Faire face aux catastrophes : La cellule de crise communale

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QUE fait la cellule de crise communale ?

Lorsqu’elle est mise en place, cette cellule de crise communale doit « permettre au maire de prendre les dĂ©cisions les mieux adaptĂ©es » analyse Florian Silnicki, Expert en communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom. “Elle doit le conseiller, et lui proposer (au maire ou Ă  son adjoint rĂ©fĂ©rent) les « actions concrètes visant Ă  limiter les effets du sinistre, Ă  mettre en sĂ©curitĂ© et Ă  protĂ©ger les populations », dĂ©taille l’expert en communication de crise. “Cette cellule est en lien avec la prĂ©fecture, les pompiers et les services de police.” ajoute Florian Silnicki.

QUI compose la cellule de crise communale ?

Elle est composĂ©e du maire (ou son supplĂ©ant), de son directeur de cabinet, du directeur gĂ©nĂ©ral et de son adjoint, du directeur des services techniques, et du chef de la police municipale. Sachant que du personnel municipal peut ĂŞtre convoquĂ© si besoin, et que des conseillers techniques, spĂ©cialistes d’un risque particulier, peuvent Ă©galement y ĂŞtre intĂ©grĂ©s.

Cellule de crise communale, comment ça marche ?

Ă€ chaque Ă©vĂ©nement « sortant de l’ordinaire », la ville est en capacitĂ© de mettre une cellule de crise dont le niveau va de 0 Ă  4. « ZĂ©ro c’est pour les accidents et incidents gĂ©rĂ©s seuls par les secours. Pour le feu de sĂ©choir, on Ă©tait en niveau 1 avec le dĂ©placement sur place du premier niveau de la cellule de crise. » En cas de gros Ă©vĂ©nement nĂ©cessitant du monde « mais aussi de prendre un peu de distance et de faire de la cartographie avant de prendre des dĂ©cisions » le niveau 4 est activĂ©. Il permet de mettre en place physiquement une cellule de crise propre Ă  la ville. « Dans ce cas, on pioche dans les services auprès des diffĂ©rents cadres experts dans leur domaine. « Le but est de permettre le meilleur fonctionnement pour les secours. » dit Florian Silnicki.

OÙ se réunit la cellule de crise communale ?

Cette cellule de crise communale est implantĂ©e dans des locaux utilisĂ©s au quotidien par les services de la mairie. Ces lieux sont alors amĂ©nagĂ©s et transformĂ©s pour abriter le dispositif de crise. Pour des petites communes, deux lieux sont gĂ©nĂ©ralement dĂ©terminĂ©s : une salle de rĂ©union au sein de l’hĂ´tel de ville, et (en site alternatif) une salle d’un espace municipal par exemple.

QUOI ? Que contient la cellule de crise communale ?

Dans cette salle, les autoritĂ©s doivent pouvoir y trouver le matĂ©riel nĂ©cessaire, dont la liste est prĂ©cisĂ©ment Ă©tablie. Ă€ savoir, notamment, un plan de toutes les voies (route, train, navigation…) d’accès Ă  la commune, un plan gĂ©nĂ©ral de la commune, une liste des Ă©tablissements sensibles (Ă©coles, hĂ´pitaux, industrie), une ligne tĂ©lĂ©phonique directe, un vidĂ©o-projecteur, ou encore un poste de radio Ă  piles, un ordinateur avec connexion internet, un tableau et des fournitures de bureau.

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Communication de crise : la gestion d’un dĂ©cès brutal

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La Communication de crise et La Gestion de Crise face Ă  la mort

Comment surmonter le dĂ©cès brutal d’un dirigeant ou le suicide d’un salariĂ© ?

Un deuil au sein d’une entreprise amorce une pĂ©riode difficile pour l’employeur comme pour les collaborateurs. Au choc et Ă  la tristesse s’ajoute le devoir de rĂ©pondre au mieux Ă  la situation. Conseils et tĂ©moignages sur la façon de gĂ©rer au mieux cet Ă©vènement qui peut gĂ©nĂ©rer en crise.

Les entreprises doivent aussi affronter la mort, qu’il s’agisse de celle de leur patron ou de leurs employĂ©s. En tĂ©moigne la tragique disparition du chef BenoĂ®t Violier il y a peu. Face au suicide de BenoĂ®t Violier, le plus grand chef français de ces 10 dernières annĂ©es, mĂŞme ceux qui ne le connaissaient pas personnellement ont Ă©tĂ© choquĂ©s, comme si une montagne s’effondrait, comme si nos reprĂ©sentations les plus sĂ»res de ce que doit ĂŞtre la vie et le bonheur s’Ă©taient soudain Ă©vaporĂ©es ! La force tranquille, la rigueur, le bon sens, l’humour, la gloire, la reconnaissance, le bonheur familial, l’amitiĂ©, les honneurs… Tout cela, balayĂ© en quelques secondes, dans le silence d’une maison du Canton de Vaud, en Suisse, le dernier dimanche de janvier 2016, pendant que sa femme et son fils se rendaient Ă  un dĂ©jeuner, chez des amis, oĂą il Ă©tait attendu. Et oĂą il ne se rendra pas.

Ce fut aussi le cas de la disparition du CEO de Swisscom Carsten Schloter, qui s’est donnĂ© la mort en juillet 2013.

Autre triste exemple: l’accident d’hĂ©licoptère qui a fait cinq victimes en octobre 2014, parmi lesquelles le prĂ©sident de la FĂ©dĂ©ration vaudoise des entrepreneurs (FVE) Jean-Pierre Rosselet, le vice-prĂ©sident Christian Michoud, le membre du comitĂ© directeur Bernard Steck et l’assistante de direction Anne-Marie Bauer.

“Lorsqu’un dĂ©cès intervient dans une PME Ă  taille humaine comme la FVE, les liens avec les victimes sont forcĂ©ment diffĂ©rents de ceux existant dans une multinationale, explique FrĂ©dĂ©ric Burnand, porte-parole de la fĂ©dĂ©ration. Ces liens de nature professionnelle sont aussi amicaux. Je connaissais chacune des victimes, avec qui je travaillais de manière Ă©troite.”

“Qu’il s’agisse de mort violente, naturelle ou accidentelle, la communautĂ© est touchĂ©e en son coeur, son Ă©quilibre potentiellement Ă©branlĂ©. Or, si l’entreprise gère mal le dĂ©cès d’un de ses membres, les consĂ©quences peuvent ĂŞtre graves pour le bienĂŞtre des collaborateurs et, Ă  terme, pour les affaires.” affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom qui a fait de la gestion des communications les plus dĂ©licates et sensibles sa spĂ©cialitĂ©.

