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Communication de crise : qu’avez-vous besoin de savoir ?

« Vous nous avez guidés quand nous nous sentions complètement perdus. Cela n’a pas de prix. »

~ Le patron d’une fondation qui n’avait jamais été victime d’une crise auparavant

Tout. Nous devons tout savoir. Les bonnes choses, les mauvaises choses et les choses franchement horribles. Si nous connaissons les faits, nous serons plus à même de présenter une version vraisemblable. Aussi douloureux que cela puisse être, les clients doivent partager leurs secrets les plus honteux.

Avec leurs avocats comme avec nous. Ce n’est pas de la curiosité morbide. Si nous n’avons pas connaissance de tous les faits importants, nous ne pourrons pas créer un système de défense efficace et la réputation de tous – celle du client, celle de l’avocat et la nôtre – en pâtira.

C’est pour cette raison que les consultants en communication de crise sont sollicités dans le cadre des relations avocat/client et bénéficient donc de la protection assortie aux procédures juridiques de litige.

Évidemment, les clients sont terrifiés à l’idée que leurs agissements parviennent aux oreilles du public. Ils espèrent de tout cœur que cela ne se produira pas. C’est aussi notre objectif. Malheureusement, c’est peu réaliste. La meilleure manière pour les clients de se protéger est de respecter la sagesse de la maxime « espérer le meilleur, préparer le pire ».

Presque tout le monde refuse de divulguer certaines informations, au début. C’est parfois involontaire. Les gens veulent croire ce qu’ils disent parce que cela correspond à leur vision de la réalité. Cela n’y change rien, mais cela rend leur comportement un peu plus excusable.

D’autres mentent sciemment. Certains d’entre eux espèrent qu’en cachant la vérité, ils pourront faire comme si elle n’existait pas.

D’autres pensent que s’ils ne vous disent pas tout, ils vous facilitent le travail (« Si vous connaissiez la vérité, vous ne pourriez pas me défendre sans que votre visage trahisse vos sentiments »).

Rien ne vous discréditera plus auprès du public et des médias que d’être surpris en flagrant délit de mensonge. Cela vous ôtera toute crédibilité. Et sans crédibilité, vous avez perdu la bataille, voire la guerre.

Cela n’aide pas de tenter de présenter votre mensonge comme une demi-vérité, une petite blague ou une approximation sans importance. Ce ne sont que des moyens de vous dédouaner ou de vous justifier après-coup. Cela vous rend encore plus difficile à défendre.

Voici quelques exemples de ces différents types de comportements :

Le premier est assez amusant. Le directeur général d’une société cotée en bourse a reconnu qu’il avait mal géré les médias. Il nous a fait part de tout sans hésitation, puis a passé des heures à tout nous réexpliquer, au cas où il aurait oublié quelque chose. Il y avait beaucoup trop d’informations. Mais mieux vaut trop que pas assez.

Il y a aussi l’exemple de ces cadres d’une association caritative qui nous ont dit tout ce que nous voulions savoir, mais seulement après que nous leur avons posé les bonnes questions. Ils n’essayaient pas de soustraire certaines informations. Ils pensaient juste que si nous ne leur avions pas demandé, ce n’était pas important. Il faut nous aider à vous aider. Nous ne pouvons pas deviner ce que vous ne dites pas.

L’exemple le plus déconcertant est probablement celui d’une société réalisant des logiciels CRM qui allait être la cible d’un article négatif dans un magazine national. Ils nous ont assuré qu’ils nous avaient tout dit. Alors que nous participions à une réunion avec les cadres dirigeants, un assistant nous a informés de la dernière demande formulée par un journaliste. L’avocat s’est exclamé : « il est au courant de ça aussi ? » Le problème, c’est que nous, nous n’étions pas au courant, donc nous ne nous étions pas préparés à défendre le client sur le sujet.

