La communication de crise chez Apple

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√Ä l’heure o√Ļ j’√©cris ces lignes, je suis install√©e √† mon bureau, mon iPhone tranquillement pos√© √† c√īt√© du clavier. Mais, pour tout vous dire, depuis quelques semaines une sorte de froid s’est install√© entre lui et moi.

Cette affaire des suicides d’iPhone nous a secou√©s tous les deux. Au point que j’√©vite de lire les news sur l’application du monde.fr pour ne pas lui imposer de stress superflu. Ce qu’on aurait aim√© lui et moi, c’est qu’Apple t√©moigne un peu plus de consid√©ration √† l’√©gard des familles dans lesquelles se sont produits les drames. J’ai cru comprendre que le plus grand d√©dain leur avait √©t√© oppos√©, Apple consid√©rant qu’une poign√©e de cas, c’√©tait¬†peanuts¬†compte tenu des millions d’iPhone vendus. Le fabricant attend d’avoir pu autopsier les corps avant de se prononcer, et envisager son √©ventuelle responsabilit√©.

Chez Apple, ils doivent s√Ľrement √™tre conseill√©s par mon pote, qui se demandait l’autre jour si les mecs √† qui c’est arriv√© ne l’auraient pas foutu par hasard dans leur cong√©lo puis, tout de suite apr√®s, dans leur micro-ondes… En m√™me temps c’est pas faux, on n’en sait rien. Mais on a quand m√™me le droit de constater qu’Apple est aussi forte en pub qu’elle est nulle en¬†communication de crise.

Enfin, bref. J’avais √©chapp√© au dramatique accident qui me guettait dans le terrifiant chass√©-crois√©-des-juillettistes-et-des-ao√Ľtiens. Savoir aujourd’hui que si la grippe A ne me lamine pas, mon t√©l√©phone peut me p√©ter √† la figure d’un moment √† l’autre me fait aborder cette rentr√©e avec circonspection.

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Com de crise : pas d’omelette sans casser quelques oeufs

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Com de crise¬†: pas d’omelette sans casser quelques oeufs

Ruse ? Certaines déclarations patronales ressemblent à des impairs. Mais ces boulettes sont parfois très stratégiques. 

¬ę¬†Maladroit ¬ę¬†, ¬†¬Ľ stupide ¬ę¬†, ¬†¬Ľ scandaleux ¬ę¬†, ¬†¬Ľ d√©gueulasse ¬ę¬†… En quelques mois, les dirigeants des grandes entreprises ont √©t√© rhabill√©s pour plusieurs hivers. Et pour cause ! Surstaff√©s en interne et en conseils ext√©rieurs, farcis d’√©tudes et d’outils de veille prospective, nos grands groupes mondiaux connaissent mieux que personne les risques d’un mauvais choix de calendrier pour faire une annonce, d’un mot mal choisi ou d’une r√©action tardive sur l’entreprise, son image ou ses affaires.

Et pourtant, cette ann√©e encore, ce dispositif n’aura pas emp√™ch√© Total d’annoncer son objectif de d√©graisser sa masse salariale (555 postes) un mois apr√®s s’√™tre f√©licit√© de r√©aliser les plus gros profits de son histoire (13,9 Mds‚ā¨), suscitant une lev√©e de boucliers m√©diatique et l’ire de l’opinion publique. L’exp√©rience des conseils n’a pas non plus emp√™ch√© la Soci√©t√© g√©n√©rale, plac√©e sous haute surveillance depuis l’affaire Kerviel, d’en remettre une couche en annon√ßant (ou pire en laissant d’autres le faire √† sa place) l’octroi de stock-options √† ses cadres dirigeants, une retraite chapeau √† son pr√©sident Daniel Bouton ou, plus r√©cemment, en laissant percer dans les m√©dias l’affaire du trou de 5 Mds‚ā¨ de son d√©partement Assent Management (SGAM).¬†

Une tendance à sous-estimer les problèmes ? 