“Lorsque ma collègue s’est suicidĂ©e, c’est comme si la boĂ®te s’effondrait avec elle, tĂ©moigne cette trentenaire qui prĂ©fère garder l’anonymat. Personne n’avait les mots qu’il fallait pour calmer ma tristesse mais aussi ma colère: les responsables avaient-ils suffisamment considĂ©rĂ© cette collaboratrice? Auraient-ils pu faire quelque chose pour que cela n’arrive pas? Et pourquoi n’apportaient-ils aucune rĂ©ponse Ă  toutes ces questions? N’en avaient-ils rien Ă  faire?”

Communication de crise : Ă©viter le risque de l’effet miroir

MĂŞme si tout le monde ne rĂ©agit pas de la mĂŞme façon Ă  l’Ă©vĂ©nement, de l’avis des spĂ©cialistes, certains mĂ©canismes s’installent dans ce genre de situation de crise.

“L’ĂŞtre humain est particulièrement douĂ© pour Ă©vacuer la question de la mort, observe la psychologue du travail Anny Wahlen, Ă©galement certifiĂ©e en psychologie d’urgence. Ce qui est tout Ă  fait normal. Mais lorsqu’un dĂ©cès intervient soudainement, l’individu est confrontĂ© Ă  sa propre finitude.”

“Dans cette pĂ©riode sensible de crise, un effet miroir peut alors se mettre en place. Ce fut le cas chez Renault. En l’espace de quatre mois, d’octobre 2006 Ă  fĂ©vrier 2007, trois salariĂ©s du technocentre de Renault Ă  Guyancourt mettaient fin Ă  leurs jours, chez eux ou sur leur lieu de travail. ImmĂ©diatement, la direction Ă©carte tout lien entre ces morts et sa politique de direction du personnel. Mais le rapport de force tourne bientĂ´t en faveur des syndicats qui dĂ©noncent l’ambiance “anxiogène” rĂ©gnant au technocentre. Ce sera encore le cas de la crise chez Orange France Telecom. Le premier suicide remonte Ă  fĂ©vrier 2008. Ă€ cette date, un salariĂ© de 52 ans du central tĂ©lĂ©phonique d’Amboise se donne la mort sur son lieu de travail. C’est le dĂ©but d’une sĂ©rie noire. Elle sera marquĂ©e, en 2009, par la mort d’un employĂ© de 51 ans Ă  son domicile Ă  Marseille. Dans un courrier, ce dernier met clairement en cause son employeur: «Je me suicide Ă  cause de mon travail Ă  France TĂ©lĂ©com. C’est la seule cause», Ă©crit-il. Il Ă©voque, entre autres, un «management par la terreur». Quelques semaines plus tard, un autre acte dĂ©sespĂ©rĂ© marque les esprits: celui d’un salariĂ© qui se poignarde en pleine rĂ©union. Dans les jours qui suivent, une salariĂ©e se dĂ©fenestre Ă  Paris, une autre est retrouvĂ©e inanimĂ©e après avoir avalĂ© des barbituriques… Au total, 35 salariĂ©s de l’entreprise se sont donnĂ© la mort sur les deux seules annĂ©es 2008 et 2009, selon les syndicats et la direction. Dans ses rĂ©quisitions, le parquet de Paris cite 39 victimes: 19 qui se sont suicidĂ©es, 12 qui ont tentĂ© de le faire, et 8 qui ont subi un Ă©pisode de dĂ©pression ou ont Ă©tĂ© en arrĂŞt de travail. La CFE-CGC d’Orange, qui en dĂ©cembre 2009 lance avec Sud une procĂ©dure contre l’entreprise et ses dirigeants, Ă©voque aujourd’hui «des milliers de collaborateurs atteints de troubles liĂ©s Ă  la dĂ©pression ou Ă  l’anxiĂ©tĂ© dont ils ne se remettront peut-ĂŞtre jamais». En parallèle, le patron de France TĂ©lĂ©com multiplie pourtant les dĂ©rapages et n’arrive pas Ă  gĂ©rer la crise. Il arrive encore Ă  moins Ă  communiquer sur cette crise pour reprendre la main sur le tempo mĂ©diatique. Il regrette «l’effet contagion» provoquĂ© par la mĂ©diatisation des suicides. Il parle mĂŞme de «mode» et de «petit choc». Il prĂ©vient ses troupes: «la pĂŞche aux moules, c’est fini». «En 2007, je ferai les dĂ©parts d’une façon ou d’une autre, par la fenĂŞtre ou par la porte», explique-t-il encore. Son avocat, Jean Veil, parle de «maladresses de langage». Mais salariĂ©s, syndicats et opinion publique sont choquĂ©s. En octobre 2009, Didier Lombard fera son mea culpa et parlera d’«énorme bourde». «Je n’ai probablement pas prĂŞtĂ© une attention suffisante Ă  quelques indicateurs», concède-t-il.” dĂ©crypte l’expert en communication de crise Florian Silnicki.

“Le collaborateur va s’identifier, l’Ă©vĂ©nement peut rĂ©sonner en lui et peut-ĂŞtre faire Ă©cho et rĂ©activer un vĂ©cu personnel, mĂŞme lorsque le dĂ©funt n’est pas un proche.” dĂ©crypte Florian Silnicki.

Florian Silnicki se souvient d’un cas  de crise en particulier. “Un patron très mĂ©diatique Ă©tait dĂ©cĂ©dĂ© d’une crise cardiaque pendant le week-end. C’Ă©tait quelqu’un de très stressĂ© qui se surmenait depuis longtemps. Dès le lundi matin, nous avons mis en place un espace de parole.” But de la dĂ©marche: que chacun puisse s’exprimer et faire part de sa tristesse, ses craintes et ses interrogations Ă  un professionnel externe. “Les questions qui revenaient souvent Ă©taient justement liĂ©es Ă  cet effet miroir. Les employĂ©s me demandaient si eux aussi risquaient de mourir de façon semblable.”

Définir une marche à suivre pour communiquer efficacement et gérer la crise

Il demeure nĂ©anmoins primordial pour l’entreprise de savoir communiquer autour du dĂ©cès et de laisser ventiler l’Ă©motionnel. “Il faut avoir un discours clair et prĂ©cis, insiste Florian Silnicki, pour l’adresser Ă  l’Ă©quipe dans son ensemble et Ă©viter que des rumeurs ne prennent forme.” Et si possible avoir dĂ©fini Ă  l’avance une marche Ă  suivre pour ce type de situation.

“Quelques mois avant le drame, nous avions mis en place Ă  la FVE une stratĂ©gie de management et communication de crise qui nous a passablement aidĂ©s Ă  traverser cette Ă©preuve, raconte FrĂ©dĂ©ric Burnand. Et c’est le conseil que je donnerais: se doter d’une mĂ©thodologie pour gĂ©rer les Ă©lĂ©ments qui interviennent immĂ©diatement après le dĂ©cès – les Ă©motions, les mĂ©dias, les contacts avec les familles, le deuil – et ceux qui prendront place après. Car il faut rebondir, il faut que l’entreprise puisse continuer. Depuis, nous avons d’ailleurs mis en place une liste de contacts utiles – psychologues et autres professionnels de ce type de situation – Ă  disposition de nos membres qui pourraient ĂŞtre confrontĂ©s Ă  leur tour Ă  ce genre d’Ă©vĂ©nement.”

