QUE fait la cellule de crise communale ?

Lorsqu’elle est mise en place, cette cellule de crise communale doit « permettre au maire de prendre les décisions les mieux adaptées » analyse Florian Silnicki, Expert en communication de crise et fondateur de l’agence LaFrenchCom. “Elle doit le conseiller, et lui proposer (au maire ou à son adjoint référent) les « actions concrètes visant à limiter les effets du sinistre, à mettre en sécurité et à protéger les populations », détaille l’expert en communication de crise. “Cette cellule est en lien avec la préfecture, les pompiers et les services de police.” ajoute Florian Silnicki.

QUI compose la cellule de crise communale ?

Elle est composée du maire (ou son suppléant), de son directeur de cabinet, du directeur général et de son adjoint, du directeur des services techniques, et du chef de la police municipale. Sachant que du personnel municipal peut être convoqué si besoin, et que des conseillers techniques, spécialistes d’un risque particulier, peuvent également y être intégrés.

Cellule de crise communale, comment ça marche ?

À chaque événement « sortant de l’ordinaire », la ville est en capacité de mettre une cellule de crise dont le niveau va de 0 à 4. « Zéro c’est pour les accidents et incidents gérés seuls par les secours. Pour le feu de séchoir, on était en niveau 1 avec le déplacement sur place du premier niveau de la cellule de crise. » En cas de gros événement nécessitant du monde « mais aussi de prendre un peu de distance et de faire de la cartographie avant de prendre des décisions » le niveau 4 est activé. Il permet de mettre en place physiquement une cellule de crise propre à la ville. « Dans ce cas, on pioche dans les services auprès des différents cadres experts dans leur domaine. « Le but est de permettre le meilleur fonctionnement pour les secours. » dit Florian Silnicki.

OÙ se réunit la cellule de crise communale ?

Cette cellule de crise communale est implantée dans des locaux utilisés au quotidien par les services de la mairie. Ces lieux sont alors aménagés et transformés pour abriter le dispositif de crise. Pour des petites communes, deux lieux sont généralement déterminés : une salle de réunion au sein de l’hôtel de ville, et (en site alternatif) une salle d’un espace municipal par exemple.

QUOI ? Que contient la cellule de crise communale ?

Dans cette salle, les autorités doivent pouvoir y trouver le matériel nécessaire, dont la liste est précisément établie. À savoir, notamment, un plan de toutes les voies (route, train, navigation…) d’accès à la commune, un plan général de la commune, une liste des établissements sensibles (écoles, hôpitaux, industrie), une ligne téléphonique directe, un vidéo-projecteur, ou encore un poste de radio à piles, un ordinateur avec connexion internet, un tableau et des fournitures de bureau.

La Communication de crise et La Gestion de Crise face à la mort

Comment surmonter le décès brutal d’un dirigeant ou le suicide d’un salarié ?

Un deuil au sein d’une entreprise amorce une période difficile pour l’employeur comme pour les collaborateurs. Au choc et à la tristesse s’ajoute le devoir de répondre au mieux à la situation. Conseils et témoignages sur la façon de gérer au mieux cet évènement qui peut générer en crise.

Les entreprises doivent aussi affronter la mort, qu’il s’agisse de celle de leur patron ou de leurs employés. En témoigne la tragique disparition du chef Benoît Violier il y a peu. Face au suicide de Benoît Violier, le plus grand chef français de ces 10 dernières années, même ceux qui ne le connaissaient pas personnellement ont été choqués, comme si une montagne s’effondrait, comme si nos représentations les plus sûres de ce que doit être la vie et le bonheur s’étaient soudain évaporées ! La force tranquille, la rigueur, le bon sens, l’humour, la gloire, la reconnaissance, le bonheur familial, l’amitié, les honneurs… Tout cela, balayé en quelques secondes, dans le silence d’une maison du Canton de Vaud, en Suisse, le dernier dimanche de janvier 2016, pendant que sa femme et son fils se rendaient à un déjeuner, chez des amis, où il était attendu. Et où il ne se rendra pas.

Ce fut aussi le cas de la disparition du CEO de Swisscom Carsten Schloter, qui s’est donné la mort en juillet 2013.

Autre triste exemple: l’accident d’hélicoptère qui a fait cinq victimes en octobre 2014, parmi lesquelles le président de la Fédération vaudoise des entrepreneurs (FVE) Jean-Pierre Rosselet, le vice-président Christian Michoud, le membre du comité directeur Bernard Steck et l’assistante de direction Anne-Marie Bauer.

“Lorsqu’un décès intervient dans une PME à taille humaine comme la FVE, les liens avec les victimes sont forcément différents de ceux existant dans une multinationale, explique Frédéric Burnand, porte-parole de la fédération. Ces liens de nature professionnelle sont aussi amicaux. Je connaissais chacune des victimes, avec qui je travaillais de manière étroite.”

“Qu’il s’agisse de mort violente, naturelle ou accidentelle, la communauté est touchée en son coeur, son équilibre potentiellement ébranlé. Or, si l’entreprise gère mal le décès d’un de ses membres, les conséquences peuvent être graves pour le bienêtre des collaborateurs et, à terme, pour les affaires.” affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom qui a fait de la gestion des communications les plus délicates et sensibles sa spécialité.

“Lorsque ma collègue s’est suicidée, c’est comme si la boîte s’effondrait avec elle, témoigne cette trentenaire qui préfère garder l’anonymat. Personne n’avait les mots qu’il fallait pour calmer ma tristesse mais aussi ma colère: les responsables avaient-ils suffisamment considéré cette collaboratrice? Auraient-ils pu faire quelque chose pour que cela n’arrive pas? Et pourquoi n’apportaient-ils aucune réponse à toutes ces questions? N’en avaient-ils rien à faire?”

