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C’est devenu en quelques jours « l’affaire de la Vel Satis folle ». Le 3 octobre, les gendarmes du peloton autoroutier de Vierzon reçoivent l’appel téléphonique d’un automobiliste en détresse sur l’autoroute A 71. Hicham Draa leur explique que le régulateur de vitesse de sa Vel Satis est bloqué. Le véhicule, explique-t-il en substance, fonce à 190 km/h sans qu’il puisse ni ralentir ni freiner. Après une heure de course folle, la berline aurait fini par s’immobiliser de façon inexpliquée sur une aire d’autoroute à 20 kilomètres du péage de Clermont-Ferrand. L’information diffusée par l’Agence France-Presse le lendemain est reprise dans la presse régionale, puis à la télévision et dans les quotidiens nationaux et étrangers, même en Australie. Pour Renault, c’est le début de la crise. 

Assailli par les médias, le constructeur doit réagir. Que les faits soient avérés ou pas, son image est écornée alors que le Mondial de l’automobile bat son plein à Paris. Renault, qui n’a pas souhaité répondre à nos questions sur le sujet, met aussitôt en oeuvre une stratégie de gestion et de communication probablement préparée bien avant l’incident. Car, aujourd’hui, les crises font partie de la vie des entreprises et nombre d’entre elles ont déjà imaginé des parades. S’il n’existe pas de recette toute faite, chaque crise étant différente, cinq grandes lignes se dégagent. 

Pour les communicants, il n’y a aucun doute : la crise se gagne avant même son déclenchement. Si une entreprise s’y est préparée, elle aura alors toutes les chances de la surmonter. « C’est l’impréparation qui tue les entreprises », confirme ainsi l’ancien journaliste Christophe Reille, aujourd’hui dirigeant du cabinet Redcode. De fait, les entreprises ont appris à s’organiser en amont. Quelle que soit leur activité, elles peuvent imaginer et prévoir le type de crises susceptibles de survenir. « Nous élaborons des scénarios, explique Cyrille Arcamone, directeur général du cabinet Burson-Marsteller Paris. Par exemple, on sait que si vous travaillez dans l’agroalimentaire, vous risquez des contaminations de vos produits. Si vous êtes dans les cosmétiques, il y a des chances qu’on vous attaque sur la question des tests pratiqués sur les animaux. » 

Dans le cas de Renault, et selon un document écrit par un ancien directeur de la communication du groupe, Hervé Renaudin, le risque le mieux Y 

identifié est celui lié à la technologie. « Les crises liées aux problèmes de défaillance des éléments de sécurité (freinage, airbags, etc.) sont potentiellement plus nombreuses au fil des années », analysait-il dans la lettre d’information Communication-crise.com de février-mars 2004. L’épisode du régulateur de vitesse semble lui avoir donné raison. De la même façon, pour Air France, l’hypothèse de la catastrophe aérienne est la plus redoutée. Lors de l’accident de Concorde en juillet 2000, la compagnie a pu très vite mettre en place des structures de prise en charge. 

Les exemples ne manquent pas. « Lorsque nous nous sommes occupés du lancement de l’euro pour la Banque centrale européenne, se rappelle Seth Goldschlager, directeur associé de Publicis consultants, nous avions identifié 33 scénarios de crise, de la découverte de millions de faux billets à la possibilité d’un empoisonnement dû à l’encre. » Tout s’est finalement bien passé. Une fois les scénarios identifiés, il reste à mettre en place une cellule de crise, opérationnelle à la première alerte. « Il s’agit d’une structure que l’entreprise peut actionner à tout moment et qui réunit le management, les responsables des secteurs concernés, des juristes et des communicants », explique Thierry Libaert, professeur à Sciences po Paris et à l’Université de Louvain (Belgique), auteur de La Communication de crise (Dunod). Cette cellule doit comporter un nombre réduit d’intervenants pour limiter les risques de cacophonie mais tous doivent être compétents. Il s’agit donc, une fois qu’ils sont désignés, de les faire travailler sur des exercices de simulation afin de les préparer le mieux possible à des situations extrêmes. 

Lorsque survient la crise, c’est toute l’entreprise qui est bouleversée. Désorganisation de la production, pression médiatique, voire disparition du management… Elle affronte une période particulièrement difficile. Au-delà de l’émotion légitime, il s’agit d’abord de garder la tête froide. « Il faut surtout rester calme et dans le registre de la raison », explique Jeanne Bordeau, directrice de l’agence Talents et Compagnie qui a géré la communication de Buffalo Grill au plus fort de la crise de l’an dernier. 