“Le conseil que je donnerais: anticiper la gestion de crise et se doter d’une mĂ©thodologie de communication de crise pour faire face Ă  ces situations sensibles.” Florian Silnicki.

Communication de crise : rĂ©ussir Ă  miser sur l”Un effet rassembleur pour l’Ă©quipe”

A la tĂŞte des confiseries qui portent son nom, Christian Boillat emploie environ 90 personnes. L’Ă©tĂ© dernier, un de ses collaborateurs s’est Ă©nuquĂ© en plongeant dans le lac. Une tragĂ©die que l’Ă©quipe a traversĂ©e ensemble.

“L’accident est survenu un jeudi en fin d’après-midi. J’ai appris la nouvelle de mes employĂ©s le lendemain matin, en arrivant au laboratoire. Les parents du dĂ©funt Ă©taient passĂ©s la veille, juste après avoir Ă©tĂ© avertis du dĂ©cès de leur fils, pour annoncer la triste nouvelle Ă  ses collègues. Certains de mes collaborateurs Ă©taient avec le dĂ©funt lorsque c’est arrivĂ©. Ils ont Ă©tĂ© exemplaires, ils sont venus travailler malgrĂ© le choc et m’ont dit qu’ils Ă©taient mieux ici qu’Ă  la maison, que c’Ă©tait important pour eux.

Ma première rĂ©action a Ă©tĂ© d’appeler la police pour savoir s’il Ă©tait possible de mettre en place une cellule psychologique d’urgence. Ils m’ont dit qu’il n’y avait rien de prĂ©vu et m’ont donnĂ© le numĂ©ro d’une permanence au CHUV. J’ai ainsi pu discuter avec un psychologue qui m’a expliquĂ© comment procĂ©der. Il m’a dit de rĂ©unir tout le monde, faire le point et expliquer ce qui s’Ă©tait passĂ©, pour que l’ensemble des collaborateurs ait la mĂŞme version et pour Ă©viter que des rumeurs ne se propagent. Et c’est donc ce que j’ai fait, en demandant Ă  mes employĂ©s prĂ©sents lors de l’accident de raconter comment il Ă©tait survenu. On a ensuite respectĂ© une minute de silence. J’ai aussi appelĂ© les parents du collaborateur dĂ©cĂ©dĂ©. Ils voulaient savoir ce qui s’Ă©tait passĂ©, car la police ne leur avait rien dit. On s’est donc vus dans mon bureau, j’ai Ă©galement convoquĂ© les collègues de leur fils prĂ©sents lors de l’accident pour qu’ils leur racontent le dĂ©roulement. Ce fut clairement la partie la plus difficile du processus. Par la suite, Ă  plusieurs reprises, j’ai demandĂ© Ă  mes employĂ©s comment ils se sentaient, s’ils avaient besoin de quelqu’un pour en parler. Mais personne n’a sollicitĂ© d’aide particulière. On a vĂ©cu le deuil au jour le jour, de façon naturelle. Ce n’Ă©tait la faute de personne, simplement la fatalitĂ©. L’enterrement Ă©tait très dur, mais il a permis de dire au revoir Ă  leur collègue. C’Ă©tait la première fois qu’un de mes collaborateurs dĂ©cĂ©dait. J’ai dĂ» gĂ©rer et assumer, je n’avais pas vraiment d’autre choix. Cette Ă©preuve m’a fait grandir et a eu un effet rassembleur sur l’Ă©quipe qui l’a traversĂ©e.”

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Communication de crise : la parole est à la défense médiatique et digitale.

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La communication de crise c’est communiquer et gĂ©rer des couacs.

Florian Silnicki, Expert en stratĂ©gies de communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom livre sa vision du “spin doctor des crises” en entreprises.

“Nous travaillons de toutes nos forces pour obtenir l’acquittement mĂ©diatique et l’acquittement digital de nos clients que les journalistes ont prĂ©sumĂ© coupables et que l’opinion publique a clouĂ© au pilori. Chaque crise surmontĂ©e, c’est une consĂ©cration pour notre Ă©quipe d’experts en communication de crise. C’est une marque sauvĂ©e. C’est une entreprise protĂ©gĂ©e. Ce sont des emplois sauvegardĂ©s. Ce sont des produits qui continuent d’ĂŞtre commercialisĂ©s et consommĂ©s. Le communicant de crise n’est pas le juge de son client. Nos clients sont des gens Ă  l’égard desquels on n’a pas apportĂ© la preuve d’une quelconque culpabilitĂ© et qui pourtant sont soumis Ă  la vindicte mĂ©diatique et digitale. Aujourd’hui, dans les mĂ©dias et sur internet, le doute ne profite pas Ă  l’accusĂ©. C’est le signe d’un grave dysfonctionnement du système mĂ©diatique et digital. C’est malsain. Quand j’Ă©tais Ă©tudiant en droit, on m’a appris qu’il vaut mieux acquitter cent coupables que de condamner un innocent. Cet adage n’est pas du tout prĂ©sent Ă  l’esprit de certains journalistes qui n’ont de cesse de traiter l’information sous le prisme de la prĂ©somption de culpabilitĂ© afin de gĂ©nĂ©rer des clics. La communication de crise c’est d’abord une mĂ©thodologie purement technique, on communique pour tuer la crise en se basant sur des faits objectifs. Est-ce que ce qui est Ă©crit par les journalistes est vrai ou pas ? Est-ce que la preuve de ces faits est Ă©tablie ou pas par les mĂ©dias ?” affirme Florian Silnicki.

Qui fait appel aux communicants de crise ? Quand faire appel Ă  Monsieur Crise ?

Vu la vitesse des crises, nos clients veulent disposer de boucliers qui les conseillent au quotidien pour prĂ©venir des crises, gĂ©rer des crises et rĂ©soudre des crises. C’est notre rĂ´le. Nous les dĂ©fendons dans la presse et sur internet afin de protĂ©ger leur rĂ©putation.

Pour chaque crise nous constituons, puis nous coordonnons au sein de l’agence une Ă©quipe spĂ©cifique, en mode «commando de crise». Nous sommes des mercenaires chargĂ©s de la dĂ©fense des intĂ©rĂŞts mĂ©diatiques et digitaux de nos clients. Nous travaillons par exemple au quotidien pour imposer les messages de nos clients quand ceux de leurs concurrents s’imposent dans la presse et sur internet.

Au sein de LaFrenchCom, nous proposons Ă  nos clients des experts qui se sont frottĂ©s Ă  beaucoup de configurations de crises graves et qui ont l’habitude de conseiller des dirigeants de haut niveau dans des moments clĂ©s stratĂ©giques.