√Ä divers degr√©s, les exemples ne manquent pas. Au point qu’on en finit par se demander si ces maladresses ne sont pas parfois l’expression d’une strat√©gie d’entreprise.¬†¬†¬Ľ Quand un patron d’entreprise annonce un plan social, son cours en Bourse augmente,¬†rappelle ce dirigeant d’une grande agence de communication corporate.¬†Le fait que sa r√©mun√©ration est index√©e sur ce cours peut en partie expliquer son audace. ¬†¬Ľ¬†Pour Nina Mitz, pr√©sidente de Financial Dynamics :¬†¬†¬Ľ Beaucoup de dirigeants ont tendance √† sous-estimer les probl√®mes. Ils n’ont pas de capteurs de l’opinion publique. Ils √©voluent dans un univers incestueux, agissent, pensent et d√ģnent ensemble. Ils n’ont plus de recul… et nous demandent d’intervenir pour √©teindre le feu. Plus rarement en amont. ¬†¬Ľ¬†

Intérêts contradictoires 

Si les id√©es selon lesquelles l’√©loignement de la r√©alit√© aveugle et l’app√Ęt du gain rend fou sont partag√©es par les observateurs, d’autres explications plus strat√©giques sont aussi avanc√©es. Antoine Boulay, directeur associ√© de Vae Solis Corporate rappelle que le nombre de parties prenantes complique la donne :¬†¬†¬Ľ Pour faire passer un plan de licenciement aupr√®s de l’interne, l’entreprise doit dire qu’elle va mal. Mais si elle le dit, ses fournisseurs risquent de ne plus vouloir lui fournir leur mati√®re premi√®re, de peur de ne pas √™tre pay√©s. Les clients aussi peuvent ne plus vouloir acheter. ¬†¬Ľ¬†Et d’illustrer cette schizophr√©nie dans un autre registre :¬†¬†¬Ľ Alors que la loi Sarbanes-Oxley impose √† l’entreprise d’avertir en priorit√© tout acteur int√©ress√© d’une action ayant une forte incidence, le droit fran√ßais impose dans le m√™me temps qu’elle donne la priorit√© aux instances du personnel ! ¬†¬Ľ¬†Tout va donc d√©pendre de la culture de chacun, de l’influence des conseils (avocat, RH, analyste…) mais aussi des priorit√©s du moment pour l’entreprise.

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¬ę¬†Bossnapping¬†¬Ľ Une nouvelle source de business pour les agences de communication

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Caterpillar séquestration

Comment gérer une crise sociale ?

Face √† la multiplication des s√©questrations de dirigeants d’entreprise, les communicants s’adaptent pour r√©pondre aux demandes et aux craintes de leurs clients. Certains y voient un march√© porteur…¬†

Sony (1 jour), Continental (2 heures), 3M (2 jours), Caterpillar (1 jour), Scapa (1 jour)… Sur les seuls mois de mars et avril, pas moins de 9 s√©questrations de dirigeants (Molex √©tant le dernier en date) ont √©t√© d√©nombr√©es. Le contexte √©conomique et son flot quasi quotidien de restructurations laissent penser que cette liste est loin d’√™tre close. Certes, le proc√©d√© n’est pas nouveau. Mais il est jug√© assez porteur pour que certains professionnels de la communication manag√©riale et d’entreprise y voient l’occasion de mettre sur le march√© toute une batterie de prestations sp√©cialis√©es. Chez Vae Solis Corporate, on propose ainsi une formation √† la ¬†¬Ľ¬†communication sous contrainte¬†¬ę¬†, les consultants d’Horemis, s’ils misent aussi sur de la formation et du coaching, se sont d√©marqu√©s en promouvant le d√©sormais c√©l√®bre ¬†¬Ľ kit de survie ¬†¬Ľ du dirigeant s√©questr√© (toilette de rechange, trousse de toilette, deuxi√®me t√©l√©phone portable avec les num√©ros d’urgence…). Chez Geos, soci√©t√© sp√©cialis√©e dans la gestion des risques, on propose des formations pour pr√©parer les cadres √† √™tre retenus par les salari√©s en s’inspirant des enl√®vements en Colombie ! Ces initiatives, au caract√®re incontestablement opportuniste, ne ¬†¬Ľ gadg√©tisent ¬ę¬†-elles pas un ph√©nom√®ne qui, bien que d’une tr√®s forte dimension m√©diatique, d√©passe le champ de la communication ?¬†

L’affirmation d’un besoin de lien : les conseils de LaFrenchCom, une¬†agence de communication de crise rompue √† la gestion des crises sociales

