę¬†parlez de ce que vous connaissez¬†¬Ľ.¬Ľ La discipline est aussi une r√®gle essentielle selon lui.

Les crises confrontent souvent les entreprises √† un choix fondamental : se retrancher derri√®re leur responsabilit√© juridique ou assumer leur responsabilit√© morale. C’est cette deuxi√®me option qu’a privil√©gi√©e Ultramar lors d’un d√©versement p√©trolier survenu √† Saint-Romuald en 1988. En mai, un p√©trolier lib√©rien heurte le quai de sa raffinerie. La coque se fissure et une nappe de 2 000 barils d’huile se r√©pand sur le fleuve sur 12 kilom√®tres.

De toute √©vidence, c’est le navire qui a heurt√© le quai, et non l’inverse. Cependant, le nom d’Ultramar est associ√© √† l’incident. Au royaume des perceptions, elle est tout autant responsable que le propri√©taire du navire. Ultramar prend donc les choses en main : contact de la garde c√īti√®re, des groupes environnementaux, alerte des m√©dias, mise sur pied d’√©quipes de nettoyage. Une op√©ration d’un million de dollars pour la p√©troli√®re, mais qui vaut des f√©licitations √† l’entreprise.

Assumer ses responsabilit√©s morales co√Ľte cher. Refuser de le faire en se retranchant derri√®re la l√©galit√© ou des arguments techniques peut mener une entreprise √† sa perte ou l’amocher s√©rieusement. Pour une telle erreur, Intel, le premier fabricant mondial de microprocesseurs, a pay√© 475 millions de dollars am√©ricains !

En 1995, √† la suite du lancement des premiers Pentium, un math√©maticien am√©ricain signale √† Intel une d√©faillance de son unit√© de calcul en virgule flottante. Une op√©ration pour initi√©s. Intel conna√ģt le probl√®me, mais le minimise. Elle argumente que la probabilit√© d’une telle erreur est de 1 sur 9 milliards. Pas de quoi fouetter un chat.

Un chat ? Non. Un math√©maticien, oui ! Le chercheur, outr√©, alerte des coll√®gues sur le r√©seau Internet. L’information fait boule de neige, au point de se retrouver √† la une… du¬†New York Times, puis d’autres journaux am√©ricains. Intel n’a plus le choix. Elle offre alors de rembourser ses usagers sp√©cialis√©s. IBM v√©rifie alors √† son tour le fonctionnement du microprocesseur, et suspend ses achats de Pentium. Les actions d’Intel chutent de 10 % et l’inqui√©tude s’installe chez les propri√©taires d’ordinateurs √©quip√©s de Pentium. Intel doit finalement c√©der : le remboursement sera universel et le pr√©sident d’Intel publie des excuses publiques dans les m√©dias du monde entier.

Au lendemain de sa d√©cision de remplacer tous les Pentium, ses actions grimpent √† nouveau : les march√©s ont estim√© que la confiance en Intel allait revenir. Il reste qu’elle aurait pu s’en tirer √† bien meilleur compte. ¬ęIntel a fait plusieurs erreurs, analyse Marcel Barthe. Si elle avait trait√© correctement la plainte du math√©maticien et de ses coll√®gues, l’affaire en serait sans doute demeur√©e l√†. Par la suite, elle s’est ent√™t√©e dans une approche technique de la question. Elle a aussi sous-estim√© le nouveau m√©dia qu’est Internet.¬Ľ

Chrysler a fait la m√™me erreur. En 1994, lorsque sa m√®re raconte le refus d’un concessionnaire de reconna√ģtre les rat√©s des freins ABS de sa fourgonnette, un adolescent sonne l’alarme dans un groupe de discussions sur le Net en posant la question : ¬ęLe m√™me probl√®me est-il arriv√© √† d’autres propri√©taires de cette fourgonnette ?¬Ľ Une quarantaine de clients frustr√©s confirment l’existence du probl√®me. Un avocat internaute de Los Angeles intente alors un recours collectif en leur nom. Le gouvernement am√©ricain enqu√™te. En 1995, Chrysler est forc√©e de r√©parer √† ses frais les freins de 375 000 fourgonnettes vendues entre 1991 et 1993. ¬ęIl vaut mieux traiter correctement les plaintes des consommateurs, car Internet est un formidable instrument pour d√©velopper et acc√©l√©rer les crises. Et il est impossible de le contr√īler¬Ľ, pr√©vient Marcel Barthe.

La crise de la shigellose est maintenant chose du pass√© pour les restaurants Le Commensal. Ils ouvriront un dixi√®me restaurant √† Sainte-Foy cet hiver et pr√©parent leur expansion √† Ottawa et √† Toronto. Avec le recul, Pierre Lacombe estime que les entreprises qui poss√®dent des valeurs profondes ont plus de chances de s’en sortir que les autres. ¬ęLes entreprises qui g√®rent les crises en cherchant √† minimiser les pertes font fausse route, croit-il. Les valeurs forgent les r√©flexes qui permettent de prendre les bonnes d√©cisions.¬Ľ

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La gestion de crise au service de M. Bourque

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C’√©tait un matin de mars dernier, dans un club priv√© de la rue Sherbrooke. √Ä l’invitation de Pierre Bourque, un petit groupe de dirigeants d’entreprises √©tait r√©uni pour entendre, √† l’abri des journalistes, un expos√© sur les finances de Montr√©al. Un caf√© √† la main et du scepticisme plein la t√™te, ces gros canons de l’industrie √©taient intrigu√©s de voir comment le maire s’en sortirait. La cote de M. Bourque au sein de la communaut√© des affaires n’est en effet pas tr√®s √©lev√©e.

Une heure plus tard, l’√©tonnement se lisait sur les visages. Ma√ģtre de son dossier, s’exprimant avec clart√© et conviction, M. Bourque venait de dresser un portrait remarquable de la situation, comme s’il avait fait carri√®re le nez plong√© dans les budgets du ministre des Finances plut√īt que dans les roses du Jardin botanique. Les douze coups de midi √† peine sonn√©s, sa performance inattendue meublait les conversations chez les d√©cideurs √©conomiques de la ville.