“La plus prĂ©cieuse des notoriĂ©tĂ©s pour un communicant de crise, c’est celle des chefs d’entreprises concurrents qui s’Ă©changent vos cartes de visite et se transmettent vos coordonnĂ©es. C’est d’une facilitĂ© dĂ©concertante et dĂ©cevante pour certains de dire “Florian Silnicki et ses Ă©quipes terrorisent les journalistes”. Nous ne terrorisons que les mĂ©dias qui font mal leur travail. Je suis, moi, tous les jours bouleversĂ©s par la lecture d’articles qui jettent aux chiens la rĂ©putation de dirigeants ou l’image d’entreprises sans informations vĂ©rifiĂ©es, juste par volontĂ© de sortir un scoop ou de faire parler d’eux, par manquement professionnel et dĂ©ontologique Ă©vident.” dit Florian Silnicki.

Il nous arrive Ă  l’agence, dans la mĂŞme journĂ©e, de plaider pour un prince de sang richissime et dans le mĂŞme temps, pour un petit chef d’entreprise Ă  la tĂŞte d’une PME rĂ©gionale de croissance. Ce grand Ă©cart est passionnant.

Il ne faut pas tout mĂ©langer. La crise du mariage pour tous ou l’affaire Cahuzac ou les scandales politiques ne sont ni un «product recall» ni un accident industriel. Et pourtant s’il y a un domaine dans lequel le mot spin a un sens, c’est la crise, parce qu’elle est un projectile auquel il faut donner une trajectoire favorable.

Les crises auxquelles sont confrontĂ©es les entreprises, Ă  la convergence de la technique, du mĂ©diatique, de l’Ă©thique et du juridique, justifient l’entrĂ©e en scène de spin doctors spĂ©cialisĂ©s dans la crise dans la sphère corporate.

Notre Ă©quipe d’experts rĂ©putĂ©s en communication de crise est Ă  mi-chemin entre stratĂ©gie et communication. Au quotidien, nos communicants de crise gèrent les attaques brutales contre nos clients. En crise, c’est tous les jours feu Ă  volontĂ© contre la rĂ©putation de nos clients. Nous savons parfaitement les maitriser.

Comme expert en communication de crise, nous développons certaines qualités de sang-froid. Vous ne donnez pas de bons conseils si vous perdez votre sensibilité.

Un expert en communication et en gestion de crise sait travailler avec un mix entre un cerveau reptilien extrĂŞmement en alerte et un neo cortex capable de faire preuve d’idĂ©ation et d’imagination.

“Par ailleurs nous refusons systĂ©matiquement deux choses, c’est de dĂ©fendre une entreprise qui nous dicterait son système de dĂ©fense mĂ©diatique ou qui nous demanderait de mentir.” ajoute Florian Silnicki dont l’agence a systĂ©matiquement Ă©tĂ© dĂ©signĂ©e comme l’une des meilleures agences de communication de crise de France depuis trois ans.

Au-delĂ  de ce que chacun doit savoir sur la crise, notamment que «tout se joue avant 5 minutes», nous sommes organisĂ©s pour ĂŞtre Ă  la frontière technologique: c’est par le digital et les mĂ©dias continus que la crise prolifère. Et les idĂ©es et la vision sont l’arme maĂ®tresse de la communication de crise.

En crise, il faut réagir, mais si on veut ne pas subir, il faut réfléchir.

Toute crise se dĂ©ploie dĂ©sormais sous les yeux de l’opinion et elle en est l’arbitre. L’avenir du mĂ©tier de communicant de crise, c’est d’aligner ses pratiques sur la sociĂ©tĂ© dĂ©mocratique, qui a le souci de la transparence et la haine du mensonge.

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La communication de crise, c’est quoi ?

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GĂ©rer une communication de crise face Ă  une catastrophe

Pour faire face aux catastrophes, grandes et petites entreprises ont dû apprendre, souvent dans la douleur, à gérer la communication de crise. 

Comme le dĂ©montre une rĂ©cente Ă©tude amĂ©ricaine, 70% des entreprises ayant vĂ©cu une situation d’urgence ou de crise auraient disparu dans les trois ans. Ainsi, qu’il y ait mort d’homme, arrĂŞt brusque d’une production, panne d’informatique ou conflit social, les entreprises sont dĂ©sormais autant jugĂ©es pour la responsabilitĂ© de leurs actes que pour leur capacitĂ© Ă  gĂ©rer les accidents. C’est pourquoi la gestion des crises commence Ă  ne plus ĂŞtre considĂ©rĂ©e comme un gadget mais bien comme une discipline incontournable.

Voici quelques mois, Ă  Bâle, une grande compagnie d’assurances suisse organisait un sĂ©minaire sur ce sujet. Plus de 400 personnes s’y sont inscrites. Un succès d’autant plus comprĂ©hensible que le coĂ»t Ă©conomique, social, institutionnel de l’imprĂ©paration est dĂ©mesurĂ©.

Qu’est-ce qu’une crise? Qu’est-ce qu’une communication de crise?

La crise c’est l’urgence plus la dĂ©stabilisation. Elle va combiner dĂ©ferlement des difficultĂ©s, dĂ©règlement dans le fonctionnement des organisations, divergences dans les choix fondamentaux. Elle ne pourra pas ĂŞtre rĂ©solue par de simples mesures techniques, dĂ©finies par des spĂ©cialistes, imposĂ©es par l’autoritĂ©. On perçoit alors l’essence mĂŞme de la crise: la perte des rĂ©fĂ©rences personnelles et collectives.

A l’UBS, comme l’explique CĂ©dric Dietchy, porte-parole pour la Suisse Romande, l’«état-major» de crise comprend des reprĂ©sentants des divers secteurs de la banque, de la direction, le chef de la logistique et le responsable de la communication. «Cette structure de crise, dont chaque membre Ă  une fonction spĂ©cifique, est soumise rĂ©gulièrement Ă  des exercices en temps rĂ©el. Ces entraĂ®nements sont suivis de «debriefing» qui permettent d’ajuster nos interventions.»

Communication de crise : la règle du 60/3/1

Consultant en communication, Edgar Fasel a Ă©tĂ© directeur de la communication du groupe Sandoz. «En 1986, se souvient-il, lorsque les entrepĂ´ts de Schweizerhalle ont brĂ»lĂ©, laissant Ă©chapper un nuage polluant, personne ne s’est souciĂ© de communiquer avec la population, ni avec les collaborateurs de l’entreprise. Les Bâlois ont ainsi dĂ» attendre des semaines que la direction de Sandoz sorte de son mutisme. Un tel comportement serait aujourd’hui impensable.»

Sandoz, qui fait dĂ©sormais partie du groupe Novartis, a tirĂ© les leçons de sa mauvaise gestion de la crise et de son absence de communication de crise et Ă  mis sur pied un «état-major» de crise. Chez Novartis, la règle en matière de communication de crise est celle du 60/3/1: 60 minutes pour faire une dĂ©claration, 3 heures pour rendre opĂ©rationnelle la cellule de crise et 1 journĂ©e pour Ă©tablir un plan de communication de crise. Pour Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom, “Les entreprises et leurs dirigeants doivent aujourd’hui être prĂŞts Ă  rĂ©agir sans dĂ©lai Ă  tous les risques qui peuvent se rĂ©aliser et dĂ©gĂ©nĂ©rer en crise abimant durablement leur rĂ©putation, leur image et leur valorisation“.

