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gérer une crise

« Il ne peut pas y avoir de crise la semaine prochaine : mon agenda est déjà plein ». Henry Kissinger

Comment gérer efficacement une communication de crise ?

Toute organisation, privée, associative ou publique sera un jour où l’autre confrontée à une situation de crise. Même si une crise est par nature inattendue et imprévisible, il n’en demeure pas moins que l’entreprise se doit d’être à tout moment prête à affronter pareille situation. En effet, l’anticipation de la communication de crise fait aussi partie d’une gestion de crise efficace. Par ailleurs, une situation de crise si elle est bien maîtrisée constitue un acquis pour l’entreprise désormais mieux aguerrie pour faire face à d’autres crises. Enfin, une crise peut aussi être une une opportunité. D’ailleurs, le mot chinois pour crise est « wei ji », l’idéogramme wei signifiant effectivement « danger » mais ji ayant plutôt le sens de « point de basculement » ou de « moment décisif ». … Parallèlement, ji signifie opportunité de changement, dans un sens positif.

« Les crises se suivent et ne se ressemblent pas. Elles sont pourtant toutes surmontables. » affirme Florian Silnicki, Expert en communication de crise.

L’impact d’une crise sera d’autant moins néfaste à l’entreprise qu’elle aura su mettre en place un dispositif efficace d’anticipation de sa communication de crise. Une crise ne ressemblant à aucune autre, il n’existe évidemment pas de solution préconçue pour la résorber. Il existe tout de même une méthodologie et des règles générales éprouvées que le dirigeant pourra appliquer avec intelligence et adapter à la situation à laquelle il fait face pour éviter les erreurs élémentaires de la gestion et de la communication de crise. L’objectif d’une communication de crise efficace étant de minimiser les dégâts de cette période trouble pendant et surtout après sa survenance. Quelles sont les règles à suivre et les attitudes recommandées pour affronter une période de crise ?

Il sera ici question d’étudier les stratégies visant à mieux appréhender une situation de crise et par conséquent à mieux la juguler. Partant de sa définition, nous étudierons ses évolutions ainsi que les stratégies à mettre en place selon les situations et les objectifs visés.

Qu’est ce qu’une crise ?

La littérature sur le concept de crise est abondante. Cela tient surtout du caractère polysémique du mot « crise ». Cependant, à l’origine, il faut bien reconnaitre que le mot nous vient du domaine médical. Il était alors utilisé pour désigner l’état fatidique d’une maladie ou son état critique. C’est ensuite que le mot s’est étendu à d’autres domaines y compris ceux concernant l’entreprise et ses divers métiers (économie, ingénierie, production…). La crise est au sens commun définie comme une rupture dans un équilibre. Dans son ouvrage « Some consequences of crisis which limit the viability of organizations« , Hermann définit le mot crise comme étant « une situation qui menace le but essentiel des unités de prises de décisions, réduit le laps de temps disponible pour la prise de décisions et dont l’occurrence surprend les responsables ». La crise est donc de façon consensuelle une situation inattendue et imprévisible qui menace les intérêts stratégiques de l’entreprise.

Pour Florian Silnicki, Expert en communication de crise qui dirige l’agence LaFrenchCom, « toutes les définitions du mot s’accordent unanimement sur deux points essentiels: – Le caractère inattendu qui justifie l’atmosphère de panique que suscite toute situation de crise dans l’organisation. Ce caractère inattendu suffit amplement à expliquer également le côté violent de toute crise. Tout rime alors avec incertitude et inconnu; – La menace que fait peser la crise sur les intérêts stratégiques de l’entreprise, c’est à dire l’essence même de son existence.« 

À ces deux points, certains auteurs ajoutent un troisième caractère qui est celui de la durée que mettent les ressources humaines de l’organisation mobilisées pour la circonstance à apporter une réponse à la taille de l’attaque subie. Une crise est en effet une épreuve pour tous les cadres de l’entreprise en ce sens que ce sont les fondements même de l’entité qui sont menacés. Ajoutée à cela, l’impréparation qui naît de l’effet surprise explique le vent de panique qui prend tout le monde au dépourvu.

Quelque soit la définition retenue, la crise constitue une menace directe à la réputation de l’entreprise. Ce actif chèrement acquis et qui, selon certaines études empiriques dont la plus célèbre est celle publiée par le cabinet Deloitte, s’évaluerait à 25% de la valeur de toute entreprise. La réputation est pourtant très fragile. Une simple rumeur suffit à l’ébranler, voire à la détruire.

Comment évolue une crise ?

Quand survient une crise dans une entreprise, des cadres sont dans l’urgence assignés à deux missions principales :

  • Localiser l’origine (interne ou externe) du dysfonctionnement ayant engendré la crise ;
  • Réunir la cellule de crise qui aura défini en amont avec précision le rôle qui revient à chacun de ses membres.

Il s’agit à ce moment de la crise de circonscrire l’information, de maîtriser ce qui est diffusé afin que cela n’échappe pas au contrôle de la cellule de crise dont la mission essentielle est de trouver une issue à la crise traversée par l’organisation. L’information qui vous échappe ne vous appartient plus. Le risque à ce niveau est qu’elle devienne l’apanage des médias qui feuilletteront sur votre dos pendant des jours. 