C’est d’ailleurs ce caract√®re m√©diatique qui participe √† expliquer le ph√©nom√®ne.¬†¬†¬Ľ Les m√©dias s’y int√©ressent parce que c’est fait pour int√©resser les m√©dias,¬†insiste Jean-Pierre Beaudoin, copr√©sident d’I&E.¬†L’exercice vise d’abord √† manifester de mani√®re puissante la d√©termination d’une population face √† la responsabilit√© des dirigeants. C’est un moyen d’avoir prise, d√®s lors que des salari√©s consid√®rent que les syndicats n’ont plus prise sur le bon niveau d√©cision. ¬†¬Ľ¬†Tous les professionnels, qu’ils aient ou non lanc√© des offres d√©di√©es, sont d’accord : ces ph√©nom√®nes sont d√©tectables avant leur intervention. Pour Jean-Pierre Beaudoin, la s√©questration de dirigeants est¬†¬†¬Ľ un sympt√īme avant d’√™tre un risque. Risque dont il faut d√©terminer les sources et, en premier lieu, tout ce qui est de l’ordre de la d√©connexion sociale ¬ę¬†.¬†Ou quand les salari√©s se sentent consid√©r√©s comme des objets – et que toutes les d√©cisions sont prises dans un monde qui leur est lointain -, affirmant, par le biais de la s√©questration, un besoin de lien. Ce travail de d√©tection peut-il √™tre r√©alis√© dans le cadre d’une formation d’une demi-journ√©e ? Jean-Pierre Beaudoin est cat√©gorique :¬†¬†¬Ľ C’est √™tre √† c√īt√© de la plaque. Ce sont des sujets s√©rieux de mode de management, et pas des questions d’acquisition de techniques. Par ailleurs, le kit de survie fait partie des choses auxquelles il faut penser. Mais si on est dans le Titanic et que la seule chose √† laquelle on a pens√©, c’est ledit kit, l’issue ne sera pas tr√®s diff√©rente. ¬†¬Ľ¬†

Des entreprises peu préparées à la gestion de crise sociale ou aux crises RH : elles imposent pourtant une communication sensible adaptée pour pouvoir être surmontées.

La pr√©sentation presse de Vae Solis est on ne peut plus ¬†¬Ľ explicite ¬ę¬†. L’agence propose deux modules dans sa formation √† la ¬†¬Ľ communication sous la contrainte ¬ę¬†. Le premier, dit de ¬†¬Ľ pr√©vention ¬ę¬†, dure une demi-journ√©e (six heures, en fait), et comporte un volet ¬†¬Ľ leviers de n√©gociation ¬†¬Ľ anim√© par des professionnels de la n√©gociation form√©s au sein des unit√©s sp√©ciales des forces de l’ordre et de s√©curit√© (dont le GIGN !), et un volet ¬†¬Ľ strat√©gie de communication ¬†¬Ľ (choix de la posture, plan d’actions, messages…). Quant au second module, il est √† activer ¬†¬Ľ si la s√©questration intervient ¬ę¬†, et repose principalement sur de l’accompagnement (conseil et appui du porte-parole d√©sign√© et mise en place d’un¬†press-office¬†sp√©cialis√©). Des prestations qui sont factur√©es dans une fourchette de 5 000 √† 15 000 euros. Interrog√© sur l’effet r√©el de la demi-journ√©e de formation, Arnaud Dupui-Cast√©r√®s, pr√©sident de Vae Solis Corporate, bien qu’il en d√©fende l’int√©r√™t, reconna√ģt que dans la pratique, la r√©alit√© est un peu moins sch√©matique. Refusant d’y voir un ¬†¬Ľ gadget ¬ę¬†, il insiste sur son caract√®re ¬†¬Ľ d√©clencheur ¬ę¬†.¬†¬†¬Ľ Globalement, les entreprises ne se pr√©parent pas assez, ne communiquent pas assez,¬†ajoute-t-il.¬†Que fabriquait l’usine de Sony ? Des cassettes VHS ! Compte tenu des √©volutions technologiques, ils auraient d√Ľ se pencher sur la question depuis bien longtemps. ¬†¬Ľ¬†Et l’int√©ress√© d’ajouter, pragmatique :¬†¬†¬Ľ Dans ce type d’accompagnement, il ne se fait rien de s√©rieux en moins de six mois. ¬†¬Ľ¬†

Depuis le lancement de cette offre le 17 avril, l’agence a eu quelques prises de contact (5 ou 6, √† la date du 22), mais n’a pas encore organis√© de formation. N√©anmoins, quelques heures apr√®s l’envoi de son communiqu√© de presse, elle a eu droit √† une d√©p√™che AFP, √† une flop√©e d’articles dans la presse √©crite et d’√©missions de radio (Europe 1, RTL…), aux t√©l√©s (BFMTV) et m√™me au plateau du JT de France 2 le 21 avril !¬†

Arnaud Dupui-Cast√©r√®s (Vae Solis Corporate) : ¬†¬Ľ Dans ce type d’accompagnement, il ne se fait rien de s√©rieux en moins de six mois ¬†¬Ľ¬†

Pour aller plus loin : 
Neuf cas de séquestrations en mars et avril. Dernier en date : Molex, la semaine passée

Séquestration de dirigeants, saccages: des dérapages très rarement sanctionnés

La condamnation √† une peine de prison ferme de huit ex-salari√©s de Goodyear est une premi√®re, selon des avocats interrog√©s par l’AFP: les d√©bordements dans les entreprises (s√©questrations, violences ou menaces de sabotage) donnent rarement lieu √† des poursuites judiciaires.