Garder la tête froide présente surtout l’avantage de savoir ce qui se passe vraiment dans l’entreprise. Il ne sert à rien de communiquer si les informations sont fausses ou incomplètes. Ce n’est pas qu’une question de crédibilité. « Il s’agit aussi de montrer qu’il y a quelqu’un qui pilote l’avion », explique Seth Goldschlager. 

Reste à savoir à qui s’adresser : médias, grand public, autorités, salariés, fournisseurs, actionnaires, analystes financiers. Dans l’affaire Vel Satis, Louis Schweitzer, PDG de Renault, a choisi de s’adresser au grand public. Il déclarait sur LCI, dès le lendemain du déclenchement de la crise : « Chaque fois qu’on entend parler d’un incident, on l’étudie en vertu du principe de précaution. » Une phrase magique à destination du grand public, c’est-à-dire des conducteurs et des passagers des véhicules de la marque. 

Pour Buffalo Grill, en décembre 2002, les choses ont été plus compliquées. Ignorant l’éventualité d’une crise, l’entreprise s’est retrouvée déstabilisée lorsque François Picart et une partie des cadres dirigeants ont été mis en examen et même, pour certains, placés en détention provisoire pour homicide involontaire et mise en danger de la vie d’autrui. Il était alors reproché à Buffalo Grill d’avoir vendu de la viande de boeuf britannique dont l’importation était interdite. Ce n’est qu’à partir de ce moment-là qu’une stratégie de communication digne de ce nom a été mise en place dans l’urgence par l’agence Talents et Compagnie. Mais les dégâts étaient déjà importants : le cours de l’action s’est effondré de 90 %, entraînant la suspension de la cotation, tandis que la fréquentation des restaurants chutait de 40 %. La société mettra de longs mois à s’en remettre malgré une campagne de publicité de 8 millions d’euros. Numéro vert, encarts publicitaires, sites Internet, webcam… Buffalo Grill aurait dû mettre en place une cellule de veille au début de la crise de la vache folle en 1996. 

La compassion est certainement l’un des paramètres les moins bien maîtrisés par les chefs d’entreprise. Elle est pourtant fondamentale. « L’entreprise a gagné sa place dans la vie publique, explique Cyrille Arcamone, de Burson-Marsteller. La contrepartie, c’est qu’elle est aujourd’hui observée. Qu’elle ait une responsabilité technique ou pas importe peu. Elle doit répondre et prendre en considération la crise pour ce qu’elle est. » Les dirigeants doivent doit faire la preuve de leur compassion à l’égard des victimes. D’abord en se rendant sur les lieux de l’accident par exemple. Mais aussi dans son langage. Quand, en août 2001, un petit garçon de sept ans s’est noyé dans une piscine du Club Med en Grèce, Philippe Bourguignon a aussitôt reconnu « la douleur de la famille devant laquelle nous nous inclinons ». De même, quand McDonald’s a été mis en cause par le film de Morgan Spurlock, Super Size Me, le directeur en France de la chaîne de restauration rapide prend la plume pour admettre « l’influence de l’entreprise sur le comportement alimentaire des adultes et surtout des enfants ». 

À l’opposé, la gestion de la catastrophe de l’Erika par Total en 1999 restera comme un cas d’école… de ce qu’il ne faut pas faire. Après le naufrage du pétrolier, battant pavillon maltais et affrété par un armateur italien, l’entreprise a joué la carte de la distance, ce qui a été pris pour du mépris. « Il est resté la perception d’un groupe déclarant : Nous ne sommes pas juridiquement responsables, et d’un président, Thierry Desmarest, prêt à donner une journée de son salaire pour réparer les dégâts », analyse Thierry Libaert. 

Dans l’affaire Vel Satis, ce n’est pas non plus la compassion qu’a choisie Renault. Le constructeur lui a préféré la contre-attaque juridique. Qualifiant l’incident de « très improbable » dès le 4 octobre, il a porté l’affaire en justice trois jours plus tard. « Une crise, c’est la visibilité sur une faille, explique Seth Goldschlager. Il faut retourner la faille et montrer qu’on sait gérer la confiance de ses clients. » L’action en justice intervient comme une preuve que l’entreprise est sûre d’elle-même. 

« Quand une entreprise est impliquée dans une crise, explique Thierry Libaert, les gens ne lui font plus confiance pour dire la vérité. Ils exigent des informations de sa part mais sans la croire. Si vous ne montrez pas tout, vous serez alors suspectés de vouloir cacher quelque chose. » Réunir les informations de base, éviter les spéculations, expliquer ce que l’on fait et, surtout, ne jamais mentir : en période de crise, l’image de marque, déjà mise à mal, est délicate à gérer. D’où la nécessité de ne pas, en plus, prêter le flan aux critiques. 