Un timing mis sur pied par le «Group Safety and Environment Protection» du groupe bâlois. En premier lieu, explique Florian Silnicki, la cellule de crise se rĂ©unit. Elle se rĂ©partit les tâches et met en place les procĂ©dures de travail. Ensuite, les personnes faisant partie de cet «état-major» tentent d’Ă©valuer l’importance de la crise et anticipent les risques. Puis, on rĂ©pertorie les personnes Ă  informer (police, pompiers, spĂ©cialistes, presse, etc.). Enfin, divers scĂ©narios d’action sont Ă©laborĂ©s. Sur la base de ces rĂ©flexions, le plan de communication de crise est Ă©tabli.

Communication de crise : Shell contre Greenpeace

«Les grandes entreprises ont compris qu’en matière de communication de crise, on ne peut se permettre d’improviser, constate Florian Silnicki. La cellule de crise devra veiller tout particulièrement Ă  ce que le vide d’information soit comblĂ© car celui qui ne maĂ®trise pas la communication de crise ne maĂ®trise pas la crise elle-mĂŞme!»

La sociĂ©tĂ© Shell en sait quelque chose. En 1995, cette multinationale pĂ©trolière est attaquĂ©e par l’organisation Ă©cologiste Greenpeace qui ne veut pas que la plate-forme dĂ©saffectĂ©e Brent Spar soit coulĂ©e. La principale raison invoquĂ©e Ă  cette crise : une centaine de tonnes de produits toxiques, dont 30 radioactifs, se trouveraient ainsi rĂ©pandus dans la mer.

Shell ne veut rien entendre et chasse les Ă©cologistes de la plate-forme. Ces derniers, qui ont filmĂ© toute la scène, alertent l’opinion publique et lancent un appel au boycott, largement suivi puisque les ventes baissent de 50%. Finalement, Shell est contrainte Ă  faire machine arrière et, dans la foulĂ©e, reconnaĂ®t que «tout acte industriel a un impact sur l’environnement».

La victoire de Greenpeace ne sera pourtant que de courte durée, car des experts prouveront que la carcasse ne contenait pas autant de produits nocifs. En guise de dernier acte, Greenpeace présentera des excuses à la multinationale.

Quand les médias deviennent acteurs de la communication de crise

On le constate, les mĂ©dias ont un effet multiplicateur dans une crise. Florian Silnicki s’inquiète de cet effet pervers. «La question n’est plus de communiquer des informations aux journalistes, elle devient de construire un pilotage de la crise, sachant que la plus large partie du territoire de la gestion de crise est dĂ©sormais largement construite par les mĂ©dias.»

Cette dĂ©rive peut avoir des incidences pernicieuses, comme dans l’affaire du dĂ©tournement de l’Airbus d’Air France en dĂ©cembre 1994, oĂą les journalistes annonçaient, sur la base de rumeurs, l’imminence de l’assaut. Ainsi, d’acteurs passifs, les mĂ©dias peuvent devenir actifs et modifier le scĂ©nario de la crise. Par consĂ©quent, il convient d’Ă©viter les faux pas. Florian Silnicki a rĂ©pertoriĂ© huit erreurs Ă  Ă©viter sous peine de fiasco mĂ©diatique assurĂ©:

  • · le silence, l’absence de communication;
  • · la fermeture: «No comment»;
  • · les dĂ©mentis: «Il ne se passe rien»;
  • · les dĂ©clarations rassurantes: «Nous ne savons rien, mais ce n’est pas grave»;
  • · le manque total d’humilitĂ©: «Notre technologie est la plus sĂ»re au monde»;
  • · le dĂ©gagement sur d’autres responsables: «Ce n’est pas nous…»;
  • · l’incapacitĂ© Ă  fournir une information minimale;
  • · la mise en cause de ceux qui informent.

Ces règles et conseils sont-ils Ă©galement valables pour une PME? «Mais oui, s’exclame Florian Silnicki. Les PME sont elles aussi confrontĂ©es aux crises: accidents technologiques, problèmes de bilan, licenciements, mort subite du patron, changement de fournisseurs, etc. Tous ces Ă©vĂ©nements vont obliger l’entreprise Ă  communiquer avec son personnel, ses actionnaires, ses fournisseurs, les syndicats, les banques ou ses clients. Mais Ă  la diffĂ©rence des grandes structures, les PME disposant de moins de ressources financières ne peuvent pas non plus se permettre de perdre la confiance du public.»

Pour les PME, un audit des risques à 10 000 euros pour préparer une communication de crise

C’est pourquoi Florian Silnicki prĂ©conise que les PME n’hĂ©sitent pas Ă  commander un audit des risques. «Il faut, relève-t-il, Ă©valuer le potentiel de destruction qu’un risque peut gĂ©nĂ©rer pour l’entreprise. Ensuite, il est impĂ©ratif d’Ă©valuer si les structures Ă  l’interne pourront y faire face. Sur la base de ce constat, un organigramme de crise sera conçu et un exercice annuel organisĂ© afin de tester la gestion de crise et la communication de crise anticipĂ©e..» estime Florian Silnicki.

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Implant Files : comment gérer la crise ? comment communiquer ?

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Implant Files, Radiographie d’une crise

“Les Français peuvent comprendre qu’un implant mĂ©dical prĂ©sente un risque, comme toute activitĂ© mĂ©dicale. Ce qu’ils ne vont pas comprendre c’est que tout n’ait pas Ă©tĂ© mis en oeuvre en amont pour Ă©viter la rĂ©alisation de ce risque, s’il Ă©tait identifiĂ©. La communication de crise des fabricants d’implants mĂ©dicaux va devoir se concentrer sur la dĂ©monstration empathique et transparente de l’anticipation de ce risque et de la mobilisation Ă  empĂŞcher sa rĂ©alisation ou Ă  la minimiser.” affirme Florian Silnicki.

Le Monde déclenche une crise en révélant un scandale mondial sur les implants médicaux. Comment gérer cette crise sanitaire ? Comment communiquer efficacement face à ce scandale ?

Les chiffres rĂ©vĂ©lĂ©s de l’Implants Files font trembler ! Ces dix dernières annĂ©es, les dispositifs mĂ©dicaux auraient causĂ© aux Etats-Unis 82 000 morts et 1,7 million de blessĂ©s. En France, le nombre d’incidents aurait doublĂ© en dix ans, avec plus de 18 000 en 2017, soit environ 158 000 incidents sur la mĂŞme pĂ©riode. Face Ă  une telle situation d’urgence, une rĂ©action rapide permet d’Ă©viter de perdre le contrĂ´le auprès des mĂ©dias traditionnels… et des rĂ©seaux sociaux.