Sur 23 s√©questrations de dirigeants recens√©es par l’AFP depuis 2009 -ann√©e marqu√©e par un fort regain-, une seule a donn√© lieu √† une condamnation √† une peine d’amende (La Poste en 2010).

Il faut remonter √† 1999 pour retrouver une condamnation avec sursis √† l’encontre de deux manifestants pour avoir retenu, deux ans plus t√īt, le directeur de l’entreprise de chaussures Myrys √† Limoux (Aude).

En th√©orie, les peines sont lourdes : en-de√ß√† de sept jours, la s√©questration est passible de cinq ans d‚Äôemprisonnement et 75.000 euros d’amende; au-del√†, de vingt ans de r√©clusion criminelle et 150.000 euros.

Mais en pratique, les poursuites sont rares.

Le plus souvent, les s√©questrations interviennent apr√®s l’annonce de restructurations.

2015

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– Octobre : une manifestation d√©g√©n√®re au si√®ge d’Air France, deux dirigeants voient leurs chemises arrach√©es. Cinq salari√©s seront jug√©s en correctionnelle le 27 mai pour violences.

2014

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– Mai : cinq cadres de l’usine Seita (cigarettes) de Nantes sont retenus pendant pr√®s de 24 heures.

РJanvier : deux responsables de Centre France/La Montagne sont retenus pendant une nuit et une journée.

2013

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РNovembre : le directeur de la forge Forgital du Chambon-Feugerolles (Loire) est retenu près de 24 heures.

– Octobre : une vingtaine de cadres de la Coop√©rative France Prune (Lot-et-Garonne) sont retenus plusieurs heures par des producteurs de pruneaux qui obtiennent une hausse du prix d’achat.

2012

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РNovembre : deux dirigeants de la laiterie Novandie de Marcillé-Raoul (Ille-et-Vilaine) sont retenus deux nuits.

– Octobre : un cadre de PSA Aulnay est retenu 11 heures √† l’usine de Seine-Saint-Denis. La direction renonce √† des sanctions.

– Mai : des agents du r√©seau Ametis, les transports urbains d’Amiens-M√©tropole, retiennent pendant une nuit des dirigeants.

2011

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– Septembre : deux dirigeants de l’usine Still dans l’Oise s√©questr√©s pendant pr√®s de six heures.

– Quatre cadres de Constellium, groupe d’aluminium, retenus √† Ham (Somme). Dans la nuit, ils s’√©chappent avec l’aide de la gendarmerie.

2010

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– Mai : des cadres de la Poste s√©questr√©s √† Nanterre. Trois salari√©s sont condamn√©s en appel en f√©vrier 2013 √† des amendes, 12 sont relax√©s dont l’ex-chef de file du NPA Olivier Besancenot.

– Mars : le dirigeant de Sullair Europe (outils pneumatiques) passe la nuit dans l’usine de Montbrison (Loire).

РDeux cadres de Siemens VAI MT séquestrés à Saint-Chamond (Loire).

РFévrier : une cinquantaine de salariés de Pier Import, travaillant pour des magasins en liquidation, retiennent toute une nuit la PDG et son directeur général, au siège à Villepinte (Seine-Saint-Denis).

РJanvier : quatre cadres du groupe métallurgique suédois Akers retenus plus de 24 heures à Fraisses (Loire).

2009

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Neuf s√©questrations recens√©es entre mars et juillet, notamment √† l’usine Michelin de Montceau-les-Mines (Sa√īne-et-Loire), √† l’usine Molex de Villemur-sur-Tarn (Haute-Garonne), Faurecia √† Bri√®res-les-Scell√©s (Essonne), Caterpillar √† Grenoble et Sony dans l’usine de Pontonx-sur-l’Adour (Landes).

Sans √™tre all√©s jusque l√†, les salari√©s de l’usine Fulmen (batteries automobiles) √† Auxerre avaient enmmen√© de force leur directeur pour manifester.