Communication de crise : éviter le risque de l’effet miroir

Même si tout le monde ne réagit pas de la même façon à l’événement, de l’avis des spécialistes, certains mécanismes s’installent dans ce genre de situation de crise.

“L’être humain est particulièrement doué pour évacuer la question de la mort, observe la psychologue du travail Anny Wahlen, également certifiée en psychologie d’urgence. Ce qui est tout à fait normal. Mais lorsqu’un décès intervient soudainement, l’individu est confronté à sa propre finitude.”

“Dans cette période sensible de crise, un effet miroir peut alors se mettre en place. Ce fut le cas chez Renault. En l’espace de quatre mois, d’octobre 2006 à février 2007, trois salariés du technocentre de Renault à Guyancourt mettaient fin à leurs jours, chez eux ou sur leur lieu de travail. Immédiatement, la direction écarte tout lien entre ces morts et sa politique de direction du personnel. Mais le rapport de force tourne bientôt en faveur des syndicats qui dénoncent l’ambiance “anxiogène” régnant au technocentre. Ce sera encore le cas de la crise chez Orange France Telecom. Le premier suicide remonte à février 2008. À cette date, un salarié de 52 ans du central téléphonique d’Amboise se donne la mort sur son lieu de travail. C’est le début d’une série noire. Elle sera marquée, en 2009, par la mort d’un employé de 51 ans à son domicile à Marseille. Dans un courrier, ce dernier met clairement en cause son employeur: «Je me suicide à cause de mon travail à France Télécom. C’est la seule cause», écrit-il. Il évoque, entre autres, un «management par la terreur». Quelques semaines plus tard, un autre acte désespéré marque les esprits: celui d’un salarié qui se poignarde en pleine réunion. Dans les jours qui suivent, une salariée se défenestre à Paris, une autre est retrouvée inanimée après avoir avalé des barbituriques… Au total, 35 salariés de l’entreprise se sont donné la mort sur les deux seules années 2008 et 2009, selon les syndicats et la direction. Dans ses réquisitions, le parquet de Paris cite 39 victimes: 19 qui se sont suicidées, 12 qui ont tenté de le faire, et 8 qui ont subi un épisode de dépression ou ont été en arrêt de travail. La CFE-CGC d’Orange, qui en décembre 2009 lance avec Sud une procédure contre l’entreprise et ses dirigeants, évoque aujourd’hui «des milliers de collaborateurs atteints de troubles liés à la dépression ou à l’anxiété dont ils ne se remettront peut-être jamais». En parallèle, le patron de France Télécom multiplie pourtant les dérapages et n’arrive pas à gérer la crise. Il arrive encore à moins à communiquer sur cette crise pour reprendre la main sur le tempo médiatique. Il regrette «l’effet contagion» provoqué par la médiatisation des suicides. Il parle même de «mode» et de «petit choc». Il prévient ses troupes: «la pêche aux moules, c’est fini». «En 2007, je ferai les départs d’une façon ou d’une autre, par la fenêtre ou par la porte», explique-t-il encore. Son avocat, Jean Veil, parle de «maladresses de langage». Mais salariés, syndicats et opinion publique sont choqués. En octobre 2009, Didier Lombard fera son mea culpa et parlera d’«énorme bourde». «Je n’ai probablement pas prêté une attention suffisante à quelques indicateurs», concède-t-il.” décrypte l’expert en communication de crise Florian Silnicki.

“Le collaborateur va s’identifier, l’événement peut résonner en lui et peut-être faire écho et réactiver un vécu personnel, même lorsque le défunt n’est pas un proche.” décrypte Florian Silnicki.

Florian Silnicki se souvient d’un cas  de crise en particulier. “Un patron très médiatique était décédé d’une crise cardiaque pendant le week-end. C’était quelqu’un de très stressé qui se surmenait depuis longtemps. Dès le lundi matin, nous avons mis en place un espace de parole.” But de la démarche: que chacun puisse s’exprimer et faire part de sa tristesse, ses craintes et ses interrogations à un professionnel externe. “Les questions qui revenaient souvent étaient justement liées à cet effet miroir. Les employés me demandaient si eux aussi risquaient de mourir de façon semblable.”

Définir une marche à suivre pour communiquer efficacement et gérer la crise

Il demeure néanmoins primordial pour l’entreprise de savoir communiquer autour du décès et de laisser ventiler l’émotionnel. “Il faut avoir un discours clair et précis, insiste Florian Silnicki, pour l’adresser à l’équipe dans son ensemble et éviter que des rumeurs ne prennent forme.” Et si possible avoir défini à l’avance une marche à suivre pour ce type de situation.

“Quelques mois avant le drame, nous avions mis en place à la FVE une stratégie de management et communication de crise qui nous a passablement aidés à traverser cette épreuve, raconte Frédéric Burnand. Et c’est le conseil que je donnerais: se doter d’une méthodologie pour gérer les éléments qui interviennent immédiatement après le décès – les émotions, les médias, les contacts avec les familles, le deuil – et ceux qui prendront place après. Car il faut rebondir, il faut que l’entreprise puisse continuer. Depuis, nous avons d’ailleurs mis en place une liste de contacts utiles – psychologues et autres professionnels de ce type de situation – à disposition de nos membres qui pourraient être confrontés à leur tour à ce genre d’événement.”