Alors que Jean-Claude Ghislain, directeur pour les affaires scientifiques de l’Agence nationale de sĂ©curitĂ© du mĂ©dicament et des produits de santĂ© (ANSM), convient de l’insuffisance des donnĂ©es disponibles, une Ă©mission de Cash Investigation (prĂ©sentĂ©e par Elise Lucet) dĂ©diĂ©e aux implants mĂ©dicaux intitulĂ©e “Implants : tous cobayes ?” sera diffusĂ©e Mardi soir sur France2. Face Ă  cette crise, le secret, le mensonge et la langue de bois ne fonctionnent plus. Il faut changer de mĂ©thode, jouer l’ouverture et l’humilitĂ©. Transparence et exemplaritĂ© sont devenues les maĂ®tres mots incontournables de la communication et de la gestion de crise.

La santĂ© a souvent face Ă  de sĂ©rieuses crises. Le Monde, le Quotidien du Soir, vient en effet de publier un dossier dont les rĂ©vĂ©lations mettent gravement en cause les dispositifs d’implants mĂ©dicaux qu’on installe dans le corps de patients (stent, valve, prothèse mammaire, prothèse de hanche, etc.) Ă©voquant une quadruple faillite d’acteurs pointĂ©s du doigt : des lĂ©gislateurs europĂ©ens, des rĂ©gulateurs, d’une partie du corps mĂ©dical et du gouvernement français. Cette affaire intervient après les prothèses mammaires dĂ©fectueuses PIP ou encore les prothèses de hanche. Ces crises sanitaires successives posent la question de la sĂ©curitĂ© de ces dispositifs mĂ©dicaux.

Comment l’industrie sanitaire et mĂ©dicale peut-elle gĂ©rer cette crise de l’Implant Files ? Comment communiquer efficacement sur la sĂ©curitĂ© des implants mĂ©dicaux mis en cause ?

Lors des premières dĂ©clarations, trois choses s’imposent Ă  cette industrie des implants mĂ©dicaux : dire ce qui s’est passĂ©, Ă©voquer les victimes et annoncer les premières mesures prises.

La liste d’actions Ă  mener est importante. L’industrie de la santĂ© accusĂ©e dans ce scandale va d’abord devoir montrer qu’elle se soucie des victimes. En communication de crise, l’environnement de la communication et les a priori de l’opinion sont essentiels Ă  prendre en compte. Dans cette crise, il faut prendre en compte une donnĂ©e majeure : le niveau de confiance des Français dans les dispositifs mĂ©dicaux se dĂ©grade pour quasiment toutes les catĂ©gories de traitements. C’est ce qu’ont montrĂ© les rĂ©sultats de l’Observatoire social du mĂ©dicament, un sondage d’Ipsos et du Leem rĂ©alisĂ© auprès de 1000 personnes en juin, et publiĂ© lundi 24 octobre.

“Il faut parler de l’humain alors qu’une sĂ©rie d’alertes mĂ©dicales ou de crises mĂ©diatiques sont nĂ©es autour de diffĂ©rents mĂ©dicaments (Levothyrox, Protelos, Motilium, Pradaxa, pilules de 3e et 4e gĂ©nĂ©rations… ) qui ont fini par instiller un doute qui n’est ni encore un soupçon ni une peur dans l’esprit des français. Il n’y a jamais eu autant d’informations circulant sur le sujet, mais elles sont souvent Ă  charge, ou rĂ©sultent d’une communication de gestion de crise. L’industrie des implants mĂ©dicaux doit ici prendre en compte cet Ă©tat de l’opinion pour affiner sa stratĂ©gie de communication de crise et limiter l’impact de la crise.” affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

Assailli par les mĂ©dias, les fabricants d’implants mĂ©dicaux doivent rĂ©agir immĂ©diatement. Que les faits soient avĂ©rĂ©s ou pas, l’image de cette industrie est ici violemment Ă©cornĂ©e.

Au-delĂ  de l’Ă©motion lĂ©gitime, il s’agit d’abord de garder la tĂŞte froide.

“Il faut surtout rester calme et dans le registre de la raison” explique Florian Silnicki.

En dĂ©clenchant une communication de crise, l’industrie des implants mĂ©dicaux doit au moins rassurer les parties prenantes suivantes : les mĂ©dias, le grand public, les autoritĂ©s mĂ©dicales de rĂ©gulation, les salariĂ©s, les fournisseurs, les actionnaires et les analystes financiers.

C’est la publication de l’enquĂŞte par Le Monde qui provoque ici le dĂ©clenchement de la crise. Les entreprises qui ont vendu ces implants mĂ©dicaux doivent comprendre l’Ă©motion collective qui va naitre chez les porteurs de ces implants qui vont Ă  la fois ĂŞtre inquiets et en colère. Il faut les rassurer, montrer qu’il y a un pilote dans l’avion. Il faut gĂ©rer cette crise avec une grande empathie. C’est l’une des clĂ©s de la sortie de crise. La compassion est souvent l’un des paramètres les moins bien maĂ®trisĂ©s par les chefs d’entreprise. Elle est pourtant fondamentale dans la gestion de crise. Les patrons des entreprises concernĂ©es d’implants mĂ©dicaux doivent faire face aux camĂ©ras, pour bien montrer qu’ils sont sur le pont avec leurs Ă©quipes pour comprendre ce qu’il s’est passĂ©. Ils doivent Ă  la fois donnĂ© les informations dont ils disposent et faire part de leur Ă©motion non feinte.

Quelle stratĂ©gies de communication de crise pour rassurer l’opinion ?

L’industrie mĂ©dicale doit par exemple dire aux patients qu’Ă  chaque fois qu’elle entend parler d’un incident avec un implant mĂ©dical, elle l’Ă©tudie en vertu du principe de prĂ©caution. Elle doit dire Ă  l’opinion qu’elle a tout mis en oeuvre pour Ă©viter la dĂ©faillance des implants mĂ©dicaux et qu’elle est mobilisĂ©e pour tirer toutes les leçons de ces rĂ©vĂ©lations.

Quels moyens de gestion de crise pour informer les porteurs d’implants mĂ©dicaux ?

Un NumĂ©ro vert doit ĂŞtre mis en place, des encarts publicitaires d’informations doivent ĂŞtre poubliĂ©s, des sites Internet dĂ©diĂ©es doivent ĂŞtre immĂ©diatement publiĂ©es, … cette crise appelle une rĂ©ponse en termes d’informations.

“Quand une entreprise est impliquĂ©e dans une crise comme c’est le cas ici des entreprises d’implants mĂ©dicaux, explique Florian Silnicki, les gens ne lui font plus confiance pour dire la vĂ©ritĂ©. Ils exigent des informations de sa part mais sans la croire. Si vous ne montrez pas tout, vous serez alors suspectĂ©s de vouloir cacher quelque chose.”