Toute l’ambivalence de Pierre Bourque se r√©sume dans cette anecdote. Car cet homme capable d’impressionner des gestionnaires farfouillant dans les chiffres √† longueur de journ√©e, est le m√™me qui √©prouve de vifs ennuis √† √©quilibrer le budget de Montr√©al, provoquant ainsi des pol√©miques et les interventions du gouvernement du Qu√©bec.

Ce n’est pas tout: √† une √©poque o√Ļ nos √©lus condensent des dossiers complexes dans des formules lapidaires de dix secondes con√ßues pour les nouvelles t√©l√©vis√©es – rappelez-vous Lucien Bouchard et son c√©l√®bre ¬ęOn ne construit pas des stades quand on ferme des h√īpitaux¬Ľ -, M. Bourque demeure aussi morne devant les cam√©ras que lors de son accession √† la mairie en 1994.

Mais, comme on est pr√™t √† tracer une croix sur son talent de communicateur, on entend des histoires n’ayant pas fait la manchette, telle cette rencontre avec des stagiaires africains o√Ļ sa simplicit√© et sa chaleur ont caus√© une profonde impression, tant chez les visiteurs que leurs h√ītes montr√©alais. Et comme on est pr√™t √† inscrire son nom dans la cat√©gorie des chefs froids et d√©tach√©s, n’√©prouvant que m√©pris pour les membres de leur propre √©quipe, on entend un de ses conseillers d√©missionnaires rappeler combien les paroles apaisantes de M. Bourque l’ont r√©confort√© au d√©c√®s de son p√®re. Assez pour qu’il rentre au bercail.

Dans notre paysage politique, Pierre Bourque représente un cas.

Au printemps, aucun observateur ne donnait cher de la peau de M. Bourque dans la course √† la mairie. Jacques Duchesneau, √©tabli favori, ciblait m√™me ses attaques sur Jean Dor√©. Aujourd’hui, la suite des √©v√©nements est incertaine. Cet √©t√©, pendant que la campagne de M. Duchesneau s’emp√™trait dans des probl√®mes d’intendance et que celle de M. Dor√© se signalait surtout par sa discr√©tion, l’organisation Bourque op√©rait un virage √©tonnant. ¬ęJe n’en ferai jamais une vedette de la t√©l√©, mais j’ai rarement vu quelqu’un d’aussi √† l’aise avec les gens¬Ľ, soutient Pierre Desjardins, un sp√©cialiste des relations publiques appel√© √† la rescousse du maire en mai dernier.

Au cours des derni√®res ann√©es, M. Desjardins a travaill√© aux campagnes de Gilles Vaillancourt, √† Laval. En faisant appel √† ses services, M. Bourque connaissait sa comp√©tence en √©lections municipales. Mais M. Desjardins d√©tenait un autre atout, celui-l√† taill√© sur mesure pour venir en aide au maire: il est expert en¬†gestion de crise. Apr√®s les secousses ayant marqu√© l’administration Bourque, avouez que √ßa ne manque pas d’ironie! Quand des entreprises ou des personnalit√©s publiques se retrouvent dans une position d√©licate, elles font immanquablement appel √† ces sp√©cialistes, des gens raffolant se faire r√©veiller en pleine nuit par le coup de t√©l√©phone d’un client catastroph√©.

Tenez, lorsque Robert Charlebois a √©t√© intercept√© en √©tat d’√©bri√©t√© au volant de sa voiture en juillet 1997, c’est M. Desjardins qui a g√©r√© l’affaire. Le d√©fi n’√©tait pas banal, puisque le rocker est porte-parole d’Unibroue, une brasserie venant alors d’√™tre inscrite en bourse et dont le slogan est ¬ęBoire mieux, Boire moins¬Ľ. ¬ęJ’ai dit √† Robert: ¬ę¬†T’es pas oblig√© de monter √† genoux les marches de l’Oratoire, mais au moins avoue au public que tu as commis une erreur… ‘¬Ľ

En Robert Charlebois, Pierre Desjardins a trouv√© un client coop√©ratif. Mais on se doute qu’encadrer l’√©nigmatique Pierre Bourque repr√©sente un exercice plus pointu. ¬ęIl n’est pas n√©cessairement facile, reconna√ģt son conseiller. Sa nuit dans l’appartement d’une famille de C√īte-des-Neiges, c’est son id√©e. Moi, je ne lui aurais pas recommand√© cette sortie. Le risque de d√©rapage √©tait trop grand. J’ai eu tr√®s peur, car tout aurait pu se revirer contre nous.¬Ľ

L’initiative a suscit√© des attaques, notamment celles de Jacques Duchesneau, mais elle a curieusement plac√© M. Bourque en contr√īle de l’agenda. Depuis cette journ√©e de la fin juillet, c’est autour de lui que la campagne s’articule. Il n’en fallait pas plus pour que son parti soit rebaptis√© L’√Čquipe Bourque-Vision Montr√©al, un geste d√©notant une solide dose de culot compte tenu des qualificatifs assassins associ√©s au nom du maire au cours de la derni√®re ann√©e. L’organisation a m√™me song√© √† carr√©ment abandonner les mots Vision Montr√©al, avant de se r√©soudre √† les inscrire en lettres miniatures sur les affiches √©lectorales.

Cela dit, il est loin d’√™tre certain que M. Bourque transformera sa r√©surgence des derni√®res semaines en nouveau mandat √† la mairie. Malgr√© les pr√©tentions de ses organisateurs, le lancement officiel de sa campagne, la semaine derni√®re, a repr√©sent√© un demi-√©chec. Le discours du maire a √©t√© retard√© de plusieurs minutes dans le futile espoir que les 2600 supporters esp√©r√©s se mat√©rialisent. Pour cr√©er un enthousiasme artificiel, des jeunes ont couru sur le plancher du Centre Pierre-Charbonneau en agitant des pancartes d’appui. Aux plans de la participation et de l’√©motion, c’√©tait rat√©. Mais au fond de lui-m√™me, Pierre Bourque s’en moquait s√Ľrement. Il se retrouve au coeur de la course, lui qu’on croyait politiquement abattu au printemps dernier.