“Le conseil que je donnerais: anticiper la gestion de crise et se doter d’une méthodologie de communication de crise pour faire face à ces situations sensibles.” Florian Silnicki.

Communication de crise : réussir à miser sur l”Un effet rassembleur pour l’équipe”

A la tête des confiseries qui portent son nom, Christian Boillat emploie environ 90 personnes. L’été dernier, un de ses collaborateurs s’est énuqué en plongeant dans le lac. Une tragédie que l’équipe a traversée ensemble.

“L’accident est survenu un jeudi en fin d’après-midi. J’ai appris la nouvelle de mes employés le lendemain matin, en arrivant au laboratoire. Les parents du défunt étaient passés la veille, juste après avoir été avertis du décès de leur fils, pour annoncer la triste nouvelle à ses collègues. Certains de mes collaborateurs étaient avec le défunt lorsque c’est arrivé. Ils ont été exemplaires, ils sont venus travailler malgré le choc et m’ont dit qu’ils étaient mieux ici qu’à la maison, que c’était important pour eux.

Ma première réaction a été d’appeler la police pour savoir s’il était possible de mettre en place une cellule psychologique d’urgence. Ils m’ont dit qu’il n’y avait rien de prévu et m’ont donné le numéro d’une permanence au CHUV. J’ai ainsi pu discuter avec un psychologue qui m’a expliqué comment procéder. Il m’a dit de réunir tout le monde, faire le point et expliquer ce qui s’était passé, pour que l’ensemble des collaborateurs ait la même version et pour éviter que des rumeurs ne se propagent. Et c’est donc ce que j’ai fait, en demandant à mes employés présents lors de l’accident de raconter comment il était survenu. On a ensuite respecté une minute de silence. J’ai aussi appelé les parents du collaborateur décédé. Ils voulaient savoir ce qui s’était passé, car la police ne leur avait rien dit. On s’est donc vus dans mon bureau, j’ai également convoqué les collègues de leur fils présents lors de l’accident pour qu’ils leur racontent le déroulement. Ce fut clairement la partie la plus difficile du processus. Par la suite, à plusieurs reprises, j’ai demandé à mes employés comment ils se sentaient, s’ils avaient besoin de quelqu’un pour en parler. Mais personne n’a sollicité d’aide particulière. On a vécu le deuil au jour le jour, de façon naturelle. Ce n’était la faute de personne, simplement la fatalité. L’enterrement était très dur, mais il a permis de dire au revoir à leur collègue. C’était la première fois qu’un de mes collaborateurs décédait. J’ai dû gérer et assumer, je n’avais pas vraiment d’autre choix. Cette épreuve m’a fait grandir et a eu un effet rassembleur sur l’équipe qui l’a traversée.”

La communication de crise c’est communiquer et gérer des couacs.

Florian Silnicki, Expert en stratégies de communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom livre sa vision du “spin doctor des crises” en entreprises.

“Nous travaillons de toutes nos forces pour obtenir l’acquittement médiatique et l’acquittement digital de nos clients que les journalistes ont présumé coupables et que l’opinion publique a cloué au pilori. Chaque crise surmontée, c’est une consécration pour notre équipe d’experts en communication de crise. C’est une marque sauvée. C’est une entreprise protégée. Ce sont des emplois sauvegardés. Ce sont des produits qui continuent d’être commercialisés et consommés. Le communicant de crise n’est pas le juge de son client. Nos clients sont des gens à l’égard desquels on n’a pas apporté la preuve d’une quelconque culpabilité et qui pourtant sont soumis à la vindicte médiatique et digitale. Aujourd’hui, dans les médias et sur internet, le doute ne profite pas à l’accusé. C’est le signe d’un grave dysfonctionnement du système médiatique et digital. C’est malsain. Quand j’étais étudiant en droit, on m’a appris qu’il vaut mieux acquitter cent coupables que de condamner un innocent. Cet adage n’est pas du tout présent à l’esprit de certains journalistes qui n’ont de cesse de traiter l’information sous le prisme de la présomption de culpabilité afin de générer des clics. La communication de crise c’est d’abord une méthodologie purement technique, on communique pour tuer la crise en se basant sur des faits objectifs. Est-ce que ce qui est écrit par les journalistes est vrai ou pas ? Est-ce que la preuve de ces faits est établie ou pas par les médias ?” affirme Florian Silnicki.

Qui fait appel aux communicants de crise ? Quand faire appel à Monsieur Crise ?

Vu la vitesse des crises, nos clients veulent disposer de boucliers qui les conseillent au quotidien pour prévenir des crises, gérer des crises et résoudre des crises. C’est notre rôle. Nous les défendons dans la presse et sur internet afin de protéger leur réputation.

Pour chaque crise nous constituons, puis nous coordonnons au sein de l’agence une équipe spécifique, en mode «commando de crise». Nous sommes des mercenaires chargés de la défense des intérêts médiatiques et digitaux de nos clients. Nous travaillons par exemple au quotidien pour imposer les messages de nos clients quand ceux de leurs concurrents s’imposent dans la presse et sur internet.

Au sein de LaFrenchCom, nous proposons à nos clients des experts qui se sont frottés à beaucoup de configurations de crises graves et qui ont l’habitude de conseiller des dirigeants de haut niveau dans des moments clés stratégiques.