Conseil :s’il nous suffit d’une simple recherche sur Google pour trouver des informations peu flatteuses vous concernant, les médias et vos adversaires les trouveront aussi. Il y a quelque chose de pas clair ou de suspect ? Un détective privé ou un enquêteur a probablement déjà été missionné pour faire une enquête et a constitué un gros dossier sur vous.

 

Les bonnes questions

Vous êtes claquemuré avec les membres de la direction. Ils présentent le problème. Leur monde est en train de s’écrouler sous leurs yeux. La tension est palpable. « Alors, qu’est-ce qu’on fait ? » demandent-ils avec anxiété.

Ils s’attendent à ce que vous ayez les réponses, tout de suite. C’est pour cela qu’ils ont fait appel à vous.

Mais avant de leur répondre, vous devez poser les bonnes questions, et tout de suite, car les hésitations ne sont pas possibles dans un tel contexte. Vous devez obtenir toutes les informations, y compris celles qu’ils ne pensaient pas importantes ou celles qu’ils ne veulent pas révéler.

Vous ne pouvez les aider que si vous connaissez tous les détails pertinents. C’est ce qui vous permettra de bien les défendre. Vous vous concentrez sur la réalité, aussi peu réjouissante soit-elle, et vous identifiez la meilleure stratégie.

Bienvenue dans la vie d’un consultant en communication de crise. Par certains côtés, c’est très similaire à celle d’un avocat, un thérapeute ou un comptable.

L’empressement des clients à partager tous les détails va d’un extrême à l’autre.

Certains vous disent tout, et plus. Ils vous inondent d’informations pas toujours utiles. Ils parlent pendant des heures sur des sujets plus ou moins liés. Ils vous donnent accès à tous les dossiers, même les plus sensibles. C’est bien, car il vaut toujours mieux avoir trop d’informations.

D’autres gardent les informations pour eux et ne les partagent qu’au compte-goutte. Ils pensent que si vous en saviez trop, vous refuseriez de présenter les choses de la manière qu’ils souhaitent. Ce sont les clients les plus difficiles, et les plus dangereux.

Pourquoi y a-t-il des comportements si différents ? Parfois, c’est tout simplement dû à un profil psychologique : les extravertis en disent plus que les personnes introverties. Mais cela peut aussi être que ceux qui en disent le plus sont persuadés de leur innocence et veulent qu’on les comprenne. Alors que ceux qui ne veulent pas en dire trop pensent qu’ils ont mal agi et veulent se sortir du pétrin.

Mais, quelle que soit la raison, la leçon à retenir est la même : tout ce dont nous n’avons pas connaissance pourra se retourner contre vous.

 

Hors contexte

Parfois, le contexte se perd avec le temps. Dans un épisode de la série Star Trek, un humain cryogénisé au 20e siècle est découvert 400 ans plus tard dans l’espace. Son dossier indique qu’elle était “femme au foyer”, un terme tombé en désuétude. « Elle devait s’occuper d’entretenir le feu dans la cheminée », pensent les membres de l’équipage de l’Enterprise.

Parfois, c’est lié à un manque de familiarité avec le sujet. Un texte sur le relativisme social imagine comment des visiteurs d’une autre planète pourraient interpréter le comportement des automobilistes terriens arrêtés à un feu rouge. « Ils aiment le rouge puisqu’ils s’arrêtent pour regarder cette couleur avec beaucoup d’attention. Mais ils ont peur du vert, car ils s’enfuient dès que cette couleur apparait ».

Le contexte explique tout. Il joue un rôle crucial dans notre vie. En l’absence de contexte, il est difficile de comprendre ce qui nous entoure. Il définit la manière dont vous percevez le monde, et comment les autres vous perçoivent. Surtout si vous êtes un personnage public.

Pensez à cette remarque souvent entendue : « ce n’est pas ça que je voulais dire, mes propos ont été repris hors contexte ».

Comme l’extrait d’un discours qui dit quelque chose de bien différent du texte dans son intégralité. Ou comme une photo recadrée ou altérée pour suggérer quelque chose de bien différent. Ou comme les informations de deuxième (ou troisième, ou quatrième, etc.) main. Le “téléphone arabe” est une plaie pour cela, car tout est rapporté hors de son contexte.