C’est ce qu’ont fait les laboratoires Johnson & Johnson lorsqu’à l’automne 1982 leur produit vedette, le Tylenol, a provoqué la mort de sept personnes à Chicago. Avant que toute la lumière ne soit faite, James Burke, le président du groupe, a invité la presse et lui a ouvert les portes de ses usines. Les journalistes avaient le droit de tout voir, de parler à tout le monde. Parallèlement, le médicament, dont on découvrira que des gélules avaient été empoisonnées au cyanure par un maître chanteur, était retiré de la vente. Johnson & Johnson a attendu deux mois avant de lancer une gigantesque campagne publicitaire pour réintroduire ses gélules sur le marché dans un nouvel emballage hautement sécurisé. Il en a profité pour mettre ses concurrents au défi d’adopter les mêmes normes de sécurité que lui. Non seulement, le fabricant a retrouvé ses parts de marché mais les ventes ont même progressé de 30 % en quelques mois. 

Toutes proportions gardées, c’est cette démarche qu’a adoptée Renault en plaçant sous scellés la Vel Satis incriminée. Parallèlement, le constructeur a demandé à un expert indépendant d’examiner le véhicule. Ce que la justice lui a accordé en en désignant même… deux. En effet, si l’entreprise n’est plus écoutée, rien ne vaut la mise en place d’une stratégie d’alliance avec des experts crédibles. « Au moment de l’affaire des poulets à la dioxine, se rappelle Jeanne Bordeau, nous avons tout de suite formé un comité d’experts composé de vétérinaires et de diététiciens indépendants. Cela a contribué à asseoir une certaine crédibilité auprès des journalistes. » 

Une fois le gros de l’orage passé, la cellule de crise doit être allégée mais pas dissoute. Conserver une équipe réduite peut éviter les contre-coups imprévus de la crise. La compagnie ferroviaire britannique Railtrack en a fait l’expérience en 1999 après la collision de deux trains aux environs de la gare de Paddington, faisant 31 morts et 296 blessés. Les équipes de Railtrack se sont mobilisées séance tenante et ont très bien géré la crise à chaud. Tant et si bien que le drame, aux yeux de l’opinion, était une conséquence de la dérégulation des années Thatcher. 

Gerald Corbett, directeur de la compagnie ferroviaire, a décidé de lever le dispositif le jour même où la BBC organisait un grand débat sur l’accident et aucun représentant de Railtrack n’y a participé. L’image de la chaise vide laissée a provoqué un tollé et l’entreprise souffre encore de cette erreur. Comme le rappelle Thierry Libaert, en chinois, le mot crise (wei-ji) signifie à la fois danger et opportunité. 

Les mots de Renault analysés par un expert Pour Le Figaro Entreprises, Thierry Libaert, professeur à l’IEP Paris et à l’université de Louvain (Belgique), analyse le discours de Renault dans l’affaire de la Vel Satis. 

Lors de sa première interview, le 4 octobre, Louis Schweitzer qualifie l’incident de « très improbable ». Le terme « improbable » signifie que l’incident est possible mais qu’il ne sait pas. Cela génère un doute. 

– Ce qu’il aurait fallu dire : « Nous souhaitons rassurer nos clients et leur rappeler que Renault est un des leaders européens en matière de sécurité. » 

Un porte-parole de Renault déclare, le 5 octobre : « Scientifiquement, on a fait des contre-mesures () et on arrive à reprendre la main sur l’électronique sans aucun problème. » Cela veut dire que l’homme a perdu la main sur l’électronique. 

– Ce qu’il aurait fallu dire : « Nous prenons très au sérieux cet incident. » 

L’expertise du véhicule n’a fait apparaître « aucun dysfonctionnement », selon un communiqué du 6 octobre. L’expertise a eu lieu dans leur Technocentre. On ne les croit pas. 

– Ce qu’il aurait fallu dire : « Nous nous engageons à faire toute la lumière et mandatons des experts indépendants. » 

Renault annonce sa décision d’engager une action en justice. C’est un pari risqué. Cela peut permettre à Renault de rebondir mais aussi le replonger dans la crise s’il est pris en défaut. 

– Ce qu’il aurait fallu dire : « Nous attendons sereinement les résultats de l’expertise indépendante. » 

Renault cesse de communiquer sur « une affaire entre les mains de la justice ». Cela renforce l’image d’arrogance. 