“La plus précieuse des notoriétés pour un communicant de crise, c’est celle des chefs d’entreprises concurrents qui s’échangent vos cartes de visite et se transmettent vos coordonnées. C’est d’une facilité déconcertante et décevante pour certains de dire “Florian Silnicki et ses équipes terrorisent les journalistes”. Nous ne terrorisons que les médias qui font mal leur travail. Je suis, moi, tous les jours bouleversés par la lecture d’articles qui jettent aux chiens la réputation de dirigeants ou l’image d’entreprises sans informations vérifiées, juste par volonté de sortir un scoop ou de faire parler d’eux, par manquement professionnel et déontologique évident.” dit Florian Silnicki.

Il nous arrive à l’agence, dans la même journée, de plaider pour un prince de sang richissime et dans le même temps, pour un petit chef d’entreprise à la tête d’une PME régionale de croissance. Ce grand écart est passionnant.

Il ne faut pas tout mélanger. La crise du mariage pour tous ou l’affaire Cahuzac ou les scandales politiques ne sont ni un «product recall» ni un accident industriel. Et pourtant s’il y a un domaine dans lequel le mot spin a un sens, c’est la crise, parce qu’elle est un projectile auquel il faut donner une trajectoire favorable.

Les crises auxquelles sont confrontées les entreprises, à la convergence de la technique, du médiatique, de l’éthique et du juridique, justifient l’entrée en scène de spin doctors spécialisés dans la crise dans la sphère corporate.

Notre équipe d’experts réputés en communication de crise est à mi-chemin entre stratégie et communication. Au quotidien, nos communicants de crise gèrent les attaques brutales contre nos clients. En crise, c’est tous les jours feu à volonté contre la réputation de nos clients. Nous savons parfaitement les maitriser.

Comme expert en communication de crise, nous développons certaines qualités de sang-froid. Vous ne donnez pas de bons conseils si vous perdez votre sensibilité.

Un expert en communication et en gestion de crise sait travailler avec un mix entre un cerveau reptilien extrêmement en alerte et un neo cortex capable de faire preuve d’idéation et d’imagination.

“Par ailleurs nous refusons systématiquement deux choses, c’est de défendre une entreprise qui nous dicterait son système de défense médiatique ou qui nous demanderait de mentir.” ajoute Florian Silnicki dont l’agence a systématiquement été désignée comme l’une des meilleures agences de communication de crise de France depuis trois ans.

Au-delà de ce que chacun doit savoir sur la crise, notamment que «tout se joue avant 5 minutes», nous sommes organisés pour être à la frontière technologique: c’est par le digital et les médias continus que la crise prolifère. Et les idées et la vision sont l’arme maîtresse de la communication de crise.

En crise, il faut réagir, mais si on veut ne pas subir, il faut réfléchir.

Toute crise se déploie désormais sous les yeux de l’opinion et elle en est l’arbitre. L’avenir du métier de communicant de crise, c’est d’aligner ses pratiques sur la société démocratique, qui a le souci de la transparence et la haine du mensonge.

Gérer une communication de crise face à une catastrophe

Pour faire face aux catastrophes, grandes et petites entreprises ont dû apprendre, souvent dans la douleur, à gérer la communication de crise. 

Comme le démontre une récente étude américaine, 70% des entreprises ayant vécu une situation d’urgence ou de crise auraient disparu dans les trois ans. Ainsi, qu’il y ait mort d’homme, arrêt brusque d’une production, panne d’informatique ou conflit social, les entreprises sont désormais autant jugées pour la responsabilité de leurs actes que pour leur capacité à gérer les accidents. C’est pourquoi la gestion des crises commence à ne plus être considérée comme un gadget mais bien comme une discipline incontournable.

Voici quelques mois, à Bâle, une grande compagnie d’assurances suisse organisait un séminaire sur ce sujet. Plus de 400 personnes s’y sont inscrites. Un succès d’autant plus compréhensible que le coût économique, social, institutionnel de l’impréparation est démesuré.

Qu’est-ce qu’une crise? Qu’est-ce qu’une communication de crise?

La crise c’est l’urgence plus la déstabilisation. Elle va combiner déferlement des difficultés, dérèglement dans le fonctionnement des organisations, divergences dans les choix fondamentaux. Elle ne pourra pas être résolue par de simples mesures techniques, définies par des spécialistes, imposées par l’autorité. On perçoit alors l’essence même de la crise: la perte des références personnelles et collectives.

A l’UBS, comme l’explique Cédric Dietchy, porte-parole pour la Suisse Romande, l’«état-major» de crise comprend des représentants des divers secteurs de la banque, de la direction, le chef de la logistique et le responsable de la communication. «Cette structure de crise, dont chaque membre à une fonction spécifique, est soumise régulièrement à des exercices en temps réel. Ces entraînements sont suivis de «debriefing» qui permettent d’ajuster nos interventions.»

Communication de crise : la règle du 60/3/1

Consultant en communication, Edgar Fasel a été directeur de la communication du groupe Sandoz. «En 1986, se souvient-il, lorsque les entrepôts de Schweizerhalle ont brûlé, laissant échapper un nuage polluant, personne ne s’est soucié de communiquer avec la population, ni avec les collaborateurs de l’entreprise. Les Bâlois ont ainsi dû attendre des semaines que la direction de Sandoz sorte de son mutisme. Un tel comportement serait aujourd’hui impensable.»

Sandoz, qui fait désormais partie du groupe Novartis, a tiré les leçons de sa mauvaise gestion de la crise et de son absence de communication de crise et à mis sur pied un «état-major» de crise. Chez Novartis, la règle en matière de communication de crise est celle du 60/3/1: 60 minutes pour faire une déclaration, 3 heures pour rendre opérationnelle la cellule de crise et 1 journée pour établir un plan de communication de crise. Pour Florian Silnicki, Expert en communication de crise et Fondateur de l’agence LaFrenchCom, “Les entreprises et leurs dirigeants doivent aujourd’hui être prêts à réagir sans délai à tous les risques qui peuvent se réaliser et dégénérer en crise abimant durablement leur réputation, leur image et leur valorisation“.