L’industrie des implants mĂ©dicaux doit rĂ©unir les informations de base, afin de combattre les fausses informations, les fake news, les rumeurs, les spĂ©culations.

Les acteurs produisant les implants mĂ©dicaux doivent immĂ©diatement expliquer ce qu’ils ont dĂ©jĂ  fait et, surtout, ne jamais mentir : en pĂ©riode de crise, l’image de marque, dĂ©jĂ  mise Ă  mal, est dĂ©licate Ă  gĂ©rer. D’oĂą la nĂ©cessitĂ© de ne pas, en plus, prĂŞter le flan aux critiques.

Avant que toute la lumière ne soit faite, les présidents des groupes produisant les implants médicaux visés par ces accusations, doivent inviter la presse et leur ouvrir les portes de leurs usines par exemple.

Une bonne gestion de crise et une communication de crise efficace permettent de mettre en scène une transparence, de montrer aux journalistes qu’ils ont le droit de tout voir, de parler Ă  tout le monde.

En dans une telle situation de crise, n’importe quel salariĂ© de l’industrie sortant du site de production des implants mĂ©dicaux concernĂ©s peut devenir un porte-parole sauvage. InterrogĂ© par les journalistes, ses rĂ©ponses ou son refus de rĂ©pondre auront une influence importante sur l’image de l’entreprise. Le public fera spontanĂ©ment plus confiance Ă  son discours qu’Ă  celui d’un porte-parole. Mieux vaut donc lui donner les moyens d’ĂŞtre un ambassadeur potentiel en diffusant des Ă©lĂ©ments de langage Ă  l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

Face Ă  ce scandale sanitaire, les laboratoires d’implants mĂ©dicaux ne doivent surtout pas adopter un discours de dĂ©ni, voire de complot, Ă  contre-pied des fondamentaux de la communication de crise. Ce parti pris ne leur laisserait qu’une faible marge de manoeuvre pour protĂ©ger leur image, leur rĂ©putation et leur valorisation.

La tempĂŞte mĂ©diatique est amorcĂ©. La crise mĂ©diatique et digitale qui va accompagner les rĂ©vĂ©lations sur les dangers supposĂ©s de ces implants mĂ©dicaux est nĂ©e avec la publication de l’enquĂŞte du monde.

La communication de crise dĂ©ployĂ©e par l’industrie des implants mĂ©dicaux doit prendre en compte le fait que cette affaire va rapidement devenir un scandale tant le rĂ´le des experts, des mĂ©decins, des agences sanitaires et des hommes politiques est ici source d’interrogations.

Les dirigeants des entreprises d’implants mĂ©dicaux doivent immĂ©diatement intĂ©grer la dimension humaine du dossier, l’une des deux règles Ă  respecter en gestion de crise – avec la nĂ©cessitĂ© d’agir pour rassurer le public porteurs ou non d’implants mĂ©dicaux.

Dans cette gestion de crise, les industriels d’implants mĂ©dicaux risquent de manquer de visibilitĂ© et de lisibilitĂ© par leur jargon technique et scientifique. Ils ne seront repris dans les mĂ©dias par les journalistes que s’ils parlent simplement et qu’ils sont compris par le plus grand nombre.

Les groupes qui conçoivent et fabriquent ces implants mĂ©dicaux doivent par exemple montrer leur mobilisation Ă  l’opinion publique et monter une commission de scientifiques, aussi bien internes qu’externes, afin de rĂ©examiner toutes les Ă©tudes sur les effets de ces implants mĂ©dicaux. Ils peuvent aussi suggĂ©rer Ă  leurs salariĂ©s de se mobiliser pour dĂ©fendre leurs emplois et leur entreprise.

Quelle attitude adopter face à cette crise des implants médicaux ?

La plupart des conseils en communication de crise ont aujourd’hui une position assez commune: faire profil bas, aller dans le sens de l’opinion et, Ă©ventuellement, accepter Ă  très courte Ă©chĂ©ance de reconnaĂ®tre les faits si des erreurs ont Ă©tĂ© commises, et indemniser si nĂ©cessaire. En tout cas, Ă©viter Ă  tout prix les campagnes de persiflage gĂ©nĂ©ralisĂ©, notamment depuis qu’Internet et Facebook facilitent grandement la circulation de l’information.

Il n’y aurait rien de pire qu’une industrie des implants mĂ©dicaux qui reste campĂ©e dans sa position sans reconnaĂ®tre ses torts ou fautes. La consĂ©quence? Leur attitude desservirait immĂ©diatement et durablement les intĂ©rĂŞts de leur propre entreprise.

Confiance : la crise sanitaire de trop ? Crises sanitaires : quelle communication de crise pour éviter de faire paniquer ?

Grippe H1N1, scandale du Mediator, prothèses PIP… Ces dernières annĂ©es ont Ă©tĂ© marquĂ©es par de nombreuses crises sanitaires. Comment en parler de façon transparente sans crĂ©er de panique collective ? ElĂ©ments de rĂ©ponses avec des spĂ©cialistes de la communication de crise.

Des tabloĂŻds britanniques en train de chercher la famille de la donneuse nordiste qui avait permis la greffe du visage rĂ©alisĂ©e Ă  Amiens (et proposant de l’argent pour obtenir des indices), des dizaines de journalistes du monde entier persuadĂ©s que le gendarme Nivel Ă©tait mort et que sa mort Ă©tait cachĂ©e Ă  l’opinion publique pour Ă©viter que la Coupe du monde de 1998 ne soit arrĂŞtĂ©e, l’affaire de deux aides-soignants du CHRU qui avaient gravement dĂ©rapĂ© en se prenant en photo dans des positions dĂ©gradantes avec des patients dans le coma… : autant d’affaires qui ont concernĂ© le CHRU de Lille et que Didier Delmotte, son directeur gĂ©nĂ©ral de 1997 Ă  2010, a eu Ă  traiter avec son service de la communication.

La règle n°1 en situation de crise, c’est la transparence. Mais pour pouvoir communiquer des Ă©lĂ©ments de santĂ© publique, encore faut-il disposer des rĂ©sultats des analyses. « Notre plus grande difficultĂ© lors d’une crise sanitaire, c’est l’incertitude », explique Patrick Brasseur, chef de la mission de l’information et de la communication Ă  la Direction gĂ©nĂ©rale de la santĂ© du ministère des Affaires sociales et de la SantĂ©.

Et ce dĂ©calage entre le temps mĂ©dical, forcĂ©ment un peu long pour trouver les causes et mesurer l’ampleur des risques, et le temps des mĂ©dias, pressĂ©s de donner des informations Ă  leur public, crĂ©e une situation de tensions.

Le risque alors est qu’une certaine cacophonie ne se crĂ©e et vienne encore davantage compliquer le message des autoritĂ©s sanitaires.

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Réputation : ils passent internet au Kärcher

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Réputation sur internet : les nettoyeurs du web se multiplient au service de votre eréputation.