– Ce qu’il aurait fallu dire : « Nous comprenons l’inquiétude de nos clients. Un numéro vert est à leur disposition. »

Interview CE SPÉCIALISTE DE LA GESTION DE CRISE DIRIGE EURO RSCG WORLDWIDE EN FRANCE.

STÉPHANE FOUKS «Il faut être préparé» 

Quels sont les ressorts par lesquels une crise se développe ? 

Stéphane FOUKS. Ils sont multiples car aujourd’hui les crises se manifestent dans le monde social, industriel, économique, politique ou financier. Une crise se développe souvent quand un événement et une mode entrent en résonance. Aujourd’hui, par exemple, on est beaucoup plus sensible aux enjeux alimentaires ou sanitaires, ce qui explique que les médias y prêteront plus d’attention. Cela dit, il y a aussi une part de chance ou de malchance qui fait que certaines crises se déploient et d’autres pas. 

Quelles sont les mesures à prendre quand une crise survient ? 

D’abord faire preuve de compassion : qui dit crise dit victimes de la crise. Si on ne commence pas par écouter la douleur des victimes, on n’aura aucune chance d’être entendu par la suite. C’est ce qui s’est passé lors du naufrage du Prestige. Le premier ministre espagnol, José Maria Aznar, ne s’était pas déplacé sur les plages. 

Ensuite, voire dans le même temps, vient la transparence. Si l’entreprise veut retrouver la confiance du public ce que nous appelons le temps de la parole vraie , elle doit expliquer sa méthode de travail, dire ce qu’elle sait et ne pas hésiter à dire aussi ce qu’elle ne sait pas. Elle sera d’autant plus crédible qu’elle sera capable de reconnaître ses propres limites. 

Enfin, au-delà de la compassion et de la transparence, il y a évidemment l’action. Le public est prêt à pardonner pourvu que l’entreprise lui démontre qu’elle a retenu les leçons d’une crise et qu’elle agit pour qu’elle ne se reproduise pas. 

Par exemple, les sociétés d’autoroute ont tiré les enseignements des chutes de neige qui avaient paralysé leur réseau en mettant en place des bulletins d’alerte météo. Face à la crise, les entreprises ont davantage une obligation de moyens qu’une obligation de résultats. Il leur faut surtout montrer qu’elles font tout ce qui est en leur pouvoir pour résoudre la crise. 

Quelles sont les erreurs à éviter ? 

Il y a deux erreurs symétriques. Faire l’autruche et se dire que si l’on n’en parle pas la crise ne nous touchera pas. C’est une grave erreur. Ou bien faire le coq et succomber à la surmédiatisation. Il s’agit de répondre aux journalistes, leur donner des éléments mais en même temps d’éviter l’emballement de la machine médiatique afin de garder la main. 

Comment s’y préparer ? 

On peut et on doit s’organiser avant qu’une crise survienne. Une entreprise sortira d’autant mieux d’une mauvaise passe qu’elle s’y était préparée avant, notamment en analysant ses risques et en travaillant sur des scénarios. Ensuite, elle devra définir une méthodologie fondée sur les trois temps de la crise : compassion, transparence, action. Elle devra aussi identifier des responsables chargés de prendre la parole et d’incarner l’entreprise. 

Comment organiser une cellule de crise ? 

Il faut bâtir un triangle vertueux entre le management, les juristes et les communicants. L’équipe doit être réduite mais peut être complétée, selon les cas, par un médecin, un directeur financier… Quand cela est fait, il faut penser aux problèmes logistiques car une crise déstabilise toujours l’entreprise. Il faut donc lui dédier un lieu spécifique, doté de lignes téléphoniques, d’accès Internet et d’équipements de téléconférence où tout le monde pourra se réunir, ou se parler, immédiatement. 

De quelle façon doit-elle fonctionner ? 

Les premières heures sont absolument vitales. La priorité est d’abord de comprendre ce qui se passe. Ensuite, il faut anticiper afin d’éviter d’avoir toujours un métro de retard sur ce qui va sortir dans la presse. Il faut donc toujours dire la vérité car c’est comme cela qu’on reprend la main. On n’est pas obligé de tout dire mais tout ce que l’on dit doit être vrai. 

La communication permet-elle de passer au travers d’une crise ? 

Absolument pas. La communication n’est qu’un moyen d’accompagner la gestion de la crise. Elle peut le faire bien ou mal et la différence pour l’entreprise est souvent décisive. Mais la communication s’efface toujours derrière le réel. 

Illustration(s) :  

Les dirigeants de Buffalo ne s’étaient pas préparés. L’addition fut salée.