Un timing mis sur pied par le «Group Safety and Environment Protection» du groupe bâlois. En premier lieu, explique Florian Silnicki, la cellule de crise se réunit. Elle se répartit les tâches et met en place les procédures de travail. Ensuite, les personnes faisant partie de cet «état-major» tentent d’évaluer l’importance de la crise et anticipent les risques. Puis, on répertorie les personnes à informer (police, pompiers, spécialistes, presse, etc.). Enfin, divers scénarios d’action sont élaborés. Sur la base de ces réflexions, le plan de communication de crise est établi.

Communication de crise : Shell contre Greenpeace

«Les grandes entreprises ont compris qu’en matière de communication de crise, on ne peut se permettre d’improviser, constate Florian Silnicki. La cellule de crise devra veiller tout particulièrement à ce que le vide d’information soit comblé car celui qui ne maîtrise pas la communication de crise ne maîtrise pas la crise elle-même!»

La société Shell en sait quelque chose. En 1995, cette multinationale pétrolière est attaquée par l’organisation écologiste Greenpeace qui ne veut pas que la plate-forme désaffectée Brent Spar soit coulée. La principale raison invoquée à cette crise : une centaine de tonnes de produits toxiques, dont 30 radioactifs, se trouveraient ainsi répandus dans la mer.

Shell ne veut rien entendre et chasse les écologistes de la plate-forme. Ces derniers, qui ont filmé toute la scène, alertent l’opinion publique et lancent un appel au boycott, largement suivi puisque les ventes baissent de 50%. Finalement, Shell est contrainte à faire machine arrière et, dans la foulée, reconnaît que «tout acte industriel a un impact sur l’environnement».

La victoire de Greenpeace ne sera pourtant que de courte durée, car des experts prouveront que la carcasse ne contenait pas autant de produits nocifs. En guise de dernier acte, Greenpeace présentera des excuses à la multinationale.

Quand les médias deviennent acteurs de la communication de crise

On le constate, les médias ont un effet multiplicateur dans une crise. Florian Silnicki s’inquiète de cet effet pervers. «La question n’est plus de communiquer des informations aux journalistes, elle devient de construire un pilotage de la crise, sachant que la plus large partie du territoire de la gestion de crise est désormais largement construite par les médias.»

Cette dérive peut avoir des incidences pernicieuses, comme dans l’affaire du détournement de l’Airbus d’Air France en décembre 1994, où les journalistes annonçaient, sur la base de rumeurs, l’imminence de l’assaut. Ainsi, d’acteurs passifs, les médias peuvent devenir actifs et modifier le scénario de la crise. Par conséquent, il convient d’éviter les faux pas. Florian Silnicki a répertorié huit erreurs à éviter sous peine de fiasco médiatique assuré:

• · le silence, l’absence de communication;
• · la fermeture: «No comment»;
• · les démentis: «Il ne se passe rien»;
• · les déclarations rassurantes: «Nous ne savons rien, mais ce n’est pas grave»;
• · le manque total d’humilité: «Notre technologie est la plus sûre au monde»;
• · le dégagement sur d’autres responsables: «Ce n’est pas nous…»;
• · l’incapacité à fournir une information minimale;
• · la mise en cause de ceux qui informent.

Ces règles et conseils sont-ils également valables pour une PME? «Mais oui, s’exclame Florian Silnicki. Les PME sont elles aussi confrontées aux crises: accidents technologiques, problèmes de bilan, licenciements, mort subite du patron, changement de fournisseurs, etc. Tous ces événements vont obliger l’entreprise à communiquer avec son personnel, ses actionnaires, ses fournisseurs, les syndicats, les banques ou ses clients. Mais à la différence des grandes structures, les PME disposant de moins de ressources financières ne peuvent pas non plus se permettre de perdre la confiance du public.»

Pour les PME, un audit des risques à 10 000 euros pour préparer une communication de crise

C’est pourquoi Florian Silnicki préconise que les PME n’hésitent pas à commander un audit des risques. «Il faut, relève-t-il, évaluer le potentiel de destruction qu’un risque peut générer pour l’entreprise. Ensuite, il est impératif d’évaluer si les structures à l’interne pourront y faire face. Sur la base de ce constat, un organigramme de crise sera conçu et un exercice annuel organisé afin de tester la gestion de crise et la communication de crise anticipée..» estime Florian Silnicki.

Implant Files, Radiographie d’une crise

Le Monde déclenche une crise en révélant un scandale mondial sur les implants médicaux. Comment gérer cette crise sanitaire ? Comment communiquer efficacement face à ce scandale ?

Les chiffres révélés de l’Implants Files font trembler ! Ces dix dernières années, les dispositifs médicaux auraient causé aux Etats-Unis 82 000 morts et 1,7 million de blessés. En France, le nombre d’incidents aurait doublé en dix ans, avec plus de 18 000 en 2017, soit environ 158 000 incidents sur la même période. Face à une telle situation d’urgence, une réaction rapide permet d’éviter de perdre le contrôle auprès des médias traditionnels… et des réseaux sociaux.