Autres violences r√©pertori√©es cette ann√©e-l√†: en juillet les 366 salari√©s de New Fabris (pi√®ces automobiles) √† Ch√Ętellerault (Vienne) menacent de faire sauter les locaux avec des bonbonnes de gaz.

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À quoi sert un dircom ?

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80 % des journalistes n’accordent aucun cr√©dit aux responsables de la communication des entreprises en situation de crise ! C’est l’un des enseignements de l’√©tude CSA, r√©alis√©e pour le compte de W&Cie et Profile PR, sur la perception par les journalistes de la¬†com de crise¬†des chefs d’entreprises.¬†

Un r√©sultat qui, sans remettre en cause l’utilit√© du directeur de la communication, pose la question de sa mission au sein de l’entreprise. Il semble que son r√īle d’organisateur de la strat√©gie de communication (notamment publicitaire et commerciale) lui √īte toute l√©gitimit√© pour d√©livrer l’information claire et transparente que les journalistes attendent des entreprises confront√©es √† une situation de crise. Sans surprise, l’interlocuteur qu’ils privil√©gient (√† 55 %) pour porter la parole de l’entreprise est son patron, qu’ils estiment malheureusement trop r√©ticent √† r√©pondre aux questions (95 %) et difficilement joignable (85 %).¬†

Sachant qu’ils consid√®rent √©galement √† 85 % que les dirigeants sont mal pr√©par√©s √† la gestion des relations avec les m√©dias dans un moment de crise, nous avons d√©j√† un d√©but d’explication sur le peu d’empressement des chefs d’entreprise √† aller au feu.

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L’authenticit√©, cl√© de vo√Ľte de la communication politique

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communication politique

L’ancien directeur de la communication et de la strat√©gie de Tony Blair compare les destin√©es politiques de cinq grands dirigeants pour en d√©duire un m√©canisme commun √† leur victoire :¬†une certaine authenticit√©.

SAUF surprise de taille, Angela Merkel sera r√©√©lue chancelier allemand dimanche prochain. En toute logique, elle devrait remporter les √©lections √† une majorit√© √©crasante, les sondages la pla√ßant en t√™te de son parti, le CDU. Et ce malgr√© la lutte contre la crise √©conomique mondiale, un conflit difficile et impopulaire en Afghanistan et, plus pr√©occupant, une opinion publique moins spontan√©ment respectueuse de l’autorit√© : autant de probl√©matiques communes √† tous les chefs de gouvernement.

Merkel constitue – d’une certaine mani√®re – l’antith√®se de ce que le public attend d’un candidat moderne. √Ä une √©poque o√Ļ l’apparence et la c√©l√©brit√© dominent √† ce point notre culture, elle manque de l’√©vident charisme d’un Obama ou du dynamisme d’un Sarkozy. Elle donne l’image de quelqu’un d’aust√®re et d’effac√©. Sa campagne a √©t√© relativement terne, tout comme sa prestation lors de l’unique d√©bat t√©l√©vis√© avec son adversaire. Elle n’a rien d’un orateur enflamm√© et semble mal √† l’aise avec la posture que requiert sa fonction. Elle d√©pense certainement moins en cosm√©tiques capillaires et en maquillage que Silvio Berlusconi.

Naturellement, tous les pays sont diff√©rents. Il est difficile d’imaginer que Berlusconi trouve dans un autre pays le m√™me √©cho qu’en Italie, o√Ļ le contr√īle de la majeure partie des m√©dias lui est une aide pr√©cieuse. Merkel ne fonctionnerait peut-√™tre pas aussi bien si elle √©tait candidate en France ou en Grande-Bretagne. Mais pourquoi est-elle un candidat beaucoup plus redoutable qu’il n’y para√ģt sur le papier ? Elle est authentique. Et c’est la cl√© d’une communication efficace.

Les deux derni√®res d√©cennies ont connu une explosion m√©diatique telle que l’homme politique moderne est, plus qu’il ne l’a jamais √©t√© auparavant, examin√© sous toutes les coutures. Les hommes politiques et leurs partis ont √©t√© contraints de revoir leurs techniques de gestion des m√©dias et le grand public est bien davantage au fait de ces m√©canismes.

Au-delà des médias traditionnels comme les journaux, la télévision et la radio, les médias comptent aussi dans leurs rangs les infinies possibilités offertes par Internet et les réseaux sociaux, qui ont bouleversé le rapport des citoyens à la politique.