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La ¬ę vache folle ¬Ľ : absence de gestion de crise au sein des institutions gouvernementales

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La gestion de crise, un exercice périlleux

La ¬ę vache folle ¬Ľ d√©voile l’absence de gestion de crise au niveau des institutions gouvernementales. Les entreprises savent faire preuve de plus de r√©activit√©. Elles d√©ploient plans anti-crise et cellules de choc.¬†

Cacophonie, d√©cr√©dibilisation des diff√©rents acteurs, incertitudes et incoh√©rences du discours : la crise de la ¬ę vache folle ¬Ľ pr√©sente tous les sympt√īmes pour devenir un cas d’√©cole de crise mal g√©r√©e. Et pour cause. On ne peut d√©limiter cette crise ni dans le temps – quand se situe le point de d√©part ? -, ni dans l’espace – quel pays est concern√© ? En l’absence d’une cellule de crise transverse, les acteurs – gouvernements et institutions – sont incapables de faire √©merger une voix unique, d’o√Ļ les conflits. On en arrive √† des aberrations : agir √† tout prix, au d√©triment de la coh√©rence, pour d√©samorcer le vent de panique.

En revanche, les entreprises – notamment dans l’agroalimentaire et la distribution – savent faire preuve de plus de r√©activit√©. Car la gestion de crise ne peut plus se r√©duire √† une √©quipe de pompiers anti-crise r√©unie en catastrophe. Un large √©ventail d’outils est d√©velopp√© : exercice de simulation et de mise en situation, formation √† la¬†communication¬†de crise en interne, remont√©e de l’information permettant de d√©tecter les signaux d’alerte le plus vite possible.

¬ę Ma√ģtriser sa¬†communication¬†externe ¬Ľ

¬ę Il faut d’abord faire d√©boucher la r√©flexion sur une analyse collective des talons d’Achille de l’organisation. Puis d√©finir un organigramme de ¬ę¬†crise¬†¬Ľ et une structure logistique ad√©quate (pour les retraits de produits notamment). Enfin, il est crucial de ma√ģtriser sa¬†communication¬†externe. Les entreprises ne peuvent plus se d√©charger de cette t√Ęche sur des cabinets sp√©cialis√©s comme elles le faisaient il y a encore cinq ans ¬Ľ. Autrement dit, effectuer une cartographie des risques est imp√©ratif.

La¬†communication¬†de crise est un exercice p√©rilleux. ¬ę Face √† un risque, aussi infime soit-il, l’entreprise n’a pas int√©r√™t √† √©viter la crise. L’attitude de responsabilit√© affich√©e par Perrier (retrait des bouteilles d’eau benz√©in√©e) ou par McDonald’s aujourd’hui est payante aupr√®s du consommateur ¬Ľ.

Un exemple de¬†communication¬†de crise r√©ussi : Rh√īne-Poulenc avait retir√©, avant m√™me le verdict des experts, un antibiotique soup√ßonn√© – √† tort – de contenir du cyanure, et regagn√© ses parts de march√© malgr√© le ¬ę scandale ¬Ľ m√©diatique. Hant√© par le spectre de Tchernobyl, EDF a depuis le d√©but des ann√©es 80 lanc√© une r√©flexion sur la gestion de crise. Chaque ann√©e, une dizaine d’exercices de simulation de crise sont organis√©s en temps r√©el, mettant en sc√®ne non seulement une centrale mais aussi des √©tablissements scolaires et les collectivit√©s locales. ¬ę Sur des domaines aussi sensibles que la sant√©, la pr√©vention est le meilleur rem√®de. Le cafouillage actuel autour des diverses √©tudes scientifiques d√©montre bien que c’est l’incertitude et non la crise elle-m√™me qui provoque la panique ¬Ľ.


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Communication de crise chez Total

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Communication de crise : Total √† c√īt√© de ses pompes

Total n’en finit pas de pomper. Sur le front de mer, sur le front des m√©dias, l’entreprise y met tout son coeur : c’est un double pompage coronarien. La mar√©e noire a aussi souill√© son image, les boulettes m√©diatiques se sont multipli√©es, il lui faut d√©crasser son visage en m√™me temps que les plages.

Las ! Elle ne semble pas plus heureuse pour l’une que pour l’autre op√©ration. La compagnie a d’abord voulu ¬ę reprendre la parole ¬Ľ en diffusant un spot t√©l√©vis√©, c√©l√©brant son action en faveur du nettoyage des gr√®ves. Un flot de protestations l’a accueilli si bien que, le 22 juin, Total, ayant √† peine repris la parole, a repris aussi son spot et mis son mouchoir par-dessus. Sous les pav√©s publicitaires, la plage… restait obstin√©ment souill√©e.

L’agence Harisson and Wolf, auteur de la campagne pour quinze millions de francs, explique : ¬ę Le spot n’√©tait pas un coup de pub mais un accus√© de r√©ception du groupe face √† l’√©motion d√©clench√©e par la catastrophe. ¬Ľ L’accus√© de r√©ception n’est pas pass√© comme lettre √† la poste… Cela ne d√©courage pas Total. Il y a du Sisyphe chez ce p√©trolier-l√† qui, sans cesse, pousse le rocher de l’adversit√© m√©diatique. La soci√©t√© a mis en place une ¬ę cellule pompage ¬Ľ qui tente d’√©cluser le trop-plein d’hostilit√© dont elle souffre : communiqu√©s de presse quotidiens d√©taillant la pr√©paration du pompage, lettres d’informations, √† la presse, aux √©lus, aux pr√©fets, reportages sur ses navires, bataillons d’attach√©s de presse, arm√©e d’ing√©nieurs p√©dagogues.

Mais voil√† que, par une incroyable fatalit√©, cette d√©bauche de moyens, cens√©e restaurer son image, risque de la d√©grader davantage. Le budget de la gestion de ¬ę l’apr√®s-naufrage ¬Ľ est de 850 millions, incluant la communication et la gestion des d√©chets. Or Total a d√©bours√© 500 millions de francs pour les op√©rations de pompage elles-m√™mes. Cette disproportion entre les sommes affect√©es √† la catastrophe et celles consacr√©es au traitement de l’opinion vont nourrir une col√®re que Total voulait d√©sarmer. Est-ce cela qu’une jeunesse volontiers frondeuse appelle ¬ę marcher √† c√īt√© de ses pompes ¬Ľ ?