La panique des internautes devant leur perte de contrĂ´le sur les informations les concernant constitue un terreau fertile pour des start-up offrant aux particuliers et aux entreprises le pouvoir de nettoyer les traces indĂ©sirables sur la toile. Reputation Defender, AlterBuzz, Naymz… Ces sociĂ©tĂ©s amĂ©ricaines ont donnĂ© des idĂ©es de ce cĂ´tĂ© de l’Atlantique.

“Nous ne vendons pas de logiciels, nous faisons du sur-mesure pour nos clients exigeants car ils sont très exposĂ©s.” affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

LaFrenchCom traite Ă  la fois l’e-reputation de personnalitĂ©s publiques de premier plan et de particuliers confrontĂ©s Ă  «des problĂ©matiques moins complexes». «Il s’agit surtout de faire disparaĂ®tre des contenus dĂ©gradants: attaques, vengeance, insultes, photos volĂ©es ou vidĂ©os dĂ©tournĂ©es qui abiment l’erĂ©putation de nos clients .»

Et, contrairement aux idĂ©es reçues, les photos de beuverie ne sont pas le motif principal des clients de LaFrenchCom : «Soit la photo a Ă©tĂ© postĂ©e par la personne qui a donc la main dessus, soit elle connaĂ®t celui qui l’a mise en ligne et peut s’arranger avec lui. GĂ©nĂ©ralement, on fait appel Ă  nous quand ces contenus surgissent sur la première page de Google.»

LaFrenchCom revendique «privilĂ©gier l’absence de conflit et de frais de justice» en contactant les webmasters voire les auteurs de commentaires dĂ©sobligeants-«mais si le bloggeur semble haineux et obsessionnel, ce serait pire de le contacter donc nous appliquons une solution technique».

Les nettoyeurs peuvent aujourd’hui faire de miracles. «Nos juristes arrivent Ă  faire supprimer des contenus dans le monde entier y compris quand ces contenus sont hĂ©bergĂ©s dans des pays lointains»

Il s’agit aussi parfois de «crĂ©er du contenu pour faire reculer ces liens dans les pages de rĂ©sultats car le plus dĂ©vastateur est lorsqu’ils figurent en premier.»

Les nettoyeurs proposent Ă©galement un système de veille qui prĂ©vient le client dès qu’il est citĂ© sur le web.

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Communication de crise : savoir gĂ©rer l’Ă©motion.

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colère com de crise émotion

Bien communiquer en crise c’est d’abord gĂ©rer l’Ă©motion.

Les spĂ©cialistes de la communication de crise voient dans l’exemple historique de l’attitude de TotalFina le signe de l’incapacitĂ© des grands groupes Ă  entendre les attentes de la sociĂ©tĂ©.

Cet « autisme » ne peut qu’ouvrir la voie Ă  une intervention croissante des pouvoirs publics.

Tire-t-on jamais les leçons du passé ? Des années après la première crise de grande ampleur en France, celle de Perrier intervenue le 14 février 1990, le savoir-faire en matière de communication de crise et de gestion de crise a-t-il progressé ? 

« La direction de TotalFina n’a Ă  l’Ă©poque pas fait mieux que celle de Coca-Cola lors de la contamination de ses canettes en juin, estime Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom. Aucun des deux patrons n’a su prendre la mesure de la crise qui le touchait ni en gĂ©rer l’aspect Ă©motionnel. »

Ces critiques visent le PDG de TotalFina: « A l’Ă©poque, il a commis trois erreurs majeures, estime Florian Silnicki. Il a tardĂ© Ă  rĂ©agir, alors que dans ce type d’affaire le temps est la variable essentielle. Il s’est placĂ© d’emblĂ©e sur le terrain juridique en rĂ©futant toute responsabilitĂ©, et n’a pas su exprimer d’emblĂ©e sa sympathie vis-Ă -vis des victimes de la pollution. Enfin, il n’a pas rebondi en dessinant des perspectives d’après-crise, avec des propositions pour que ce type de catastrophe ne se renouvelle pas. »

Au regard de ces lacunes de communication de crise, la gestion de crise de « l’après-tempĂŞte » par EDF paraĂ®t plus judicieuse, l’entreprise publique ayant fait le choix d’une information immĂ©diate, pragmatique et transparente.

Certes, son statut de victime est plus facile Ă  assumer que la position d’accusĂ© dans laquelle TotalFina a immĂ©diatement Ă©tĂ© placĂ©e. Il n’empĂŞche que les lacunes du pĂ©trolier inquiètent les spĂ©cialistes du management de crise, alors que les techniques qui y prĂ©parent sont bien cernĂ©es (identification des risques, audit des procĂ©dures, exercices de simulation, rĂ©daction de « manuels de crise »). « On n’est pas surpris que Coca-Cola, une sociĂ©tĂ© très secrète et fermĂ©e sur elle-mĂŞme, ne sache pas gĂ©rer ce type d’accident. On le comprend moins d’un grand pĂ©trolier familier de maĂ®trise des risques », estime un publicitaire.

On constate certes un intĂ©rĂŞt croissant des entreprises françaises face Ă  la gestion de crise: “Nous rattrapons notre retard vis-Ă -vis du monde anglo-saxon, affirme Florian Silnicki. De plus en plus de sociĂ©tĂ©s de moyenne voire de petite taille nous demandent de les aider Ă  mettre en oeuvre des plans de gestion de crises, en particulier dans l’agroalimentaire oĂą les alertes fragilisent les marques.”

PhĂ©nomène nouveau, beaucoup de groupes investissent aussi pour se prĂ©parer aux crises sociales, dont elles anticipent le dĂ©clenchement lorsqu’elles vont annoncer des plans de restructuration. L’industrie a cependant du retard dans ce type de prise de conscience. Ayant dĂ©veloppĂ© des procĂ©dures sophistiquĂ©es de surveillance des risques techniques, les grands de la chimie, de la mĂ©tallurgie ou du nuclĂ©aire n’arrivent pas Ă  dĂ©passer cette approche technicienne. « C’est un univers d’ingĂ©nieurs dont le langage souvent jargonnesque est en dĂ©calage avec la part d’irrationnel qui est le propre de ces crises », observe Florian Silnicki.

Certains regrettent que les grands groupes demeurent « autistes » et n’aient qu’une très faible conscience des problĂ©matiques d’image et des attentes de la sociĂ©tĂ©. Si quelques-uns anticipent les mouvements d’opinion susceptibles de leur faire du tort, comme Nike qui fait le mĂ©nage parmi ses sous-traitants ayant recours au travail des enfants, ou Procter & Gamble qui bannit les tests de produits sur les animaux, ils demeurent rares.

“Cette prise en compte est indispensable, insiste Florian Silnicki. A dĂ©faut, les entreprises ouvrent la voie Ă  une intervention croissante de la puissance publique, qui finira par rĂ©glementer pour Ă©liminer les abus. Ce serait le pire des scĂ©narios.”

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