Les médias font souvent confiance au bouche-à-oreille. Ils veulent générer des nouvelles et des polémiques (même si elles sont fabriquées de toutes pièces).

Dans un conflit, méfiez-vous de l’autre bord. Plus il pourra vous faire passer pour sordide, corrompu ou déséquilibré, mieux ce sera pour eux. Les demi-vérités et insinuations sont leurs armes favorites. Le moindre soupçon suffit pour salir une réputation.

Que pouvez-vous faire ?

Votre meilleure parade est de réfléchir avant d’agir. Vos propos pourraient-ils être mal interprétés ? Comment ?

Mais les problèmes surviennent quand même. Les ignorer n’est pas une solution. Cela ne les fera pas disparaitre. Même si les accusations ont été portées il y a longtemps ou qu’elles sont d’origine douteuse, il suffit d’une simple recherche sur Google pour les retrouver. Vous devez vous assurer que votre version apparait à côté de la version de vos adversaires. Sinon, l’autre camp gagnera cette bataille de la perception.

 

État transitoire

Cette lamentable crise qui vous accable va finir par passer. Mais il vous faut tenir jusque-là.

Et il se peut que vous deviez attendre longtemps avant que “ça” passe. Pendant ce temps-là, votre réputation sera réduite à néant.

Les gens qui ont des problèmes peuvent être classés en trois catégories :

  • ceux qui se rendent compte que quelque chose de grave risque de se passer et qui s’y préparent bien en amont. Ils considèrent que c’est une petite dépense pour un gros retour sur investissement. Ces gens-là sont très rares.
  • ceux qui attendent que les problèmes leur tombent dessus pour chercher de l’aide. C’est la catégorie de gens la plus répandue.
  • ceux qui pensent que rien de grave ne peut leur arriver, qui ne voient aucune raison de se préparer au pire et qui, même s’ils sont frappés par une crise, sont persuadés que ce sera vite terminé et oublié. Ils sont dans le déni et se demandent bien pourquoi le sort s’acharne sur eux.

C’est la première catégorie qui a le plus de choix entre différentes approches. Idéalement, il faut 1/ identifier ce que vous avez besoin de savoir avant que l’affaire éclate et 2/ tuer dans l’œuf toute controverse avant que les choses ne s’ébruitent, plutôt qu’attendre qu’elle ne devienne un énorme problème sur les plans juridique, financier et de relations publiques.

La seconde catégorie de gens dispose d’un choix plus limité. Ils sont sur la défensive, ce qui n’est pas un bon point de départ. Est-il encore possible de renverser la situation et reprendre le contrôle ? Oui, mais c’est un combat difficile et la victoire n’est pas assurée.

Le troisième groupe n’a pas le choix et n’a aucune chance. C’est comme vouloir faire entendre raison à une mule. Vous pouvez leur expliquer ce qu’il faut faire, ils ne vous écouteront pas.

La leçon à retenir : sachez tirer profit de chaque répit obtenu. Sinon, vous passerez à côté d’une opportunité d’améliorer les choses, ou vous les empirerez de vous-même.

Une vieille légende raconte qu’un roi avait demandé à ses conseillers de le rendre heureux quand il était triste. Ils lui avaient donc forgé un anneau sur lequel était écrit “cela va passer” pour le rassurer sur le fait que les mauvais moments passaient toujours. Mais c’est devenu une malédiction : les bons moments aussi passaient toujours.

 

Commencez par écouter

Si les problèmes n’existaient pas, il n’y aurait pas besoin d’avocats, de psychiatres et d’autres professions pour les résoudre.

Il n’y aurait donc pas non plus de consultants en communication de crise. Ceux-ci éliminent les problèmes, mais ils tiennent aussi la main de leurs clients, à qui ils servent de confesseur et de conseiller. Cependant, contrairement aux guides spirituels et religieux, qui veulent ramener leurs ouailles sur le droit chemin, les consultants en communication de crise se préoccupent uniquement de comprendre la situation, analyser les options possibles et trouver l’approche qui permettra de mettre un terme au problème.