¬ę¬†O√Ļ est l’erreur ? Probablement d’aborder de fa√ßon rationnelle une crise qui ne l’est pas. Sa r√©ponse, juridique d’abord, m√©diatique ensuite, est impuissante √† enrayer la logique du bouc √©missaire dont Total a le profil r√™v√© : il traite d’une mati√®re √©cologiquement suspecte, il est riche, puissant, prosp√®re, il lui faut payer aux yeux d’une partie de¬†l’opinion, la plus activiste, qui attend transparence, empathie et mobilisation pour que cela ne se reproduise plus.¬†¬Ľ affirme Florian Silnicki, Expert en¬†communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom, agence parisienne sp√©cialis√©e dans la communication et la gestion des crises.

Un pollueur, m√™me s’il pompe √©norm√©ment, ne pourra jamais ass√©cher le flot de rancoeur qui monte vers lui. Si cette perspective n’est pas int√©gr√©e, il est √† redouter que sa ¬ę communication de crise ¬Ľ ne soit qu’un nouvel avatar de sa crise de communication. –

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En France, la ¬ę¬†politique.com¬†¬Ľ

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D√®s 2001, sept millions d’√©lecteurs, puis neuf en 2002, seront connect√©s chez eux √† Internet. Cette r√©volution de l’information bouscule les partis et les √©lus. Mondialis√© et virtuel, le Web fait √©merger un nouveau militantisme. Guide et inventaire des sites
C’EST AU TOUR des politiques d’√™tre bouscul√©s par Internet. En 2001, ann√©e des √©lections municipales, au moins sept millions d’√©lecteurs seront connect√©s chez eux au Net. Un an plus tard, au moment o√Ļ se jouera la pr√©sidentielle, ils seront neuf millions √† surfer sur le Web, sans compter ceux qui se brancheront sur leur lieu de travail, selon les projections du minist√®re de l’√©conomie.¬†

Forts de cette certitude, tous les partis, la plupart des √©lus nationaux et bon nombre de maires de grandes villes se lancent √† leur tour sur le Net. Tous cr√©ent des sites, beaucoup √©quipent leurs f√©d√©rations, certains y organisent m√™me une partie de leurs d√©bats internes. Lionel Jospin et Jacques Chirac, qui suivent chacun le d√©roulement de la campagne √©lectorale am√©ricaine, sont tout aussi convaincus que ce nouveau syst√®me de communication jouera d√©sormais un r√īle non n√©gligeable dans les √©lections. Internet est appell√© √† prendre d’autant plus d’importance qu’il permet de d√©passer deux obstacles majeurs de la¬†communication politique¬†: son co√Ľt et la difficult√© √† instaurer un lien de proximit√© avec les √©lecteurs.¬†

En outre, le Net est en passe de changer la figure m√™me du militantisme. Ce n’est pas seulement le profil des internautes (plus souvent issus du priv√©s, plus jeunes et mieux inform√©s) qui bouleverse les rangs habituels des adh√©rents de parti politique. L’√©mergence d’une citoyennet√© mondiale et virtuelle bouscule la propagande traditionnelle. Les associations environnementalistes, les contestataires de la mondialisation mais aussi certains syndicats ont compris l’extraordinaire pouvoir de dynamisation et de diss√©mination des id√©es que repr√©sente Internet.¬†

Les partis traditionnels, eux, tentent, avec plus ou moins de succ√®s, de redonner de la vigueur √† leurs bases gr√Ęce √† des sites internet.

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La communication de crise touche ses limites face à la réalité

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Le premier volet des différentes initiatives de communication a voulu rassurer ou faire diversion.

L’absence d’indemnisations et la propret√© encore imparfaite des plages risquent de provoquer un retour de b√Ęton.

Rien de pire en¬†communication¬†qu’une promesse non tenue, affirment g√©n√©ralement les sp√©cialistes des situations de crise. C’est une chose d’entendre √† Paris que les plages sont nettoy√©es. C’en est une autre de marcher dans une galette de cambouis. Des initiatives en tout genre et de toute provenance (gouvernementale, industrielle), de celles dot√©es de moyens de se faire entendre, deux messages forts sont parvenus √† la population. Et ils restent pour l’instant inscrits dans les m√©moires. Tr√®s vite, il a √©t√© rappel√© que le Fipol allait payer. Aussi vite, que Total Fina, pourtant juridiquement non responsable, allait notamment financer le pompage de l’Erika. Inlassablement, il a √©t√© entendu que les plages seraient nettoy√©es gr√Ęce √† d’importants moyens d√©ploy√©s. Et, pour couronner l’ensemble, une campagne de¬†communication¬†de diversion a √©t√© mise en oeuvre pour vanter le bon air de la Bretagne (√† d√©faut de sa mer…) afin que cette r√©gion connaisse comme d’habitude sa ¬ę mar√©e ¬Ľ estivale de touristes.

Des r√©sultats d√©cevants. Les professionnels de la¬†communication¬†appellent parfois cela ¬ę poser des digues ¬Ľ pour parer aux premi√®res urgences. Ceux qui sont en charge de cette¬†communication¬†comptent ensuite sur d’autres catastrophes ou √©v√©nements qui prendront la suite de la capacit√© quotidienne de l’opinion √† s’indigner. Mais le d√©ficit d’une¬†communication¬†appara√ģt ensuite dans les r√©sultats. Le Fipol n’a toujours pas pay√©. Le nettoyage avance mais il est imparfait. Avec l’√©t√© et diff√©rents effets naturels additionn√©s, le p√©trole peut plus ou moins r√©appara√ģtre. Le danger d’une tromperie qui se manifesterait sur le tard peut avoir des effets boomerang qui annuleraient ensuite le ¬ę dispositif ¬Ľ en¬†communication¬†mis en place dans une relative pr√©cipitation.

La v√©rit√© est peut-√™tre sortie de la bouche de cette h√īteli√®re qui s’exprimait dimanche soir de l’√ģle de Ho√ędic sur les √©crans de France 3. Elle expliquait que la pire des choses serait de faire croire aux gens que tout est r√©gl√© et que les plages sont propres. Elle concluait en substance qu’il fallait dire que beaucoup d’efforts √©taient r√©alis√©s, mais que la pr√©sence du p√©trole sur le sable n’√©tait pas √©radiqu√©e. Et d’indiquer que son manque √† gagner de r√©servations pour l’√©t√© avait atteint les 80 %.