Alors que Jean-Claude Ghislain, directeur pour les affaires scientifiques de l’Agence nationale de sécurité du médicament et des produits de santé (ANSM), convient de l’insuffisance des données disponibles, une émission de Cash Investigation (présentée par Elise Lucet) dédiée aux implants médicaux intitulée “Implants : tous cobayes ?” sera diffusée Mardi soir sur France2. Face à cette crise, le secret, le mensonge et la langue de bois ne fonctionnent plus. Il faut changer de méthode, jouer l’ouverture et l’humilité. Transparence et exemplarité sont devenues les maîtres mots incontournables de la communication et de la gestion de crise.

La santé a souvent face à de sérieuses crises. Le Monde, le Quotidien du Soir, vient en effet de publier un dossier dont les révélations mettent gravement en cause les dispositifs d’implants médicaux qu’on installe dans le corps de patients (stent, valve, prothèse mammaire, prothèse de hanche, etc.) évoquant une quadruple faillite d’acteurs pointés du doigt : des législateurs européens, des régulateurs, d’une partie du corps médical et du gouvernement français. Cette affaire intervient après les prothèses mammaires défectueuses PIP ou encore les prothèses de hanche. Ces crises sanitaires successives posent la question de la sécurité de ces dispositifs médicaux.

Comment l’industrie sanitaire et médicale peut-elle gérer cette crise de l’Implant Files ? Comment communiquer efficacement sur la sécurité des implants médicaux mis en cause ?

Lors des premières déclarations, trois choses s’imposent à cette industrie des implants médicaux : dire ce qui s’est passé, évoquer les victimes et annoncer les premières mesures prises.

La liste d’actions à mener est importante. L’industrie de la santé accusée dans ce scandale va d’abord devoir montrer qu’elle se soucie des victimes. En communication de crise, l’environnement de la communication et les a priori de l’opinion sont essentiels à prendre en compte. Dans cette crise, il faut prendre en compte une donnée majeure : le niveau de confiance des Français dans les dispositifs médicaux se dégrade pour quasiment toutes les catégories de traitements. C’est ce qu’ont montré les résultats de l’Observatoire social du médicament, un sondage d’Ipsos et du Leem réalisé auprès de 1000 personnes en juin, et publié lundi 24 octobre.

“Il faut parler de l’humain alors qu’une série d’alertes médicales ou de crises médiatiques sont nées autour de différents médicaments (Levothyrox, Protelos, Motilium, Pradaxa, pilules de 3e et 4e générations… ) qui ont fini par instiller un doute qui n’est ni encore un soupçon ni une peur dans l’esprit des français. Il n’y a jamais eu autant d’informations circulant sur le sujet, mais elles sont souvent à charge, ou résultent d’une communication de gestion de crise. L’industrie des implants médicaux doit ici prendre en compte cet état de l’opinion pour affiner sa stratégie de communication de crise et limiter l’impact de la crise.” affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

Assailli par les médias, les fabricants d’implants médicaux doivent réagir immédiatement. Que les faits soient avérés ou pas, l’image de cette industrie est ici violemment écornée.

Au-delà de l’émotion légitime, il s’agit d’abord de garder la tête froide.

“Il faut surtout rester calme et dans le registre de la raison” explique Florian Silnicki.

En déclenchant une communication de crise, l’industrie des implants médicaux doit au moins rassurer les parties prenantes suivantes : les médias, le grand public, les autorités médicales de régulation, les salariés, les fournisseurs, les actionnaires et les analystes financiers.

C’est la publication de l’enquête par Le Monde qui provoque ici le déclenchement de la crise. Les entreprises qui ont vendu ces implants médicaux doivent comprendre l’émotion collective qui va naitre chez les porteurs de ces implants qui vont à la fois être inquiets et en colère. Il faut les rassurer, montrer qu’il y a un pilote dans l’avion. Il faut gérer cette crise avec une grande empathie. C’est l’une des clés de la sortie de crise. La compassion est souvent l’un des paramètres les moins bien maîtrisés par les chefs d’entreprise. Elle est pourtant fondamentale dans la gestion de crise. Les patrons des entreprises concernées d’implants médicaux doivent faire face aux caméras, pour bien montrer qu’ils sont sur le pont avec leurs équipes pour comprendre ce qu’il s’est passé. Ils doivent à la fois donné les informations dont ils disposent et faire part de leur émotion non feinte.

Quelle stratégies de communication de crise pour rassurer l’opinion ?

L’industrie médicale doit par exemple dire aux patients qu’à chaque fois qu’elle entend parler d’un incident avec un implant médical, elle l’étudie en vertu du principe de précaution. Elle doit dire à l’opinion qu’elle a tout mis en oeuvre pour éviter la défaillance des implants médicaux et qu’elle est mobilisée pour tirer toutes les leçons de ces révélations.

Quels moyens de gestion de crise pour informer les porteurs d’implants médicaux ?

Un Numéro vert doit être mis en place, des encarts publicitaires d’informations doivent être poubliés, des sites Internet dédiées doivent être immédiatement publiées, … cette crise appelle une réponse en termes d’informations.

“Quand une entreprise est impliquée dans une crise comme c’est le cas ici des entreprises d’implants médicaux, explique Florian Silnicki, les gens ne lui font plus confiance pour dire la vérité. Ils exigent des informations de sa part mais sans la croire. Si vous ne montrez pas tout, vous serez alors suspectés de vouloir cacher quelque chose.”

L’industrie des implants médicaux doit réunir les informations de base, afin de combattre les fausses informations, les fake news, les rumeurs, les spéculations.