La cellule de crise est généralement constituée du directeur général, du directeur de la communication, du directeur juridique, du directeur du département où s’est produit l’incident ayant engendré la crise, ainsi que des collaborateurs dont les compétences seront jugées utiles. Dans certains cas, des experts extérieurs à l’entreprise (coach, communicants de crise, psychologues…) pourront être sollicités pour renforcer la cellule de crise.

Pour mieux appréhender la crise et faciliter la gestion de crise, les professionnels définissent quatre phases distinctes mais intrinsèquement liées. Il s’agit de:

  • La phase de genèse de la crise : l’entreprise se doit d’être prête à affronter à tout moment une situation de crise. Elle doit pour cela savoir identifier des signaux faibles qui sont des signes précurseurs pouvant à tout moment déclencher une crise. L’idéal étant d’avoir suffisamment anticipé pour tuer la crise dans son œuf;
  • La phase de tempête de la crise : ici, on est en plein cœur de la crise, les collaborateurs vivent des moments de panique. Les médias à l’affût ne manquent aucune occasion de dégrader cette atmosphère déjà suffocante. Les nerfs sont mis à rude épreuve.
  • La phase persistante ou chronique de la crise : la crise perd de son intensité. Les médias s’y désintéressent de plus en plus mais la crise est toujours là.
  • La phase de cicatrisation de la crise : c’est le retour au fonctionnement normal de l’entreprise. L’orage est passé. L’information étant une denrée périssable, l’actualité concernant l’entreprise n’intéresse plus autant les médias. Eux aussi sont passés à autre chose. L’information chasse une autre information.

Parfois, une crise semble terminée mais demeure à un état latent. Un micro-événement peut alors à nouveau raviver la flamme de la crise. Il est important de faire un bilan de la gestion de la crise, d’identifier les facteurs qui peuvent être à l’origine d’une réplique de cette crise. Grâce à des exercices de scénarisation, on peut mettre en place un dispositif adapté à chaque situation critique qui se présente. Il existe pour cela des bons réflexes de communication de crise. 

Avouer et reconnaître la crise : une stratégie efficace de communication et gestion de crise

Il s’agit ici de jouer la carte de la transparence. L’entreprise s’assure de gagner en crédibilité et de reconquérir une bonne partie de son public.

Selon que la crise est d’origine interne (défaut de qualité d’un produit) ou externe (contexte politique), la stratégie employée ne sera évidemment pas la même. Selon le contexte, plusieurs possibilités s’offrent à l’entreprise :

  • Assumer sans ambiguïté la situation et accepter d’en porter l’entière responsabilité. Mieux, proposer de prendre en charge les dommages causés aux victimes et aux consommateurs (retour des produits incriminés par exemple). L’entreprise y gagne du point de vue judiciaire, car elle s’évite des vagues de procès coûteux. Elle y gagne aussi du point de vue médiatique;
  • Exprimer son incompréhension et s’engager à mettre tout en œuvre pour un éclairci dans les plus brefs délais si les raisons de la crise n’ont toujours pas pu être décelées;
  • Partager la responsabilité avec d’autres acteurs externes (État, collectivités publiques…) en précisant dans ce cas pourquoi elle refuse de porter seule la responsabilité;
  • Circonscrire la crise à un seul de ses produits afin d’éviter une vague de boycott du public sur tous ses produits.

Le projet latéral : une stratégie risquée de communication et de gestion de crise

Cette stratégie est une forme de déni. Elle consiste à inviter le public à voir la crise sous un angle moins préjudiciable à l’entreprise. Cette stratégie risquée doit donc pour avoir l’impact escompté reposer sur un argumentaire solide et donc des preuves irréfutables auquel cas, le risque pourrait être plus grand pour l’entreprise. Elle peut ainsi :

  • Contre-attaquer en pointant du doigt un concurrent à qui profiterait les préjudices qu’elle subit. La concurrence internationale est dans ce cas le bouc émissaire de choix pour les multinationales;
  • Faire porter la responsabilité à un bouc émissaire, le plus souvent un acteur externe. l’État étant dans ce cas d’espèce la cible idéale;

Le refus catégorique : la pire des stratégies de communication et de gestion de crise

C’est une forme plus catégorique de refus. Il s’agit ici de nier l’existence même de la crise. Elle se présente sous quatre formes:

  • Faire silence radio dès le début de la crise : il n’y a pas de crise, donc rien à justifier;
  • Cesser de parler à un moment pour faire croire à l’opinion que la crise est finie;
  • Recourir au principe du « chaînon manquant », ce commanditaire extérieur à l’entreprise. Cette stratégie s’apparente à une théorie du complot;
  • Minimiser l’effet de la crise en attaquant par exemple les statistiques divulguées par les médias. Pour cela, l’entreprise doit s’assurer qu’il n’y a aucune fuite en son sein.

N’oubliez pas de clore «symboliquement» la crise. Il peut s’agir dans un premier temps de remercier tous ceux qui en ont été les acteurs, puis ensuite de prendre une initiative marquante (il peut s’agir tout simplement d’un message de remerciement de la part du PDG à tous ceux qui ont été en première ligne).