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Le bon manager est un avant tout un bon communicant.

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Qu’est ce qu’un bon manager ? Comment devenir un bon manager ?

Parmi les devises ch√®res aux dirigeants de tout poil, celle du ¬ę savoir s’entourer ¬Ľ n’a jamais pris une ride. Chefs d’Etat d’aujourd’hui comme d’hier, sportifs de haut niveau, managers ou encore PDG, m√™me combat. Nul ne saurait ignorer l’enjeu que repr√©sente le choix de ses collaborateurs (comprendre ses futurs ¬ę¬†bon manager¬†¬Ľ). Dans l’entreprise, recruter, d√©tecter, former ou accompagner les futurs managers comptent ainsi parmi les principales missions. Inscrites, souvent, au rang des priorit√©s strat√©giques.¬†

comment devenir un bon manager

Qu’est-ce qu’un bon manager ? Exemple illustr√© d’un bon manager

Le concept du ¬ę¬†bon manager¬†¬Ľ

Ainsi le concept du ¬ę bon manager ¬Ľ est-il souvent √©voqu√© dans le jargon des affaires. Approchant, parfois de peu, le fantasme d’un chef parfait, d’un leader id√©al, charismatique, performant et fin strat√®ge. Mythe, danger, r√©alit√© ? Les r√©actions que suscite une telle notion sont autant infinies que vari√©es. Du consensus sur les qualit√©s qu’on lui pr√™te, √† l’allergie totale qu’√©voque l’id√©e d’un mod√®le type, tous les go√Ľts sont dans la nature. La repr√©sentation qui se d√©gage n’√©chappe enfin ni aux modes, ni √† l’air du temps.¬†

La tentation d’√©riger comme mod√®le un certain type de management n’est pourtant pas une id√©e neuve. De grands th√©oriciens comme Max Weber sp√©culaient d√©j√† au d√©but du si√®cle sur les qualit√©s phares du ¬ę bon ¬Ľ manager. L’autorit√© de comp√©tence, le charisme, mais aussi la vitesse de d√©cision ou la r√©sistance √† l’influence d’autrui lui √©taient alors associ√©s.¬†

Et les th√©oriciens de d√©gager un profil de manager performant, tant pour l’organisation que son profit, dans l’absolu. Sans tenir compte ni des secteurs d’activit√©, ni de la taille de l’entreprise, ni m√™me de sa culture. L’id√©e d’un leader n√©, en quelque sorte, semblait alors admise.¬†

Certaines caract√©ristiques, soi-disant constantes, √©taient rep√©r√©es parmi les ¬ę 1ers de la classe ¬Ľ de l’√©poque. ¬ę Le chef √©largit et intensifie la participation de chacun, affirmait-on, il sait bl√Ęmer et louer opportun√©ment ¬Ľ, ou encore : ¬ę Il √©vite de provoquer chez les autres des sentiments de d√©pression et d’anxi√©t√©. ¬Ľ Plut√īt rassurant. D√©velopperait-on, aujourd’hui, une telle approche totalement sortie de son contexte ? Moins, semble-t-il, surtout depuis la fin de la seconde guerre mondiale.¬†

L’id√©e que certaines qualit√©s ou certains types de personnalit√© puissent √™tre associ√©es √† un mod√®le de ¬ę bon manager ¬Ľ persiste n√©anmoins tr√®s nettement. Mais ces derni√®res semblent davantage co√Įncider avec une culture d’entreprise ou une approche sectorielle. Le secteur des services notamment, dont la valeur ajout√©e se construit sur la performance humaine, cultive certainement plus cette th√©orie.¬†

Et n’h√©site pas √† mettre en application, dans son recrutement interne et externe de managers, une s√©lection portant sur trois ou quatre caract√©ristiques de personnalit√© fondamentales et obligatoires. Rapidit√© de d√©cision, charisme, autonomie, sens de l’humain, peuvent parfois figurer, virtuellement, au r√©pertoire des atouts impos√©s.¬†

Certaines entreprises ont ainsi construit un discours tr√®s clair sur les comp√©tences requises du ¬ę bon manager ¬Ľ. Qui s’appr√©hendent en r√©f√©rence √† l’activit√© ou √† la culture de l’organisation. Unilever, par exemple, peut formaliser de fa√ßon simple et pr√©cise les types de personnalit√© qui collent le mieux, dans sa structure, aux fonctions d’encadrement.¬†

¬ę Evidemment le ¬ę bon manager ¬Ľ est, par d√©finition, un mouton √† cinq pattes, estime, prudent, Dominique Nior√©, DRH d’Unilever France. Le monde professionnel est plus difficile que par le pass√© et les qualit√©s attendues plus nombreuses. Mais pour nous, il en est trois qui sont prioritaires : cultiver l’esprit d’entreprendre, savoir communiquer et favoriser le d√©veloppement des autres. ¬Ľ¬†

Encore faut-il s’entendre sur la signification pr√©cise des termes ainsi que sur leur raison d’√™tre. Pour le lessivier, le manager entreprenant doit savoir innover et d√©fendre ses convictions. Quitte √† remettre en cause, si besoin est, les process et les structures. Sur un march√© extr√™mement concurrentiel, toute bonne id√©e susceptible de s√©duire le consommateur et d√©gager du profit doit pouvoir √™tre exprim√©e. Et, mieux encore, mise en oeuvre.¬†

Le bon communicant, chez Unilever, ose dire les choses telles qu’elles sont. Il sait se faire comprendre, s’assurer que les messages sont bien re√ßus et non d√©form√©s. Lors d’un lancement de produit par exemple, les salari√©s sont amen√©s √† travailler en groupes de projets (business team). ¬ę Le management transversal exige, plus encore que la relation hi√©rarchique directe, des qualit√©s de communication et de pilotage particuli√®res ¬Ľ, ajoute Dominique Nior√©.¬†