Le contr√īle d’un message √©tant moins simple, il est d’autant plus crucial que celui-ci soit clair. Le r√©cent scandale autour de la question de savoir si l’√Člys√©e avait ou non demand√© que le pr√©sident Sarkozy soit exclusivement photographi√© avec des personnes de petite taille dans une usine de technologie de moteurs de Caen en est une bonne illustration. L’√Člys√©e et la soci√©t√© en question ont tous deux d√©menti. Pourtant, une fois la rumeur lanc√©e, l’histoire √©tait trop savoureuse pour que les gens n’en parlent pas, et celle-ci a eu, au final, un retentissement m√©diatique en Grande-Bretagne virtuellement comparable √† son √©lection ou son mariage avec Carla Bruni.

Pourquoi ? Parce qu’il s’agit d’un processus fascinant – que les m√©dias adorent – qui touche au coeur de l’authenticit√©, ce que le grand public sent rapidement. Les citoyens l’ont √©lu en connaissance de cause.

Tout ce qui pourrait suggérer que le président ou ses conseillers voudraient modifier Рou nier Рcette réalité ne causera que des problèmes.

Une d√©marche d’authenticit√© se r√©f√®re √©galement √† une strat√©gie plus globale, et le pr√©sident Sarkozy en offre une autre illustration int√©ressante, avec ses annonces r√©centes concernant la mise en place d’une taxe carbone. C’est un choix audacieux, et une d√©cision qui – au coeur du d√©bat actuel sur le changement climatique – aurait m√©rit√© un soutien plus marqu√©. Mais pourquoi cette loi a-t-elle suscit√© autant de rejet que de soutien, et ce, m√™me de la part des militants verts ? Partiellement √† cause du manque d’explications et d’arguments pour expliciter la nature exacte de cette mesure ; ce qui l’a obscurcie. Mais surtout parce qu’elle ne semblait pas correspondre √† ce que le peuple attendait de lui. Le terrain n’avait pas √©t√© pr√©par√©, et cette loi n’a donc pas √©t√© per√ßue comme √©tant issue d’une strat√©gie plus large. C’est ce qui a conduit les gens √† s’interroger sur ses motivations profondes – et √† pr√©tendre que tout cela n’√©tait que gesticulations visant √† pr√©parer le sommet de Copenhague ou √† n’y voir que des manoeuvres visant √† r√©duire la dette.

Par cons√©quent, ce qui devrait √™tre un geste d’envergure sur un dossier d’importance vitale n’a pas re√ßu le soutien m√©rit√©, d’une part √† cause de la faiblesse de la couverture m√©diatique, d’autre part en raison des doutes soulev√©s sur son authenticit√©.

Le premier pas – et le plus important – sur la voie de l’authenticit√© est d’incarner qui on est et ce qu’on est. Ce qui ne revient pas √† nier la n√©cessit√© de prendre soin de son image, du choix des mots, des photos, des tenues vestimentaires et des m√©dias, √† ignorer le soutien des camarades d’un tiers parti ou les attaques des adversaires. Mais tous doivent se r√©f√©rer √† une r√©alit√© strat√©gique de base.

La domination de Gordon Brown en Angleterre a atteint son apog√©e quand il √©tait aux prises avec des questions aussi cruciales et complexes que la crise financi√®re mondiale, et que le public l’a vu s’y attaquer en les prenant √† bras-le-corps. Cela a jou√© en sa faveur. Pourtant, quand il tente d’att√©nuer une de ses faiblesses r√©pertori√©es – faiblesses r√©sum√©es dans l’expression ¬ę √Čcossais aust√®re ¬Ľ qui colle √† sa r√©putation – en y ajoutant une touche populiste, le peuple a tendance √† r√©agir n√©gativement. Communiquer sur la r√©alit√© du personnage – √† savoir qu’il est un ¬ę √Čcossais aust√®re ¬Ľ , plus int√©ress√© par les affaires s√©rieuses que par la c√©l√©brit√© – est plus authentique – et, partant, plus s√©duisant. Le pr√©sident des √Čtats-Unis demeure une des figures politiques les plus embl√©matiques, notamment en termes de communication. L’actuel occupant de la Maison-Blanche, Barack Obama, met les autres sous pression. Il est grand, beau, a un sourire de gagnant, une famille √©patante, une belle tournure de phrase, un talent oratoire sans √©gal et une profonde compr√©hension des moyens modernes pour mener une campagne √©lectorale. Sans compter que son visage r√©v√®le un itin√©raire extraordinaire qui a fait de lui un personnage hors du commun, y compris d’un point de vue lexical, dans l’histoire politique des √Čtats-Unis. L’ancien gouverneur de New York Mario Cuomo a cette description extraordinaire de la politique : ¬ę Nous faisons campagne en vers, mais nous gouvernons en prose. ¬Ľ Obama est bien aujourd’hui dans la phase en prose.