Leur principale tactique est de rassurer, pas forcément sur le fait que le client a raison, mais au moins que le problème peut être résolu.

Comment y parvenir ?

Commencez par écouter. Pas seulement ce que dit le client – ce n’est que la partie immergée de l’iceberg. Mais aussi et surtout ce qu’il ne dit pas. C’est grâce à ces indices que vous commencerez à comprendre la situation dans son ensemble.

Vous devrez alors orienter la conversation sur les non-dits. À quel point y a-t-il une animosité entre vous et… ? Vous avez l’impression qu’on vous a trompé ? Dites-m’en plus. Est-ce que tout avait bien commencé, pour ensuite se détériorer très vite ? Pourquoi ?

Plus vous poserez de questions et plus vous en apprendrez.

Le client peut très bien ne pas faire volontairement de la rétention d’informations. Il peut ne pas se rendre compte de l’importance de certains détails. Il peut ne pas avoir du tout pris la mesure de la situation. Il ne voit pas les choses comme vous les voyez, avec un œil neuf, sans que les émotions ou les préjugés viennent influencer votre vision des choses.

La communication de crise sont plus un art qu’une science exacte. On apprend sur le tas, en observant et écoutant jusqu’à ce qu’on sache d’instinct qu’on a toutes les informations en main et qu’on sait ce qu’il faut faire.

 

Savoir quand faire un grand ménage

Réagir vite, c’est bien. Mais assurez-vous que c’est la bonne réaction.

Au premier abord, il pouvait sembler que l’Université du Missouri et celle de Penn State suivaient la même approche.

Mais rien n’était moins vrai.

À Penn State, c’était un scandale sexuel. Le conseil d’administration a renvoyé tout le monde, de l’entraineur de football américain au président de l’université. La raison ? S’ils étaient au courant, alors ils étaient coupables. S’ils n’étaient pas au courant, ils auraient dû l’être.

À l’Université du Missouri, les choses étaient plus compliquées. Le problème était la réponse timide, pour ne pas dire inexistante, donnée aux actes racistes commis sur le campus. En coulisse, il y avait aussi les antagonismes entre les professeurs, les étudiants et les politiciens concernant de nombreux points, des liens avec l’organisme de planning familial aux réductions des financements accordés à certaines disciplines importantes.

Donc quand la polémique a éclaté, le président de l’université et le doyen avaient peu d’alliés. Ils ont tous deux été remerciés.

Réagir vite est une très bonne chose. Plus vite vous ferez le ménage parmi vos troupes, moins votre réputation sera ternie.

Mais cela ne veut pas dire que vous deviez vous servir d’une personne comme d’un bouc émissaire pour pouvoir mettre fin à vos problèmes. Et surtout, ne vous servez pas d’une crise pour arriver à vos fins sur un tout autre tableau. Cela fonctionne rarement.

N’essayez jamais non plus de protéger ou de donner l’impression que vous protégez ceux qui sont en faute. Cela vous donnerait l’air complice.

Quelques leçons à en tirer :

  • Les tentatives pour cacher la faute sont pires que la faute elle-même.
  • Si un problème est sur le point d’être dévoilé, prenez les devants. Empêchez-le de faire les gros titres, transformez-le en anecdote insignifiante.

Ces règles sont trop souvent ignorées par les personnes impliquées. Dans le feu de l’action, elles ne réfléchissent pas aussi bien qu’elles le devraient. Elles veulent avant tout protéger leur peau et leur carrière.

Mais pour limiter les dégâts, il vaut mieux affronter honnêtement la réalité. Le mieux est de concentrer l’attention des médias et du public au-delà de cela, et de tourner la conversation vers l’avenir. Insistez sur ce que vous faites maintenant et les changements qui en résulteront.