Quant au d√©veloppeur d’autrui, il sait √©couter les id√©es de ses collaborateurs et les orienter en fonction de leurs comp√©tences propres. ¬ę Autant de caract√©ristiques qui rel√®vent davantage du savoir-√™tre, que du savoir-faire technique ¬Ľ, conclut le DRH.¬†

Dans une autre entreprise, la notion du ¬ę bon manager ¬Ľ pourra s’appr√©hender de toute autre mani√®re. D’o√Ļ l’importance, pour les chasseurs de t√™te, d’analyser et comprendre les cultures et attentes de chaque ¬ę maison ¬Ľ. Certains types de profils recherch√©s dans la banque, par exemple, sont fort √©loign√©s de ceux requis dans les nouvelles technologies. De m√™me, la performance d’un manager pourra s’av√©rer in√©gale, selon qu’elle est exerc√©e en temps de crise ou de croissance. Enfin, tel individu r√©v√©lera mieux ses qualit√©s d’encadrement dans une petite structure qu’au sein d’une grosse machine.¬†

¬ę A 95 %, l’objectif de nos missions est de proposer des bons managers, estime ainsi Pierre Aussure, directeur g√©n√©ral du cabinet de recrutement TMP Worldwide search. Mais il faut savoir que l’on n’est pas bon (ni mauvais) dans l’absolu. La culture de l’entreprise, m√™me implicite, est d’une importance capitale. Chez Lafarge par exemple, le sens de l’humain est tr√®s important. On pr√©f√©rera recruter un manager dot√© de cette particularit√©, pour autant qu’on puisse le faire. ¬Ľ¬†

Autre entreprise o√Ļ la capacit√© √† communiquer le message de la hi√©rarchie est fondamentale : TotalFina-Elf. Les cadres √† potentiel, pour int√©grer le ¬ę vivier ¬Ľ, ne sauraient faire l’√©conomie de cette comp√©tence. Discours humaniste de pure forme ou r√©el √©tat d’esprit ? ¬ę Non seulement le patron le dit, mais en plus, il donne l’exemple ¬Ľ, affirme-t-on √† la DRH. La preuve : un r√©cent sondage interne estime √† plus de 90 % le capital de confiance des salari√©s vis-√†-vis de leur entreprise.¬†

D√®s lors que la r√®gle du jeu est clairement annonc√©e, certaines soci√©t√©s vont jusqu’√† l’int√©grer dans leur processus de recrutement. Et tentent de rep√©rer, d√®s les premiers entretiens, les cadres √† m√™me de se r√©v√©ler de ¬ę bons managers ¬Ľ dans ¬ę l’esprit maison ¬Ľ.¬†

Ainsi est n√©, parmi d’autres, le principe du centre d’√©valuation (assessment center), tr√®s en vogue outre-Atlantique. L’entreprise y utilise un certain nombre de techniques lui permettant de tester et observer le potentiel de ses candidats. Pas toujours √©vident en effet, sur de simples entretiens de recrutement, et ce malgr√© l’appui de la graphologie et des tests psychologiques, de se faire une id√©e tr√®s claire sur une personne.¬†

Car, ind√©niablement, le ¬ę bon manager ¬Ľ d’aujourd’hui se distingue avant tout par son comportement, son savoir-√™tre. Les qualit√©s techniques s’acqui√®rent, les qualit√©s manag√©riales se d√©veloppement. Autrement dit, n’est pas manager qui veut. Et pourtant, nombreux encore sont les ¬ę chefs ¬Ľ qui n’ont de manager que le titre et semblent bien en peine de piloter des hommes. Mais dont les qualit√©s techniques reconnues leur ont permis de gravir ces √©chelons.¬†

¬ę Peut-√™tre, mais ce sera de moins en moins vrai, affirme, confiant, Pierre Aussure. Le profil du super-technicien incapable de communiquer a fait son temps. Regardez de grands dirigeants comme Jean-Marie Messier. Ils ont ind√©niablement du charisme. ¬Ľ¬†

Apprendre à devenir un bon manager

Mais peut-on r√©ellement apprendre √† manager ? Oui et non, r√©pondent les sp√©cialistes. Non, car l’art du management repose, pour beaucoup, sur la personnalit√©. Oui, car les qualit√©s requises au d√©part demandent √† √™tre cultiv√©es. Le charisme, la capacit√© √† entra√ģner les autres sont, la plupart du temps, inn√©es. De fait, de tr√®s bons techniciens, m√™me forts d’une l√©gitimit√© indiscutable, ne seront jamais de ¬ę bons managers ¬Ľ, tel qu’entendu dans leur entreprise.¬†

Les comp√©tences du manager s’enrichissent, pourtant, de l’exp√©rience ainsi que d’une meilleure connaissance de soi-m√™me. Et du fonctionnement des individus en g√©n√©ral, selon les personnalit√©s des uns et des autres. Autant d’√©l√©ments qu’on n’apprend ni dans les √©coles ni √† l’universit√©. Ce serait donc √† l’entreprise d’assurer le relais, via la formation.¬†

Parmi les classiques : s√©minaires de formation collectifs pour les ¬ę middle-managers ¬Ľ, s√©ances d’accompagnement individuel ou coaching pour les top managers. Mais il reste sans doute encore √† inventer.¬†

Encadré(s) :  