Les acteurs produisant les implants médicaux doivent immédiatement expliquer ce qu’ils ont déjà fait et, surtout, ne jamais mentir : en période de crise, l’image de marque, déjà mise à mal, est délicate à gérer. D’où la nécessité de ne pas, en plus, prêter le flan aux critiques.

Avant que toute la lumière ne soit faite, les présidents des groupes produisant les implants médicaux visés par ces accusations, doivent inviter la presse et leur ouvrir les portes de leurs usines par exemple.

Une bonne gestion de crise et une communication de crise efficace permettent de mettre en scène une transparence, de montrer aux journalistes qu’ils ont le droit de tout voir, de parler à tout le monde.

En dans une telle situation de crise, n’importe quel salarié de l’industrie sortant du site de production des implants médicaux concernés peut devenir un porte-parole sauvage. Interrogé par les journalistes, ses réponses ou son refus de répondre auront une influence importante sur l’image de l’entreprise. Le public fera spontanément plus confiance à son discours qu’à celui d’un porte-parole. Mieux vaut donc lui donner les moyens d’être un ambassadeur potentiel en diffusant des éléments de langage à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

Face à ce scandale sanitaire, les laboratoires d’implants médicaux ne doivent surtout pas adopter un discours de déni, voire de complot, à contre-pied des fondamentaux de la communication de crise. Ce parti pris ne leur laisserait qu’une faible marge de manoeuvre pour protéger leur image, leur réputation et leur valorisation.

La tempête médiatique est amorcé. La crise médiatique et digitale qui va accompagner les révélations sur les dangers supposés de ces implants médicaux est née avec la publication de l’enquête du monde.

La communication de crise déployée par l’industrie des implants médicaux doit prendre en compte le fait que cette affaire va rapidement devenir un scandale tant le rôle des experts, des médecins, des agences sanitaires et des hommes politiques est ici source d’interrogations.

Les dirigeants des entreprises d’implants médicaux doivent immédiatement intégrer la dimension humaine du dossier, l’une des deux règles à respecter en gestion de crise – avec la nécessité d’agir pour rassurer le public porteurs ou non d’implants médicaux.

Dans cette gestion de crise, les industriels d’implants médicaux risquent de manquer de visibilité et de lisibilité par leur jargon technique et scientifique. Ils ne seront repris dans les médias par les journalistes que s’ils parlent simplement et qu’ils sont compris par le plus grand nombre.

Les groupes qui conçoivent et fabriquent ces implants médicaux doivent par exemple montrer leur mobilisation à l’opinion publique et monter une commission de scientifiques, aussi bien internes qu’externes, afin de réexaminer toutes les études sur les effets de ces implants médicaux. Ils peuvent aussi suggérer à leurs salariés de se mobiliser pour défendre leurs emplois et leur entreprise.

Quelle attitude adopter face à cette crise des implants médicaux ?

La plupart des conseils en communication de crise ont aujourd’hui une position assez commune: faire profil bas, aller dans le sens de l’opinion et, éventuellement, accepter à très courte échéance de reconnaître les faits si des erreurs ont été commises, et indemniser si nécessaire. En tout cas, éviter à tout prix les campagnes de persiflage généralisé, notamment depuis qu’Internet et Facebook facilitent grandement la circulation de l’information.

Il n’y aurait rien de pire qu’une industrie des implants médicaux qui reste campée dans sa position sans reconnaître ses torts ou fautes. La conséquence? Leur attitude desservirait immédiatement et durablement les intérêts de leur propre entreprise.

Confiance : la crise sanitaire de trop ? Crises sanitaires : quelle communication de crise pour éviter de faire paniquer ?

Grippe H1N1, scandale du Mediator, prothèses PIP… Ces dernières années ont été marquées par de nombreuses crises sanitaires. Comment en parler de façon transparente sans créer de panique collective ? Eléments de réponses avec des spécialistes de la communication de crise.

Des tabloïds britanniques en train de chercher la famille de la donneuse nordiste qui avait permis la greffe du visage réalisée à Amiens (et proposant de l’argent pour obtenir des indices), des dizaines de journalistes du monde entier persuadés que le gendarme Nivel était mort et que sa mort était cachée à l’opinion publique pour éviter que la Coupe du monde de 1998 ne soit arrêtée, l’affaire de deux aides-soignants du CHRU qui avaient gravement dérapé en se prenant en photo dans des positions dégradantes avec des patients dans le coma… : autant d’affaires qui ont concerné le CHRU de Lille et que Didier Delmotte, son directeur général de 1997 à 2010, a eu à traiter avec son service de la communication.

La règle n°1 en situation de crise, c’est la transparence. Mais pour pouvoir communiquer des éléments de santé publique, encore faut-il disposer des résultats des analyses. « Notre plus grande difficulté lors d’une crise sanitaire, c’est l’incertitude », explique Patrick Brasseur, chef de la mission de l’information et de la communication à la Direction générale de la santé du ministère des Affaires sociales et de la Santé.

Et ce décalage entre le temps médical, forcément un peu long pour trouver les causes et mesurer l’ampleur des risques, et le temps des médias, pressés de donner des informations à leur public, crée une situation de tensions.

Le risque alors est qu’une certaine cacophonie ne se crée et vienne encore davantage compliquer le message des autorités sanitaires.

Réputation sur internet : les nettoyeurs du web se multiplient au service de votre eréputation.

La panique des internautes devant leur perte de contrôle sur les informations les concernant constitue un terreau fertile pour des start-up offrant aux particuliers et aux entreprises le pouvoir de nettoyer les traces indésirables sur la toile. Reputation Defender, AlterBuzz, Naymz… Ces sociétés américaines ont donné des idées de ce côté de l’Atlantique.