Le d√©bat sur la r√©forme de la sant√© r√©v√®le la vie politique am√©ricaine sous son jour le plus cru et marqu√© par les divisions. Au cours de l’√©t√©, ses opposants ont gagn√© haut la main, le pla√ßant sur la d√©fensive. Son discours au Congr√®s a marqu√© le d√©but de la riposte. Celle-ci devait montrer le vrai Obama, avec tout son art politique et oratoire, arm√© de r√©els arguments, pourvu d’un sens de la passion, de sa mission, et pr√™t √† combattre de nouveau. Cela a bien fonctionn√©. Cela a rappel√© aux citoyens pourquoi ils l’avaient √©lu. C’√©tait authentique. Attendu, mais √©galement frais et puissant. Cela ne signifie pas que la bataille a √©t√© gagn√©e. Mais cela signifie qu’il est revenu dans le jeu.Personne n’est en mesure de conduire son pays sans √™tre dot√© de qualit√©s hors du commun. Les cinq leaders √©voqu√©s sont tous diff√©rents, chacun poss√©dant son propre style, sa personnalit√©, ses forces et faiblesses. Mais la prose du gouvernement est une t√Ęche encore plus ardue que la po√©sie des campagnes √©lectorales. Acc√©der au sommet est assez difficile. S’y maintenir, de nos jours, se r√©v√®le une t√Ęche encore plus ardue. Comme le p√®re de ¬ę Frau ¬Ľ Merkel, en bon pasteur protestant, l’aurait dit, la seule ligne de conduite valable est l’honn√™tet√© avec soi-m√™me.

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Communication de crise – Le jour o√Ļ la Soci√©t√© g√©n√©rale trembla¬†

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Ce 24 janvier, la r√©alit√© a d√©pass√© la fiction et les tours Soci√©t√© g√©n√©rale de La D√©fense ont tangu√©. Daniel Bouton, le Pdg, a d√Ľ annoncer, aux yeux du monde et non sans maladresses, avoir √©t√© victime d’une fraude imput√©e √† un jeune trader, J√©r√īme Kerviel, qui lui a valu une perte de 4,9 Mds‚ā¨. D√©marre alors un feuilleton √† rebondissements, dont la d√©mesure restera le principal fil rouge. Et dont les ingr√©dients, en attendant la fin de l’instruction, en feront un cas d’√©cole de la¬†communication de crise.

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St√©phane Fouks : ¬ę¬†La transparence est la dictature du vide¬†¬Ľ

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Affaire DSK, crise financi√®re, ralentissement √©conomique : la p√©riode est charg√©e pour le tr√®s press√© copr√©sident ex√©cutif d’Euro RSCG Worldwide.¬†

La¬†communication de crise¬†ne conna√ģt pas la crise…¬†

En effet, et cela fait deux mois que cela dure… Waouh! On court beaucoup, mais on est pay√© pour √ßa.¬†

La p√©riode profite aux agences…¬†

Elles n’√©chappent pas au ralentissement g√©n√©ral. Mais la communication n’est plus, comme dans le pass√©, un indicateur avanc√© des cycles √©conomiques car les agences ont tenu compte des pr√©c√©dentes crises et sont de plus en plus r√©mun√©r√©es au temps pass√©, aux honoraires, √† la mission, et non plus au pourcentage sur les sommes investies. Et nous avons d√©velopp√© des mix marketing services, com corporate qui sont d√©sensibilis√©s de l’investissement m√©dia traditionnel. Nos m√©tiers sont du coup plus r√©sistants aux retournements de cycles que par le pass√©. D’autre part, nos clients ont une attitude plus pr√©cautionneuse par rapport √† l’investissement. La communication n’est plus la premi√®re chose qu’on coupe mais, soyons lucides, ce n’est pas non plus la derni√®re. En soi, c’est d√©j√† un √©v√©nement. Dans le contexte actuel, les annonceurs proc√®dent plut√īt √† des r√©√©quilibrages de campagne dont le digital continue de profiter. Au total, les groupes de com – au moins les meilleurs d’entre eux et parmi ceux-ci Havas -, termineront l’ann√©e 2008 en croissance, ce qui n’est pas si mal. Havas, parce qu’il a un peu plus souffert que ces comp√©titeurs dans les derni√®res ann√©es, a d√Ľ revisiter son mod√®le et cela aura √©t√© une grande chance.¬†