De l’importance des crit√®res¬†

La premi√®re vertu d’une entreprise performante est de savoir rep√©rer les bons √©l√©ments et de les amener au sommet de leurs possibilit√©s. Mais toute la difficult√© r√©side bien dans leur identification. Car, s’il existe quelques comp√©tences communes √† l’ensemble des futurs dirigeants, l’essentiel des qualit√©s sont intimement li√©es √† une entreprise ou un secteur donn√©s. Un bon dirigeant dans la publicit√© ne ferait pas √† coup s√Ľr des merveilles dans l’industrie p√©troli√®re. Et inversement. Dans le m√™me esprit, √™tre extr√™mement performant dans son m√©tier n’est pas non plus une garantie de r√©ussite dans un poste √† responsabilit√©s. Les dirigeants savent bien que les meilleurs vendeurs ne font pas toujours, loin de l√†, les meilleurs directeurs commerciaux.L’ex-manager du futurDans les ann√©es 60, √† New York, un centre d’√©tudes √©laborait un portrait du futur manager. Cinq crit√®res paraissaient, √† cette √©poque, d√©terminants : ¬ę La n√©cessit√© d’engager des managers poss√©dant une tr√®s grande facult√© d’adaptation continuera √† se faire sentir. Il consacrera plus de temps √† coordonner des groupes op√©rationnels. cIl fera preuves d’une sp√©cialisation toujours plus pouss√©e dans les secteurs de la planification, de l’organisation, de la prise de d√©cision. (…) Il se sp√©cialisera dans de nouveaux domaines nettement diff√©rents de ceux qui lui avaient √©t√© attribu√©s jusqu’alors. (…) Il lui faudra √™tre dou√© d’une grande maturit√© psychologique et d’une sensibilit√© plus aigu√ę aux r√©actions humaines. ¬Ľ La vision d’aujourd’hui, en d√©finitive, n’est pas si moderne…MICHEL P√ČRETI√Č* : ¬ę ETRE VISIONNAIRE ¬ĽSeize ann√©es au total, de1984 √† 2000, dont les trois quarts sur les march√©s financiers. Entre aujourd’hui et son arriv√©e chez Paribas, Michel P√©reti√© a gravi (presque) tous les √©chelons du management. A ses d√©buts, il √©tait ¬ę chef de moi-m√™me, et encore ¬Ľ, ironise-t-il. Aujourd’hui, il supervise 1 700 personnes dans le monde. Une exp√©rience qui lui assure une forte l√©gitimit√© et lui permet de distinguer ceux qui, de son point de vue, se r√©v√®lent constituer de ¬ę bons managers ¬Ľ.¬†

¬ę Dans nos m√©tiers, o√Ļ le capital humain est la seule vraie richesse, le manager ressemble √† un entra√ģneur de sportifs professionnels de haut niveau. Car c’est la qualit√© des gens qui fait la qualit√© du business ¬Ľ, estime-t-il.¬†

Le manager, pour encourager ses √©quipes, sait aussi ¬ę manager ses patrons. Sa v√©ritable l√©gitimit√© aupr√®s de ses pairs, outre sa tr√®s bonne connaissance du business, vient de l√†. De la capacit√© qu’il a √† d√©fendre ses √©quipes, tout en s’associant pleinement au projet d’entreprise ¬Ľ.¬†

Ce qui ne doit pas √™tre facile tous les jours, √† priori… C’est bien pourquoi, si les qualit√©s de charisme et de leadership du manager sont fondamentales, il est n√©anmoins dot√© d’une autre particularit√© suppl√©mentaire : il sait prendre des d√©cisions complexes. Il peut maintenir un cap, m√™me difficile, et pratique avec ses collaborateurs la politique de la ¬ę porte ouverte ¬Ľ. ¬ę Tout le monde sait qu’il peut venir me voir librement, quel que soit son niveau. Je ne suis pas de ceux qui s’enferment dans leur tour d’ivoire ¬Ľ¬†

En mati√®re de management, Michel P√©reti√© ne pr√©tend pas d√©tenir, bien entendu, de recette toute faite. Son credo, c’est la m√©ritocratie, car le pouvoir ne se d√©cr√®te pas, il se m√©rite. Les titres, les galons, affirme-il, lui sont √©gal, c’est la responsabilit√© qui lui incombe qui compte. Il se sent une √Ęme d’entrepreneur, d’¬ę associ√© ¬Ľ et il pense volontiers qu’un bon manager doit √™tre aussi visionnaire.¬†

Il a appris √† s’entourer, √† constituer une √©quipe forte, soud√©e et qui n’h√©site pas √† le ¬ę challenger ¬Ľ, comme il dit. Il accepte donc, il appr√©cie m√™me, de pouvoir √™tre contredit ¬ę par un type brillant, m√™me tr√®s jeune ¬Ľ.¬†

En d√©finitive, souhaiterait-il √† son fils de devenir un top manager ? ¬ę Il faut aimer √ßa, confie-t-il. Tout le monde a envie d’√™tre manager car on l’associe √† la reconnaissance, au pouvoir. Mais, comme disait un auteur, tout cela, c’est une minute d’ego et des ann√©es d’emb√™tements ! C’est assez vrai finalement ¬Ľ.¬†

* Michel P√©reti√© est responsable mondial de la branche Fixed Income, BNP-Paribas. ANNE VAUCHERET* : ¬ę CONSTITUER UN VIVIER DE TALENTS ¬ĽChez TotalFina-Elf, le potentiel s’√©value de plus en plus t√īt. D√®s 2 √† 3 ans, aujourd’hui, apr√®s l’entr√©e du salari√© dans la soci√©t√©. Comme beaucoup d’autres entreprises, la DRH constitue ainsi un vivier de futurs managers. Comment sont-ils rep√©r√©s ?¬†

¬ę C’est toujours une d√©cision coll√©giale, estime Anne Vaucheret, gestionnaire de carri√®res pour les cadres. Elle r√©unit en g√©n√©ral le N+ 2, le patron m√©tier et le gestionnaire de carri√®re. Nous faisons r√©guli√®rement le point sur la situation des individus. Une fois par mois environ, je rencontre les hi√©rarchies, que ce soit de mani√®re formelle ou informelle. Nous nous faisons une id√©e, valid√©e plus tard avec le N+ 1, puis le N+ 2. Et, une fois par an, on d√©cide des salari√©s qui formeront le vivier de ¬ę potentiels ¬Ľ ¬Ľ.¬†

Bien entendu, plus l’individu est haut plac√© dans la hi√©rarchie, plus les personnes participant √† la d√©cision coll√©giale sont nombreuses. Totalfina-Elf estime aujourd’hui entre 15 et 20 % le pourcentage de cadres qui int√®gre cet effectif. Parmi les qualit√©s recherch√©es chez les futurs managers, quelques-unes peuvent se d√©finir comme transversales, d’un m√©tier √† l’autre. Le ¬ę potentiel ¬Ľ sait, notamment, organiser le travail de son √©quipe, d√©cliner les objectifs et les communiquer. Il doit √©galement transmettre la culture de l’entreprise, se faire le messager de la hi√©rarchie.¬†