“Nous ne vendons pas de logiciels, nous faisons du sur-mesure pour nos clients exigeants car ils sont très exposés.” affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom.

LaFrenchCom traite à la fois l’e-reputation de personnalités publiques de premier plan et de particuliers confrontés à «des problématiques moins complexes». «Il s’agit surtout de faire disparaître des contenus dégradants: attaques, vengeance, insultes, photos volées ou vidéos détournées qui abiment l’eréputation de nos clients .»

Et, contrairement aux idées reçues, les photos de beuverie ne sont pas le motif principal des clients de LaFrenchCom : «Soit la photo a été postée par la personne qui a donc la main dessus, soit elle connaît celui qui l’a mise en ligne et peut s’arranger avec lui. Généralement, on fait appel à nous quand ces contenus surgissent sur la première page de Google.»

LaFrenchCom revendique «privilégier l’absence de conflit et de frais de justice» en contactant les webmasters voire les auteurs de commentaires désobligeants-«mais si le bloggeur semble haineux et obsessionnel, ce serait pire de le contacter donc nous appliquons une solution technique».

Les nettoyeurs peuvent aujourd’hui faire de miracles. «Nos juristes arrivent à faire supprimer des contenus dans le monde entier y compris quand ces contenus sont hébergés dans des pays lointains»

Il s’agit aussi parfois de «créer du contenu pour faire reculer ces liens dans les pages de résultats car le plus dévastateur est lorsqu’ils figurent en premier.»

Les nettoyeurs proposent également un système de veille qui prévient le client dès qu’il est cité sur le web.

Bien communiquer en crise c’est d’abord gérer l’émotion.

Les spécialistes de la communication de crise voient dans l’exemple historique de l’attitude de TotalFina le signe de l’incapacité des grands groupes à entendre les attentes de la société.

Cet « autisme » ne peut qu’ouvrir la voie à une intervention croissante des pouvoirs publics.

Tire-t-on jamais les leçons du passé ? Des années après la première crise de grande ampleur en France, celle de Perrier intervenue le 14 février 1990, le savoir-faire en matière de communication de crise et de gestion de crise a-t-il progressé ? 

« La direction de TotalFina n’a à l’époque pas fait mieux que celle de Coca-Cola lors de la contamination de ses canettes en juin, estime Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom. Aucun des deux patrons n’a su prendre la mesure de la crise qui le touchait ni en gérer l’aspect émotionnel. »

Ces critiques visent le PDG de TotalFina: « A l’époque, il a commis trois erreurs majeures, estime Florian Silnicki. Il a tardé à réagir, alors que dans ce type d’affaire le temps est la variable essentielle. Il s’est placé d’emblée sur le terrain juridique en réfutant toute responsabilité, et n’a pas su exprimer d’emblée sa sympathie vis-à-vis des victimes de la pollution. Enfin, il n’a pas rebondi en dessinant des perspectives d’après-crise, avec des propositions pour que ce type de catastrophe ne se renouvelle pas. »

Au regard de ces lacunes de communication de crise, la gestion de crise de « l’après-tempête » par EDF paraît plus judicieuse, l’entreprise publique ayant fait le choix d’une information immédiate, pragmatique et transparente.

Certes, son statut de victime est plus facile à assumer que la position d’accusé dans laquelle TotalFina a immédiatement été placée. Il n’empêche que les lacunes du pétrolier inquiètent les spécialistes du management de crise, alors que les techniques qui y préparent sont bien cernées (identification des risques, audit des procédures, exercices de simulation, rédaction de « manuels de crise »). « On n’est pas surpris que Coca-Cola, une société très secrète et fermée sur elle-même, ne sache pas gérer ce type d’accident. On le comprend moins d’un grand pétrolier familier de maîtrise des risques », estime un publicitaire.

On constate certes un intérêt croissant des entreprises françaises face à la gestion de crise: “Nous rattrapons notre retard vis-à-vis du monde anglo-saxon, affirme Florian Silnicki. De plus en plus de sociétés de moyenne voire de petite taille nous demandent de les aider à mettre en oeuvre des plans de gestion de crises, en particulier dans l’agroalimentaire où les alertes fragilisent les marques.”

Phénomène nouveau, beaucoup de groupes investissent aussi pour se préparer aux crises sociales, dont elles anticipent le déclenchement lorsqu’elles vont annoncer des plans de restructuration. L’industrie a cependant du retard dans ce type de prise de conscience. Ayant développé des procédures sophistiquées de surveillance des risques techniques, les grands de la chimie, de la métallurgie ou du nucléaire n’arrivent pas à dépasser cette approche technicienne. « C’est un univers d’ingénieurs dont le langage souvent jargonnesque est en décalage avec la part d’irrationnel qui est le propre de ces crises », observe Florian Silnicki.

Certains regrettent que les grands groupes demeurent « autistes » et n’aient qu’une très faible conscience des problématiques d’image et des attentes de la société. Si quelques-uns anticipent les mouvements d’opinion susceptibles de leur faire du tort, comme Nike qui fait le ménage parmi ses sous-traitants ayant recours au travail des enfants, ou Procter & Gamble qui bannit les tests de produits sur les animaux, ils demeurent rares.

“Cette prise en compte est indispensable, insiste Florian Silnicki. A défaut, les entreprises ouvrent la voie à une intervention croissante de la puissance publique, qui finira par réglementer pour éliminer les abus. Ce serait le pire des scénarios.”