Cette crise s’accompagne-t-elle de besoins, d’attentes particuli√®res des annonceurs?¬†

Les questions sont principalement de trois ordres : d’abord une qu√™te d’efficacit√© commerciale encore plus forte pour augmenter le chiffre d’affaires en magasin. Cela passe par un retour √† des basiques comme pour la communication sur les prix. Nous sommes aussi saisis des enjeux de com corporate pour ceux qui sont acteurs ou directement impact√©s par cette crise, √† l’instar des clients du groupe dans la banque (BNP Paribas, Banques populaires, Cr√©dit agricole). Enfin, pour certains clients, non directement touch√©s, il s’agit surtout de ¬ę¬†matcher¬†¬Ľ crise √©conomique et pression environnementale. C’est plus particuli√®rement le cas des clients appartenant au secteur industriel, de l’automobile et des technologies en g√©n√©ral. Il est vrai que nous sommes confront√©s √† une part de la pression que nos clients subissent, mais ils ont encore plus besoin de nous quand les choses sont plus compliqu√©es. Je crois particuli√®rement dans les enjeux d’√©criture de la communication, mais √©galement dans la continuit√© des actions de communication.

Et Dominique Strauss-Kahn, que vous avez assist√© quand il a √©t√© critiqu√© au FMI… c’est un client comme un autre?¬†

Oui. Pour nous, la¬†communication de crise¬†est la vocation naturelle de l’agence, et elle est assum√©e. D’ailleurs, √† quoi servirions-nous si nous n’√©tions pas aux c√īt√©s de nos clients dans les moments importants? C’est ce que nous avons fait avec DSK, mais c’est valable pour lui comme pour les autres. C’est aussi une garantie qu’un groupe comme le n√ītre doit offrir √† ses clients : √™tre capable de s’engager avec eux quand ils en ont besoin. On ne d√©serte pas quand cela devient difficile.¬†

Ce dossier vous offre un sacr√© coup de projecteur…¬†

Notre m√©tier est de g√©rer les crises, pas d’en parler.¬†

Un autre √©l√©ment de la r√©putation de l’agence, une certaine inclinaison au m√©lange des genres*, fait √©galement d√©bat sur ce dossier… Est-ce que l’on s’interdit quand m√™me des choses chez C&O?¬†

Oui, le mensonge. Il n’y a que sur la v√©rit√© que l’on peut construire durablement une agence et une marque. Ce qui n’a rien √† voir avec la transparence. Je revendique pour mes clients le fait de pouvoir √™tre contre la transparence parce que c’est la dictature du vide.¬†

L’agence a d√©croch√© le budget du SIG? Que pensez-vous de la d√©marche de Thierry Saussez?¬†

Enfin une communication gouvernementale! Que l’√Čtat se vive comme un annonceur unique et non une myriade d’annonceurs est une bonne chose. C’est un petit annonceur compar√©, notamment, aux Britanniques dont les investissements m√©dias gouvernementaux sont quatorze fois sup√©rieurs. Pour un petit annonceur, il est pr√©f√©rable d’√©viter la dispersion pour gagner en coh√©rence. Mais j’ai toujours √©t√© frapp√© par le d√©calage temporel de la communication gouvernementale qui arrive toujours apr√®s la bataille! Par ailleurs, je crois dans l’intelligence du public pour peu qu’on lui dise la v√©rit√© et qu’on fasse de la p√©dagogie du r√©el. Il faut passer d’une culture qui repose sur du ¬ę¬†faut qu’on enfume l’opinion¬†¬Ľ, √† une culture p√©dagogique. Je me f√©licite que Thierry Saussez aille vers une communication p√©dagogique en temps r√©el, que le SIG devienne l’agence de communication gouvernementale. C’est d’ailleurs sa signature qui doit appara√ģtre sur les campagnes et non celles des agences (traditionnelles-NDLR).¬†

* Parmi les conseillers envoyés par Euro RSCG à Washington figuraient Anne Hommel, également attachée de presse du FMI, et Ramzi Khiroun, par ailleurs salarié du groupe Lagardère. 

¬ę¬†√† quoi servirions-nous si nous n’√©tions pas aux c√īt√©s de nos clients dans les moments importants? […] On ne d√©serte pas quand cela devient difficile¬†¬Ľ

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