Pour tester les qualit√©s d’encadrement des jeunes, ceux-ci pourront √™tre amen√©s √† g√©rer des groupes de projets. ¬ę Le management par projets impose des comp√©tences qui sont difficiles √† trouver, explique Anne Vaucheret. Le bon manager est un vrai leader d’hommes. Il n’a pas de relation hi√©rarchique directe avec les autres salari√©s du groupe de travail. Il doit donc imposer son autorit√© sans qu’elle soit formelle ¬Ľ.¬†

* Anne Vaucheret est gestionnaire de carrières pour les cadres chez TotalFina-Elf.Ces managers qui ont le vent en poupeIl est un certain nombre de qualités qui font les beaux jours des (bons) managers. Ainsi, Pierre Aussure, directeur général du cabinet de chasseurs de têtes TMP Worldwide Search, en définit quelques-unes : 

¬ę Le bon dirigeant d’aujourd’hui sait tr√®s¬†bien communiquer. A la fois en interne et en externe. Il a du charisme, il donne envie aux salari√©s de le suivre. ¬Ľ¬†

Le mod√®le du dirigeant rigide et ferm√© aurait, en th√©orie, fait son temps. Les publics auxquels s’adresse l’entreprise r√©clament des personnalit√©s plus conviviales. Plus communicatives et chaleureuses. A m√™me de transmettre une image positive de la soci√©t√©. Les qualit√©s techniques du manager ne doivent pas, bien s√Ľr, faire pour autant d√©faut.¬†

¬ę En outre, ajoute Pierre Aussure, le bon manager pr√©f√®re prendre une d√©cision rapide, m√™me s’il ne dispose que de 85 % des √©l√©ments dont il a besoin. On ne lui demande plus d’√©tablir de longues notes, bien l√©ch√©es et exhaustives. Il doit savoir trancher vite. Son sens de l’intuition est tr√®s d√©velopp√©. Il est capable d’anticiper, de d√©velopper un esprit visionnaire. Les bons managers ont plut√īt le looksoft, bon √©l√®ve et sans arrogance. Est-ce qu’ils sont r√©ellement comme √ßa, c’est une autre question. ¬ĽINTERVIEW B√©atrice Abeille-Robin, psychologue clinicienne¬ę Attention aux mod√®les tout faits ¬Ľ¬†

INTERVIEW LE FIGARO √ČCONOMIE. Vous intervenez beaucoup en entreprise, o√Ļ vous proposez des s√©ances d’encadrement individuel. Qu’est-ce qui a chang√©, depuis dix ans, dans le mod√®le manag√©rial ?¬†

B√©atrice ABEILLE-ROBIN. Comme beaucoup d’autres confr√®res, je remarque que les soci√©t√©s sont un peu moins attach√©es aux dipl√īmes qu’elles ne l’√©taient. Les aspects techniques et ce qui constituait autrefois les ¬ę crit√®res d’excellence ¬Ľ ont √©volu√©. Certes, le c√īt√© ¬ę grandes √©coles ¬Ľ est toujours pr√©sent mais on met aussi en avant, et ce de plus en plus, d’autres atouts. Parmi eux, les aspects relationnels, les qualit√©s d’√©coute et la capacit√© √† f√©d√©rer deviennent pr√©pond√©rants.¬†

Diriez-vous que cette évolution est positive ? 

Oui et non. Oui si on privil√©gie effectivement un certain humanisme et ce, pas seulement dans le discours. Ce qui me g√™ne, c’est qu’on semble √™tre pass√© d’un arch√©type √† l’autre. Aujourd’hui, on impose aux managers d’√™tre de supercommunicateurs, de se situer dans le relationnel √† tout prix. Cela me semble exag√©r√©.¬†

Vous semblez penser que le mythe du supermanager a certes √©volu√©, mais qu’il est encore trop pr√©sent.¬†

Bien s√Ľr. Le manager id√©al est, par d√©finition, id√©al. Le probl√®me, c’est que l’on place les individus dans une position inaccessible. On promeut des types de mod√®le qui vont au-del√† de ce que le manager peut donner. Cela me semble √™tre √† l’origine d’un stress et d’une angoisse profonds.¬†

Qu’est-ce qui engendre cette angoisse que vous rencontrez chez les cadres que vous accompagnez ?¬†

C’est le d√©calage entre ce que le salari√© sent de lui-m√™me et l’image qu’on attend de lui. Par d√©finition, on ne correspond jamais totalement √† un mod√®le. Pour moi, il est donc dangereux et artificiel de vouloir faire coller les cadres √† ce discours. Je me m√©fie de ses constructions de super-h√©ros qui s’adressent toujours √† une toute petite √©lite. Tout le monde n’a pas les m√™mes qualit√©s.¬†

Le concept du bon manager ne signifie donc, d’apr√®s vous, pas grand-chose ?¬†

Non, bien entendu. On n’est pas manager, on le devient. Pour moi, le ¬ę bon manager ¬Ľ est celui qui sait trouver son propre style de management, en harmonie avec son identit√©. Le vieil adage : ¬ę Connais-toi toi-m√™me ¬Ľ me semble encore constituer la meilleure formule. Il y a un √©quilibre √† trouver entre la culture de l’entreprise et sa propre personnalit√©. Sinon, on risque de former des clones.¬†

Certaines entreprises ont pourtant une id√©e tr√®s claire de ce qu’elles attendent de leurs managers.¬†

Certaines d’entre elles sauront effectivement d√©finir d√®s le d√©part ce qui leur convient. Elles en tiendront compte dans leur recrutement, de mani√®re √† embaucher des personnalit√©s qui collent √† leur culture. Ce qui est plus g√™nant, c’est lorsque l’entreprise flotte dans son discours, lorsque la r√®gle du jeu n’est pas clairement annonc√©e. Je me m√©fie √©galement des DRH qui se donnent l’aspect d’un discours humaniste.¬†

Tous les DRH ont ce discours apparent mais, sur le terrain, il peut y avoir de grandes d√©convenues. Cette d√©sillusion est, pour moi, ce que l’on nomme plus commun√©ment sous le nom de stress. Aujourd’hui, heureusement, il y a une prise de conscience r√©elle de l’ampleur de ce ph√©nom√®ne d’angoisse. Les entreprises essaient donc de redresser la barre. Mais ce sera long.

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